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Caso práctico de HBR: ¿Debería el C-Suite tener un asiento «ecológico»?

Afirmado en mejorar sus ecocrevisuales, una empresa debe debatir la necesidad de un director de sostenibilidad principal.
Caso práctico de HBR: ¿Debería el C-Suite tener un asiento «ecológico»?

Jennifer Brown, CEO de Narinex, un fabricante de componentes electrónicos con sede en Michigan, releyó la alerta de noticias en su pantalla. La compañía había perdido otro importante contrato con Glistrom, un competidor con sede en el Reino Unido al que había vencido regularmente. Llamó a su secretaria. «Sally, necesito a Herb Tyler y Laura Dyson de inmediato».

Pérdidas como estas no eran solo el flujo y reflujo normal de la negociación, y Brown quería la opinión de su director COO operaciones, Tyler, y su CFO, Dyson. Estaba decidida a mantener a Narinex en la cima.

Con 3.200 millones de dólares en ingresos y operaciones en América del Norte, Europa y Asia, Narinex había tenido un buen desempeño con Brown al frente. Uno de los favoritos de los analistas de Wall Street, había mantenido los costos bajos incluso cuando se expandía a nuevas líneas y mercados, y ahora se consideraba que Brown era innovador y duro. Siguiendo su dirección, Narinex había subcontratado parte de su I+D para introducir nuevas ofertas en el mercado más rápidamente, y había negociado contratos basados en el rendimiento que mantenían la cadena de suministro esbelta y media. También había vendido el jet corporativo y se negó a un coche de la compañía, para mostrar su compromiso de limitar los gastos generales.

En 20 minutos Dyson y Tyler estaban esperando a Brown. Estos altos directivos estaban acostumbrados a su citación urgente y a la posterior parrilla. Tyler también había visto el anuncio de Glistrom y sabía que Brown estaría ansioso. Se trataba de un acuerdo plurianual potencialmente valorado en 50 millones de dólares.

«Ya le he pedido a Ian que obtenga inteligencia competitiva de su equipo», dijo Tyler, refiriéndose a Ian Jones, el vicepresidente de ventas. «Mencionó que Glistrom está generando expectación en el campo».

«’Buzz’ no me dice mucho. ¿Qué tan rápido podéis convertir lo que tiene en algo en lo que podamos actuar?» Brown exigió.

Tyler y Dyson intercambiaron una mirada. «¿Podemos tener 24 horas?» Preguntó Dyson.

Con un asentimiento, Brown los envió a resolver el rompecabezas de Glistrom.

De la boca de los bebés

A las 9:00 de la noche siguiente, Brown estaba sentada en la encimera de su cocina con un plato de sopa de tomate y un memorando de dos páginas de Tyler y Dyson. Su análisis de las RFP anteriores frente a las actuales puso de relieve un área clara de preocupación: la sostenibilidad.

«Nuestra investigación inicial muestra que estamos en el objetivo de los precios y los términos. La información anecdótica sugiere que los competidores ofrecen codesarrollo de componentes personalizados, pero estamos seguros de que podemos igualarlo. Iniciativas anteriores para subcontratar algo de I+D han conectado a Narinex con una gran red de diseñadores globales. El mayor cambio en el mercado es un mayor énfasis en la sostenibilidad: algunos clientes miran más allá de los problemas de cumplimiento normativo, la forma en que manejamos los residuos, si nuestros proveedores pagan salarios justos e incluso si hemos eliminado la documentación impresa y hemos trasladado todo en línea. El gobierno federal de los Estados Unidos y Wal-Mart han incorporado las divulgaciones de sostenibilidad en sus RFP de compra, y creemos que la prevalencia de dichas divulgaciones seguirá creciendo. Glistrom contrató recientemente a su primer director de sostenibilidad (CSO), posiblemente en respuesta a estas presiones del mercado».

«¿Y qué son nosotros ¿haciendo al respecto?» Brown se preguntó en voz alta. Examinó el resumen de las iniciativas de sostenibilidad que la compañía ya había emprendido: instalar un techo verde en su planta alemana para reducir los costos de energía, reducir el embalaje en un tercio, trasladar la mayor parte de sus envíos internacionales a un proveedor con la flota aérea más eficiente en combustible y, sí, mover todo documentación en línea. Señaló que algunos esfuerzos habían producido recompensas notablemente rápidas y sólidas; otros tardarían años en confirmar un cierto retorno de la inversión. «Cumplimos con nuestra fabricación, pero ese objetivo se mueve según el país de fabricación y la recepción», indica el memorando. «Cuando las normativas son más estrictas y las especificaciones del cliente lo permiten, producimos productos con sustancias de menor costo que no serían aceptables en todas las regiones».

Al anotar el memorando, Brown recurrió a un informe sobre las prácticas ambientales de Narinex. Había sido preparado nada menos que por su nieta de 17 años como tarea escolar. Zoe se lo había enviado por correo electrónico unos días antes con una breve nota:

Gracias por tu ayuda para obtener información sobre esto, Nana. Deberías leerlo. No eras la peor compañía de la que hablamos, ¡pero tampoco eras la mejor! XOXO.

El análisis del adolescente fue refrescantemente directo, sin política corporativa ni ambición personal. La principal recomendación de Zoe: contratar a un OSC.

«No eras la peor compañía de la que hablamos, pero tampoco eras la mejor».

«De la boca de los bebés», murmuró Brown. Sabía que varias otras empresas habían nombrado OSC. Por lo general, se había resistido a contratar a un director para abordar el último desafío competitivo. Pero, ¿podría ser diferente la sostenibilidad? Tenía que admitir que no era experta. Ella envió un mensaje de texto a Tyler y Dyson para pedirles su opinión.

De la boca de la experiencia

Brown cruzó la pasarela que atravesaba el atrio de la sede de Narinex y miró hacia las nubes que se acumulaban. Las escupidas de lluvia comenzaron a salpicar las ventanas de cristal de tres pisos. En unos minutos, se reuniría con su equipo ejecutivo para discutir la situación de Glistrom. Gabateado en la parte superior del memorando de Dyson/Tyler metido bajo su brazo había un extracto del informe de Zoe: «La mejor práctica emergente es hacer de la sostenibilidad una responsabilidad de la C-suite».

Fuera de la sala de conferencias Delphi, respiró profundamente y abrió las puertas con una palpitante. A un lado de la mesa estaban Dyson; Stanley Samson, director de comunicaciones; y Hans Stevenson, director global de I+D, que recientemente había asumido ese puesto tras una exitosa temporada en la sede europea de Narinex en Hamburgo. Al otro lado estaban Ian Jones y Herb Tyler. Brown recurrió primero a su jefe de ventas. «Muy bien, Ian, hagámoslo. ¿Qué diablos pasa ahí fuera?»

Ian Jones sonrió con pesar. Había estado en ventas en Narinex durante 20 años, aumentando gradualmente durante el mandato de tres directores ejecutivos antes de Jennifer Brown. Le gustaba su manera sensata y su voluntad de interactuar con los clientes. «Glistrom está en rollo», dijo. «No nos están superando en precio y su servicio siempre ha sido bueno. Laura me contó este ángulo verde, y creo que está en algo. Su director de sostenibilidad ha estado en todas partes recientemente: en conferencias, programas de noticias por cable e incluso blogueando. Los clientes están cada vez más preocupados por esto, y Glistrom tiene una historia mejor que contar que nosotros. A mis padres en el campo se les pregunta mucho al respecto».

Stanley Samson lo subió. «Se llama Maria Capelli. He estado rastreando sus clips». Brown recordó haber oído hablar de la cita de Capelli. «Estuvo callada unos seis meses, probablemente aprendiendo las cuerdas. Pero este otoño, ha tomado algo todos los días o dos. No sé si Glistrom está haciendo más que nosotros en temas ecológicos, pero ciertamente están elevando su perfil. Me encantaría poder hacer que eso suceda para nosotros».

«Bueno, ¿no deberíamos tener nuestros propios clips?» preguntó Dyson. «Tenemos nuestra propia historia y Jennifer la puede contar. ¿No es aún más poderoso tener este mensaje desde lo más alto? De hecho, la única crítica que he escuchado sobre Glistrom es que hablar a través de un sustituto debilita su mensaje». Herb Tyler asintió de acuerdo.

«Somos bastante buenos en algunas áreas, pero sobre todo en aquellas en las que nos volvimos ecológicos porque redujo los costos», respondió Samson. «No quiero que nos acusen de lavado ecológico. Podría deshacer todo nuestro buen trabajo». Miró a Tyler. «Sinceramente, nuestro progreso ha sido en gran medida inadvertido. ¿Verdad, Herb?»

Tyler estuvo de acuerdo. «En términos de fabricación y operaciones, esto ha sido principalmente un problema de costos y cumplimiento normativo. No estamos a la cabeza de la clase. Y llegar allí significa realizar un seguimiento e informes complejos y costosos no solo de nuestro impacto directo, sino también del de nuestros proveedores y sus proveedores. Francamente, algunas partes de nuestra cadena de suministro prefiero no verlas en las noticias de la noche. ¿Recuerdas cuando la Acción Verde Global nos persiguió en Taiwán?»

Brown y los demás recordaron bien a los manifestantes que habían arrojado barriles vacíos marcados con una calavera y tibias cruzadas en la fuente decorativa frente a las principales instalaciones asiáticas de Narinex el año anterior. Afortunadamente, solo el capítulo local de la organización activista había participado y la cobertura mediática era escasa. Brown había enviado a Tyler para pacificar al grupo con el compromiso de revisar las prácticas de la compañía. Después de ajustar algunas cosas que no tenían ningún impacto en el costo, el problema desapareció. Pero las imágenes de vídeo de la protesta seguían siendo fácilmente accesibles en línea.

«Retrocedamos un momento», dijo Brown. Ella alentó la discusión animada entre su equipo ejecutivo, pero a veces llevó al caos. «Ya me has convencido de que los problemas de sostenibilidad son reales. El desafío es qué hacer con ellos. No podemos darnos el lujo de perder negocios con Glistrom ni con nadie de forma regular. Por otro lado, ser, en palabras de Herb, «cabeza de clase» suele ser un código para «caro».

Laura Dyson se insertó. «Y, en su mayoría, son cosas que nunca hemos hecho antes; calcular la rentabilidad es una tarea complicada. Gran parte del ahorro de costes se basa en proyecciones cuyas hipótesis subyacentes pueden no ser válidas a lo largo del tiempo. En algunos casos, es posible que tengamos que absorber los aumentos de costos a corto plazo para obtener el beneficio a largo plazo».

«Lo que me preocupa», dijo Brown, «es que veo y oigo tácticas pero no estrategia. ¿Podría un CSO juntarlo todo? Hans, acabas de volver de Europa. ¿Qué piensas?»

«Creo que hemos estado haciendo las preguntas equivocadas», respondió Stevenson. «No importa si vamos ojo por ojo con Glistrom en las contrataciones de ejecutivos. El brillo de Maria Capelli se apagará pronto. Con el debido respeto, ni siquiera se trata de RFP. Es si ser más ecológico que Glistrom y el resto de nuestros competidores nos ayuda a aprovechar la ventaja competitiva. Si el mero cumplimiento nos da todos los beneficios posibles, paremos ahí. Pero creo que tenemos una oportunidad estratégica mayor y una OSC puede ser un catalizador». A Brown siempre le había gustado Stevenson y supuso que podría querer ser CSO. Se preocupaba por los problemas y conocía el negocio en frío. Sería un movimiento profesional desafiante para él.

Stevenson continuó explicando cómo el mayor ahorro de costes de su división en los últimos tres años —un cambio en el abastecimiento que hizo que la línea de componentes Emerald fuera un 20% menos costosa de producir— era atribuible a la normativa RoHS de la Unión Europea que rige las sustancias peligrosas. «Si un CSO, un campeón interno, puede tomar un problema de cumplimiento normativo y utilizarlo para catalizar la innovación real en toda nuestra empresa, dejaremos a Glistrom en el polvo. Y luego tendremos una gran historia que contar», concluyó.

«Hans, ciertamente me impresionó lo que tu equipo hizo con Emerald, pero no olvidemos que obtuviste excelentes resultados con los recursos existentes», dijo Dyson. «No necesitábamos un nuevo puesto de nivel C ni los gastos generales que habría conllevado. Y lleva hasta un año poner en marcha una nueva función». Le disparó un vistazo a Brown. «Hans, tú, Herb y el resto de este equipo podéis hacer frente a estos problemas».

Ian Jones devolvió la discusión a Brown. «Jennifer, ¿qué piensas?»

Brown hizo una pausa por un momento. «No quiero que el equipo ejecutivo sea más grande de lo necesario, especialmente no para mostrar. Y he visto a sustitutos diluir un mensaje. Sin embargo, estos problemas pueden desafiar algunas partes muy preciadas de nuestra cultura. Estamos ansiosos por que esto se acabe, y el equipo de ventas necesita una historia para compartir ahora. A veces necesitas a alguien que defienda un nuevo punto de vista».

«No quiero que el equipo ejecutivo sea más grande de lo necesario, especialmente no para mostrar. Y he visto a sustitutos diluir un mensaje».

«¿No es para eso para lo que están los consultores?» preguntó Dyson. «Pueden aportar rápidamente conocimientos especializados y podemos encargarles específicamente de atacar a las vacas sagradas. Tenemos un historial de contratación de consultores que hacen el trabajo».

«Solo una persona con información privilegiada puede hacer que esta parte de nuestro ADN», le contestó Stevenson. «Los consultores no se invertirán a largo plazo».

«O si lo son, nos costará una fortuna», bromeó Dyson. «Insider o forastero, solo quiero asegurarme de que las prioridades de algunos clientes no nos distraigan de satisfacer las necesidades del resto. Todavía tenemos muchos clientes que se preocupan más por los costes que por los materiales biodegradables».

«No tantos como solíamos hacerlo», dijo Brown. «No tantos como solíamos…»

¿Debería Narinex contratar a un CSO?

Peter Graf es el director de sostenibilidad de SAP.

Narinex debería contratar a un CSO si su equipo directivo cree que una estrategia empresarial sostenible es fundamental para el éxito de la organización. Una transformación en toda la empresa requiere un líder de nivel C a tiempo completo que pueda superar las rivalidades departamentales y ver la sostenibilidad como parte integral de los principios empresariales de la organización. Dado que Brown es considerada como una CEO innovadora que lidera con el ejemplo, parece estar lista para dar este paso adelante.

Un cambio en toda la empresa requiere un líder de nivel C a tiempo completo.

Los ejecutivos de Narinex reconocen que la empresa debe ofrecer más que precios competitivos y condiciones comerciales favorables para obtener una ventaja competitiva en la actualidad. De hecho, apenas escapó al daño de marca global de la protesta en Taiwán. Comunicar las iniciativas sostenibles existentes simplemente como estrategia a corto plazo para contrarrestar las presiones del mercado no es una opción viable, ya que deja a Narinex expuesto a cargos de lavado ecológico. Es preocupante que algunos miembros del equipo de Brown se preocupen más por el costo potencial de contratar a un CSO que por el elevado precio de la pérdida de marca.

Sin embargo, afortunadamente, Brown aprecia que muchos aspectos del negocio deben cambiar antes de que la sostenibilidad pueda adoptarse como una prioridad estratégica. Debe considerar tres puntos clave al decidir si contrata a un CSO.

En primer lugar, la transformación sustancial exige un compromiso en los directivos. Para ser eficaz, una OSC debe trabajar en estrecha colaboración con el CEO para desarrollar una misión de sostenibilidad para la empresa y toda su cadena de suministro. Para ganar confianza y credibilidad, Narinex necesita gestionar de manera holística los riesgos y oportunidades económicos, ambientales y sociales. Un enfoque tan amplio requiere equilibrar la rentabilidad a corto y largo plazo mediante prácticas empresariales más sostenibles.

En segundo lugar, la empresa debe aceptar que los clientes, socios, empleados, inversores y gobiernos la exigirán a nuevos niveles de responsabilidad. Sus prácticas empresariales sostenibles, incluido el desarrollo de productos, deben respaldar estas demandas cambiantes.

En tercer lugar, Narinex debería reducir los costos al ser más eficiente con energía y recursos. Una CSO podría ayudar a Brown no solo a reducir la huella de carbono de la empresa y a alcanzar otros objetivos de sostenibilidad, sino también a tener un impacto positivo en los resultados. El director de I+D, Hans Stevenson, explicó cómo una de las divisiones de Narinex, impulsadas por la normativa RoHS en Europa, había reducido significativamente los costes mediante un cambio en el abastecimiento de una línea de productos. Una CSO iniciaría aún más innovación en toda la organización.

Para iniciar este proceso de transformación, aconsejo que una nueva CSO designada tome estos cinco pasos:

1. Descubra qué es lo que realmente importa para las partes interesadas y qué es lo que realmente importa para la empresa.

2. Trabaje con el equipo de liderazgo en una visión de cómo la empresa adoptará la sostenibilidad como una prioridad estratégica.

3. Cree un plan quinquenal para proyectos de eficiencia energética y de recursos y determine cómo medir el retorno de la inversión. Comprender el ciclo de vida de los componentes fabricados y colaborar con la cadena de suministro para mejorar el impacto social y medioambiental de los productos.

4. Identifique los patrones futuros de demanda de los clientes y contraiga el diseño, las operaciones, los socios del «ciclo de vida del producto» y la cadena de suministro para que el producto final sea más competitivo. Considera qué nuevas ofertas querrán comprar los clientes.

5. Enfatice la sostenibilidad con los empleados de Narinex. Informar públicamente el progreso de los objetivos definidos a corto y largo plazo.

Solo con un enfoque tan múltiple puede tener éxito un nuevo CSO de Narinex.

Muhtar Kent es el presidente y CEO de Coca-Cola.

¿Tiene Narinex simplemente un problema de percepción o un problema empresarial fundamental? Creo que esa es la verdadera pregunta y, en este caso, me temo que el nombramiento de una CSO podría tener consecuencias no deseadas, como hacer que las personas de la empresa vean la sostenibilidad como un problema de cumplimiento burocrático, no como una estrategia global. Woe es la empresa que trata la sostenibilidad como algo tangencial para el negocio y no como parte integral de su crecimiento.

Claramente, Narinex tiene algunos problemas estructurales, de transparencia, de gobernanza y de rendición de cuentas. El incidente en Taiwán, que debería haber sido una llamada de atención, subraya al menos tres cuestiones: una grieta en los cimientos de la calidad de los proveedores de Narinex; la omnipresencia global de la conciencia y el activismo medioambientales; y la ingenuidad de los ejecutivos de Narinex al suponer que habían esquivado una bala con esta protesta local. Los acontecimientos recientes y de alto perfil ilustran cómo la falta de supervisión de los proveedores y las malas comunicaciones pueden paralizar a las poderosas marcas globales.

Con la proliferación de YouTube, Facebook y otras redes sociales, sin mencionar la cobertura de noticias 24/7, nada es local por mucho tiempo. Un pequeño incidente, incluso uno del año anterior, puede convertirse en un enorme problema de reputación si surgen situaciones similares a nivel mundial y dan nueva moneda al antiguo evento.

En este caso, el CEO debe llegar a comprender que su empresa tiene un problema empresarial fundamental. La sostenibilidad nunca debe percibirse simplemente como un asunto medioambiental, de cumplimiento o, lo que es más ingenuo, de relaciones públicas. Se relaciona con muchos otros elementos que son la base de la gestión de un negocio exitoso y en crecimiento.

Añadir otra capa de burocracia en forma de una CSO no es la respuesta.

Añadir otra capa de burocracia en forma de una CSO no es la respuesta. Por eso, en Coca-Cola el rol de CSO forma parte de mi trabajo como CEO. Sugiero que cualquier CEO haga cuatro preguntas críticas a la hora de sopesar la decisión de crear un puesto de CSO:

1. ¿Quién tendría más influencia dentro de la empresa para defender y lograr un cambio positivo, un CEO o un CSO?

2. ¿Quién movilizaría mejor a los proveedores y tranquilizaría a los clientes?

3. ¿Quién es, en última instancia, más responsable ante el consejo de administración, los accionistas, los responsables políticos gubernamentales y las ONG?

4. ¿Quién tendría una mejor comprensión de la relación entre la sostenibilidad y la estrategia y visión corporativas?

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es el CEO, entonces Brown necesita asumir el papel ella misma. Por supuesto, esa decisión conlleva enormes responsabilidades. Brown tendrá que enfrentarse a una enorme curva de aprendizaje, pero si adopta este papel, busca asesoramiento constante y lidera con el ejemplo, Narinex podría convertir esta importante decisión en una oportunidad para lograr un crecimiento significativo y obtener una ventaja competitiva.


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