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Casi listos: cómo avanzan los líderes

En la parte superior de una empresa, un proceso de clasificación sutil revela quién podría convertirse en CEO y quién no. La ironía es, lo que te hace un contendiente no es suficiente para hacerte un ganador.
Casi listos: cómo avanzan los líderes
Resumen.

Reimpresión: R0501D

La mayoría de los sucesores de CEO designados son talentosos, trabajadores y lo suficientemente inteligentes como para llegar hasta el último camino, pero no consiguen conseguir el mejor trabajo. De lo que no se dan cuenta es que las cualidades que les ayudaron en su ascenso a la posición número dos no son suficientes para impulsarlos al número uno.

Además de dirigir bien sus negocios, explica el autor, los posibles directores ejecutivos deben dominar el arte de formar coaliciones y ganar apoyo. También deben agudizar su autoconciencia y su sensibilidad hacia las necesidades de los jefes y compañeros influyentes porque, por lo general, reciben pocos comentarios sobre el desempeño una vez que están en camino de convertirse en CEO. De hecho, la capacidad de captar señales sutiles suele ser una parte importante de la prueba.

Cuando la sucesión no va bien, o fracasa del todo, muchas personas pagan el precio: los empleados dependen de un traspaso sin problemas en la parte superior, los inversores esperan un liderazgo continuo y las familias desarraigadas cuando los empleos no dan resultado. Entre los culpables se encuentran las juntas directivas que no vigilan de cerca el proceso de sucesión, las organizaciones de recursos humanos que deberían tener la capacidad de ayudar pero no están a la altura de la tarea, y los directores ejecutivos que hacen un mal trabajo entrenando a posibles sucesores.

Pero el aspirante a CEO también tiene cierta responsabilidad. Puede aumentar drásticamente sus posibilidades de éxito si comprende el punto de vista de su jefe, conoce sus propias limitaciones y gestiona lo que el psicólogo Gerry Egan ha llamado la «organización en la sombra» —el lado político de una empresa, caracterizado por relaciones y alianzas tácitas— sin que lo etiqueten como» político». Sobre todo, debe aprender a comportarse con un nivel de madurez y sabiduría que indique que está listo, no casi listo, para ser director ejecutivo.


Poco después de ser elegido presidente de los Estados Unidos en 1960, John Kennedy le ofreció a Robert McNamara, entonces presidente de Ford, el puesto de secretario del Tesoro. McNamara rechazó la oferta, diciendo que no estaba calificado para el trabajo. Entonces, Kennedy le ofreció el puesto de secretario de defensa. Cuando McNamara volvió a obscurecer por la misma razón, un frustrado Kennedy exclamó: «Bob, ¡tampoco hay escuela para aprender a ser presidente!»

El liderazgo en la cima nunca es fácil ni siquiera para las personas más experimentadas. Para alguien que asume el puesto de CEO por primera vez, dominar las nuevas habilidades y resolver las incertidumbres que acompañan al puesto puede ser un desafío abrumador. Por lo tanto, no debería sorprendernos que la suite esquinera tenga una puerta giratoria. El Centro de Liderazgo Creativo ha estimado que el 40% de los nuevos directores ejecutivos fracasan en sus primeros 18 meses. Además, la tasa de abandono va en aumento: en un estudio de 2002, el centro descubrió que el número de directores ejecutivos que abandonan sus puestos de trabajo había aumentado un 10% desde 2001. Como señala un informe reciente de la firma de outplacement Challenger, Gray & Christmas: «El mayor desafío que se avecina sobre las empresas estadounidenses es encontrar directores ejecutivos sustitutos».

Ese es un problema para los aspirantes a jefes ejecutivos. Mira lo que sabemos sobre las experiencias de los sucesores designados como CEO: ejecutivos talentosos y trabajadores que tuvieron éxito en cada etapa de su ascenso al segundo puesto. Una investigación realizada en la década de 1990 (por Michael Watkins, de la Escuela de Negocios de Harvard y yo) demostró que, cuando se ascendió desde dentro de una organización, menos de la mitad de las personas que alcanzaron el segundo puesto esperando ganar el título de CEO terminaron en el puesto. También vimos que más organizaciones salieron de sus propias filas para contratar a sucesores designados, pero, una vez contratados, solo una cuarta parte de estos candidatos lograron ser nombrados CEO o permanecer en el puesto de CEO durante más de dos años.

Claramente, hay una necesidad urgente de que los directores ejecutivos y los consejos de administración tengan un proceso de sucesión eficiente y eficaz, pero pocos lo hacen. Si bien los departamentos de RRHH deberían estar impulsando el proceso, la mayoría no tiene las habilidades para traducir las mejores prácticas ni la credibilidad ante los consejos de administración para generar un impacto. Muchas corporaciones, incluso las empresas familiares, en las que está en juego la seguridad financiera de generaciones, ni siquiera llegan tan lejos como tener un plan. Una encuesta realizada en 2002 por el MassMutual Financial Group y el Instituto de Empresas Familiares George and Robin Raymond mostró que, aunque el 40% de los presidentes y directores ejecutivos encuestados planeaban jubilarse en un plazo de cuatro años, el 55% de los mayores de 61 años no habían decidido un plan de sucesión.

Pero los posibles directores ejecutivos también deben asumir la responsabilidad de su éxito. Con demasiada frecuencia, no reconocen que las cualidades que deben demostrar para dar el salto de probable sucesor a CEO son diferentes de las habilidades en las que confiaron para llegar al segundo puesto. Además de sobresalir en la gestión de sus negocios, los aspirantes a CEO deben dominar el arte de formar coaliciones y ganar el apoyo de personas que son competidoras. Estos son elementos de lo que el psicólogo Gerry Egan ha llamado la «organización en la sombra», el lado político de una empresa, caracterizado por relaciones tácitas, alianzas e influencia ejercida por las coaliciones. Debido a que, en la mayoría de los casos, los aspirantes a CEO reciben pocos comentarios prácticos una vez que se convierten en sucesores designados, deben agudizar su autoconciencia, así como su sensibilidad hacia los deseos y necesidades de los jefes y compañeros influyentes; deben aprender a comportarse con un nivel de madurez y sabiduría que indica a las juntas directivas y a los directores ejecutivos que están listos, no solo casi listos, para ser directores ejecutivos.

La diferencia de sucesión del CEO

¿Por qué es única la sucesión de alto nivel? Para responder a esa pregunta, tomemos el caso de Dennis (los nombres de los ejemplos a lo largo de este artículo han sido cambiados). Dennis iba por la vía rápida desde el principio. Graduado de la Ivy League, pasó tres años en un programa de capacitación en ventas de líderes de la industria, obtuvo su MBA en una de las mejores escuelas y completó un programa de capacitación financiera en otra empresa líder en la industria. Después de 18 meses, se trasladó al departamento de marketing allí, luego a un puesto de gerente de sucursal durante unos años. A continuación, saltó a un competidor para convertirse en gerente de país («Tuve que conseguir mi boleto internacional»); los récords de ventas se establecieron en su mercado. Cinco años después, fue nombrado vicepresidente sénior de mercados emergentes.

Poco después de eso, Dennis se fue para convertirse en el sucesor designado como CEO en una empresa de una industria diferente, donde no estaba familiarizado con los productos y la tecnología. «No estaba mirando», dijo, «pero sabía que podía correr algo más grande. Estaba lista. Tenía 44 años y [el director de COO y CEO de la empresa que había dejado] tenía cincuenta años… y había gente talentosa entre ellos y yo. Salir de allí era la forma de ser CEO más rápido». En la escuela de negocios, se había fijado el objetivo de convertirse en CEO a los 50 años. «A medida que me acercaba a la cima, me sentí más seguro de que alcanzaría ese objetivo. Había estado en cuatro empresas exitosas donde había visto de cerca a los directores ejecutivos. No estoy diciendo que sea mejor de lo que eran, pero sabía que podía hacer su trabajo».

El plan de sucesión aprobado por la junta directiva consistía en que Dennis entrara como director de operaciones, con marketing, ventas, fabricación, ingeniería y servicios bajo su responsabilidad, mientras que el personal de alto nivel (el director de recursos humanos, el CFO y el asesor general) más I+D permanecieron bajo la dirección de Harvey, presidente y CEO. El papel de presidente seguía sin cumplirse. Si las cosas iban bien durante los primeros 18 meses, Dennis se llevaría ese título. En un año más, se convertiría en CEO, y seis meses después de eso, Harvey se retiraría.

Aunque tuvo éxito a lo largo de los años, la nueva compañía de Dennis había visto su tasa de crecimiento lenta a medida que la cuota de mercado se erosionaba. «Todo era cuestión de números», dijo Dennis. «Me trajeron porque todos sabían que encontraría la manera de hacerlos. No necesitaba conocer la tecnología siempre y cuando pudiera reducir los costos, administrar la marca y obtener un servicio que respondiera mejor. Estaba justo en mi callejón». En menos de 18 meses, racionalizó la fabricación, se reorganizó para acelerar la toma de decisiones, reemplazó a muchas personas que creía que no podían desempeñar a un nivel superior y ayudó al balance a través de un nuevo programa de inventario justo a tiempo. Admitió que había más resistencia a los cambios de la que había anticipado y que Harvey había recomendado avanzar más gradualmente e involucrar a algunos de los gerentes mayores en mayor grado. Dennis se quejó conmigo: «Rellené [a Harvey] en todo, y nunca dijo que no. … Pudo haber vetado cualquiera de estas cosas, pero nunca lo hizo. … Sabía que iban a dar sus frutos».

Pero antes de que Dennis estuviera allí dos años, Harvey pidió su renuncia, diciendo que las cosas simplemente no habían salido como todos habían esperado. Dijo que él y la junta habían decidido ascender al CFO a presidente. Harvey no le dio ningún comentario a Dennis, explicando que «realmente no habría ningún propósito» al hacerlo. Añadió que Dennis había aportado mucho valor a los accionistas y debería sentirse bien con lo que había logrado: que todavía era joven y que sería CEO en algún lugar.

Aunque la compañía proporcionó un generoso paquete de indemnización, Dennis estaba enojado, argumentando que había sido engañado y utilizado. Le pregunté por qué creía que no había conseguido el trabajo para el que se había preparado tan cuidadosamente. «Sabes, Dan», respondió, «hice todas las cosas correctas… las cosas que el negocio necesitaba. Para mí, todo fue por la política. El ingeniero, el director de fabricación y [el director] de I+D estaban en contra de los cambios que estaba haciendo. … Querían mantener las cosas como estaban para poder mantener su poder… y pusieron a la gente en mi contra. Y a Harvey no le gustan los conflictos. Podría haberle dicho a estos tipos que se pusieran en marcha con el plan, pero lo evitó porque iba a ser una conversación difícil».

Dennis es un ejecutivo talentoso, pero su reacción es una señal de por qué fracasó. Es poco probable que alcance su objetivo hasta que deje de culpar a los demás y considere lo que hizo o no hizo para causar su situación. Para empezar, su convicción de que hacer los números es lo que se necesita para asegurar el trabajo superior está fuera de lugar. Si bien esto es importante, no basta con diferenciar a un candidato a CEO talentoso de otro. Además, el tiempo de Dennis como COO no pretendía mostrar las habilidades que lo llevaron al puesto número dos. Más bien, fue una prueba de su capacidad para gestionar sus relaciones y alianzas más importantes. En cierto sentido, por lo tanto, Dennis tenía razón: la política lo deshizo. Sin embargo, las aptitudes políticas son esenciales para un CEO. Dennis descuidó ver que necesitaba la ayuda de otras personas para tener éxito en este nivel y que su prueba era demostrar que era capaz de abrazar una nueva cultura, encontrar valor en ella y apreciar perspectivas distintas a las suyas. Dennis también se equivocó al esperar que Harvey eliminara la oposición, o incluso que señalara su existencia. Entender a quién debe ganarse según tu punto de vista es una parte clave de la gestión del proceso de sucesión.

Las trampas de la sucesión del CEO

Cuando los aspirantes a CEO se concentran en hacer más de lo que han hecho para tener éxito, suelen dedicar muy poco tiempo a cultivar relaciones importantes, especialmente con sus jefes. Piense en Vince, un gerente que cambió la división más grande de una empresa de consumo en dificultades en menos de un año. La empresa había desarrollado una cultura corporativa en la que la duración del servicio contaba más que el rendimiento. Vince avanzó hacia una mentalidad de desempeño reemplazando a algunas de las personas que más se resistieron al cambio e introduciendo un sistema de medición del desempeño que dejó claro a los miembros de su organización lo que se esperaba de ellos. Al mismo tiempo, su estilo informal y su accesibilidad transmitían a las personas que las valoraba y sus contribuciones. Los empleados rápidamente llegaron a confiar en Vince y se alinearon detrás de él y lo que quería hacer.

El problema era que Vince nunca desarrolló una relación con su jefe. Sus reuniones individuales regulares pronto se volvieron mecánicas, y con el tiempo, Vince incluso dejó de prepararse para ellas. «No habla de cosas estratégicas. Simplemente hace check-ins en lo que ya estoy haciendo», se quejó Vince. «Es como si pensara que no me estoy encargando de estas cosas». Después de 18 meses, desanimado de que el CEO no lo tratara como sucesor, Vince buscaba otro trabajo. No se había detenido a analizar lo que el CEO prestaba atención o esperaba de las personas mayores. En particular, no comprendió que era más importante desarrollar una relación con su jefe que para su jefe crear una con él. Vince no entendía que su prueba era demostrar que era lo suficientemente perceptivo y flexible como para adaptarse al estilo de su jefe, que difería del que estaba acostumbrado.

Incluso si los posibles directores ejecutivos logran relacionarse bien con sus jefes, algunos no muestran la capacidad suficiente para «elevarse», en otras palabras, para obtener la perspectiva que se espera de los directores ejecutivos. Piense en Leigh, un talentoso ejecutivo que había crecido internamente a través de una sucesión de puestos de administración operativa en una empresa manufacturera dependiente de la tecnología. Debido a que no era ingeniera, Leigh tuvo que trabajar más duro y estar más preparada que la mayoría de sus compañeros entrenados técnicamente. Aunque lo veía como injusto, admitió que me había «convertido en un gerente más completo y completo. … Tuve que aprender mucho más para hacer mi trabajo porque no estaba segura de poder recibir apoyo [necesitaba]». Su arduo trabajo y estilo sin quejas fueron notados por el CEO años antes de que Leigh fuera ascendida al puesto número dos. «Sabía por lo que estaba pasando», dijo la CEO, «pero nunca mostró lo difícil que era para ella. Creo que la hizo más dura, más madura. … La amplió; aprendía dos o tres trabajos a la vez, no solo uno».

Pero poco después de que Leigh se convirtiera en COO, su jefa comenzó a preguntarse si podía manejar el mejor trabajo. «No me preocupaba que no pudiera manejar a los hombres a los que golpeaba [ahora compañeros o subordinados] o que se resistieran a hacer lo que ella les dijo. … Entendieron los puntos fuertes de Leigh tan bien como yo. Es porque no estaba segura de si podía elevarse». Pasó a describir las quejas de los gerentes de Leigh sobre no tener suficiente libertad para dirigir sus operaciones. «[Ella] ser demasiado controladora no era mi experiencia con ella, así que lo comprobé yo mismo. Descubrí que estaba saltando para resolver los problemas en lugar de asegurarse de que su gente los resolviera. Hacer las cosas ella misma era la forma en que se había adelantado, pero no entendía que a este nivel la iba a arrastrar a demasiados detalles. Si un grupo de trabajo no se movía lo suficientemente rápido, ella se reuniría con él para poner las cosas en movimiento en lugar de mantenerse por encima de él, exponiendo lo que tenía que suceder, y responsabilizar al líder del comité. Lo mismo ocurrió con ella [informes directos]. Si uno de ellos acudiera a ella con un problema, ella le daría la respuesta en lugar de guiarlo para que lo encontrara él mismo». Aunque Leigh estaba «dirigiendo un barco realmente apretado, y todas las cosas correctas estaban sucediendo, la forma en que operaba le impidió mirar hacia afuera tres o cuatro años, ver dónde se veía amenazada nuestra ventaja [tecnológica], preguntando qué estaba haciendo [nuestro principal competidor] que aún no habíamos pensado, y realmente probándola gente para ver si pueden pasar al siguiente nivel».

Si hubieran sido informados sobre las preocupaciones de sus jefes, tanto Vince como Leigh podrían haber cambiado sus situaciones. Pero cuando se le sugirió que la jefa de Leigh le diera su opinión, dijo sin entusiasmo: «Puedo decírselo a ella». El jefe de Vince dijo: «No, quiero ver si Vince lo consigue por su cuenta». Estas reacciones subrayan una sutil realidad de la vida a este nivel: los aspirantes a directores ejecutivos no pueden esperar mucha ayuda para pasar al primer puesto. Las juntas directivas y los directores ejecutivos darán solo la más mínima indicación del comportamiento que esperan. No es que quieran que el número dos venga conociendo todas las respuestas. Más bien, quieren ver si una candidata es sensible a las señales sutiles y puede ajustar su comportamiento en consecuencia. Es más probable que los directores ejecutivos y los presidentes hagan pruebas que asesoren.

La conciencia de las señales es más que escaparatismo cuando se trata de intentar ganar el puesto número uno. Esto se debe a que las relaciones en la parte superior son muy escrutinizadas y el aspirante a CEO siempre está en el centro de atención. En este nivel, un alto directivo obtiene una ventaja al preocuparse por lo que es mejor para toda la empresa, así como por lo que es bueno para las unidades que le informan. Tomemos a Helen, líder en una gran corporación global a la cabeza de su industria. Algunos la veían como la sucesora lógica del CEO. Tenía fuertes habilidades interpersonales complementadas por el encanto y la humildad, cualidades raras en su compañía. Su ascenso por la escalera fue rápido; a mediados de los cuarenta, estaba reportando al CEO y dirigiendo la parte más rentable de la corporación. Ahí fue cuando la carrera de Helen se estancó.

Su CEO explicó que ella era «importante para esta empresa en muchos sentidos, pero una gran razón por la que probablemente nunca podría ser CEO era la desventaja de la lealtad». Aunque a menudo hablaba de la necesidad de trabajar en equipo entre sus compañeros, no siempre actuaba como jugadora de equipo. Hizo de la lealtad a ella y a su agenda el precio de la admisión a su círculo íntimo. Ella se resistió a permitir que su mejor gente se mudara a otras partes de la corporación, especialmente si eso significaba que estarían trabajando para otro contendiente al CEO. El CEO tenía algunas preocupaciones sobre ella. En primer lugar, su comportamiento reveló que le importaba más el éxito de su propia unidad que el éxito de la organización en general. En segundo lugar, mantuvo a su mejor gente alejada de puestos de trabajo en otras áreas de la empresa, negándoles oportunidades de ampliarse y robando nuevos talentos a otros departamentos. En tercer lugar, si bien gozaba de una intensa lealtad dentro de su organización, no había obtenido el apoyo político de sus pares que necesitaría como CEO, ni había sembrado otras partes de la organización con personas que la conocían bien y podían ayudarla cuando lo necesitaba.

Los buenos directores ejecutivos y juntas directivas son expertos en evaluar la capacidad de un aspirante a CEO para dominar los matices del trabajo superior. Para Dennis, la prueba era encontrar valor en la cultura de la empresa cuyo rendimiento estaba mejorando; para Vince, medir lo que era importante para su jefe; para Leigh, dirigir a la gente hacia soluciones en lugar de resolver todos los problemas ella misma; y para Helen, ayudar a otros a tener éxito y concentrarse en mejorar la organización en su conjunto, no solo su unidad. Estos posibles sucesores no entendían las pruebas a las que se enfrentaban, por lo que pasaron por alto señales sutiles y se vieron retrasados en su búsqueda de la primera posición.

Criterio ganador

Cada uno de los sucesores designados en los ejemplos anteriores no logró establecer suficiente credibilidad para que sus jefes se mantengan al margen. Las señales de que estaban fallando no les resultaron fáciles de reconocer porque estaban bien adaptadas a las necesidades estratégicas y técnicas de sus puestos de trabajo; de hecho, estas personas eran gerentes talentosos y consumados que contribuían mucho a sus organizaciones. ¿Qué ingredientes adicionales deberían haber traído? ¿Qué criterios deben utilizar los directores ejecutivos y las juntas directivas para juzgar a los candidatos al CEO? (Para obtener una lista más completa, consulte la exposición «La diferencia del ganador»).

Casi listos: cómo avanzan los líderes

La diferencia del ganador

Observar y analizar los éxitos y fracasos en el segundo nivel sugiere que los ejecutivos varían en el grado en que tienen las calificaciones necesarias para ganar el puesto más alto. En un extremo del espectro están los gerentes que tienen las capacidades que necesitan para ser considerados directores ejecutivos. Sin embargo, los gerentes del otro lado son los pocos de élite que han perfeccionado estas capacidades con la sutileza y sofisticación necesarias para operar eficazmente a nivel de CEO.

Las capacidades se clasifican en unas pocas categorías amplias. El primer conjunto tiene que ver con las mejores prácticas de la alta dirección, por ejemplo, la capacidad de priorizar las cosas que marcarán la diferencia operativamente. En este nivel, los gerentes deben usar el tiempo con prudencia, delegar las tareas correctas y desarrollar a las personas; estas son habilidades básicas que se esperan de todos. Pero la gente que logra llegar a la cima tiende a proceder de maneras sutilmente diferentes a las de los altos directivos que siguen estancados en el número dos. Por ejemplo, los ganadores saben lo que se necesita para obtener resultados a corto plazo y pueden ordenar a otros que lo hagan. Pero a diferencia de Leigh, evitan involucrarse demasiado en la resolución de problemas que otros deberían manejar.

El segundo conjunto de capacidades tiene que ver con la gestión del entorno político. En el extremo menos sofisticado del espectro están aquellos que leen con precisión la mayoría de las corrientes políticas, mientras que aquellos con habilidades más perfeccionadas lo harán de manera que eviten que se les tilde «políticas». La mayoría de los ejecutivos sénior establecen buenas relaciones de trabajo con sus compañeros (lo que Helen hizo), pero los que se convierten en directores ejecutivos obtienen un apoyo activo de sus pares. A menudo, sus compañeros y subordinados hacen todo lo posible para ofrecer comentarios o señalar problemas potenciales (cosa que los colegas de Helen no hicieron). La mayoría de las personas cercanas a la cima también saben cómo mostrar al CEO y a la junta lo que son capaces de hacer. Pero los que no consiguen el puesto número uno tienden a creer que no han recibido el reconocimiento que merecen. (Esto es cierto tanto para Vince como para Dennis). Como resultado, parece que están demasiado preocupados por obtener crédito. Los ejecutivos del otro extremo del continuo reciben crédito al encontrar formas de que sus virtudes sean promocionadas por otros, de modo que no tengan que llamar demasiado la atención sobre sí mismos.

La mayoría de los altos ejecutivos pueden leer las corrientes políticas, pero solo unos pocos lo hacen sin que se les tilde de «políticos».

La tercera categoría tiene que ver con el estilo personal. El número dos trabaja duro, sacrificando tiempo personal y dedicando un esfuerzo significativo para lograr resultados impresionantes. Pero el ganador nunca hace gran parte del éxito del que es responsable (a diferencia de Dennis y Vince). Por supuesto, ser intensamente competitivos e impulsados a ser los mejores es algo que se da por hecho entre los directivos de alto nivel, pero aquellos que están más alejados del espectro logran dar crédito a otros involucrados en los éxitos sin disminuir su propio reconocimiento. Ser un líder entre pares es lo que han hecho todos los altos ejecutivos para llegar a donde están; los ejecutivos de élite han aprendido a hacerlo para que sus compañeros se conviertan en mejores ejecutivos.

Reglas de compromiso

El éxito para ganar el título de CEO siempre depende de la situación, la cultura organizacional, los tipos de personas y relaciones involucradas, y la personalidad y el estilo del candidato. Si bien no hay reglas estrictas, algunas pautas básicas pueden ayudar al aspirante a CEO a dar forma a su propio destino.

Comprende el punto de vista del jefe.

Si el CEO se ha ganado su respeto no es el problema aquí. Lo único que importa es que respetes su posición y conozcas lo que es importante para él. Comience por comprender qué es lo que más contribuyó a su éxito: ¿Quién lo ayudó en el camino y esos asesores siguen siendo valiosos para él? ¿Cómo manejó los fracasos?

Entonces trata de entender el tipo de persona que es. ¿Cuál es su estilo de liderazgo y su enfoque en la toma de decisiones? ¿Qué tipo de preguntas hace? ¿Hace preguntas para verificar lo que ha concluido o para obtener información que no ha considerado? ¿Cómo responde a las respuestas? ¿Tiende a tomar decisiones hablando con la gente uno a uno o en grupo? Además, busca pistas que indiquen la mejor manera de relacionarte con él. ¿Qué personas le influyen más? ¿Cómo gestiona sus consejos? ¿Cómo quiere que se le mantenga informado? ¿Qué comportamiento espera de las personas mayores? ¿En qué se diferencia el estilo del jefe del tuyo y del estilo de otros para los que has trabajado?

Es esencial apreciar lo difícil que es para él entregar las riendas. Hace años, fui el sucesor designado de un CEO que creo que me estaba pasando los títulos de presidente y CEO a regañadientes. Estaba decidido a trabajar más duro y ser más productivo para que no tuviera excusa para retroceder. El fundador del Boston Consulting Group, Bruce Henderson (que se había jubilado y, por lo tanto, había pasado por su propia transferencia de poder a un sucesor), fue uno de mis asesores. Cuando le pedí comentarios sobre lo que debería hacer de manera diferente, esperaba una perla de sabiduría estratégica sobre acelerar el crecimiento de primera línea para aumentar nuestra cuota de mercado. Pero simplemente dijo: «Sé más comprensivo sobre lo que [el presidente] está pasando». En lugar de pensar que Bruce había perdido un poco de su ventaja y estar decepcionado de que no dijera algo sobre lo que estaba pasando, debería haberme tomado el tiempo para entender lo que quería decir. Si lo hubiera hecho, mi transición habría sido más fluida.

Conozca sus limitaciones.

Hay muchos incentivos para que los miembros de la junta directiva, los directores ejecutivos, el personal de recursos humanos o los consultores de búsqueda ejecutiva animen a un posible CEO a creer que está más preparado de lo que realmente está. Si bien estas personas suelen tener buenas intenciones, si él las cree, podría prestar muy poca atención a cultivar las habilidades particulares más importantes para su éxito.

Tomemos el caso de Wayne, que pasó de ser Fortuna 50 corporación global a una empresa más pequeña debido a la oportunidad de convertirse en CEO años antes que si se hubiera quedado puesto. El presidente y CEO titular estaba enfermo, y el director principal de la junta se había hecho cargo de la mayoría de sus funciones. Wayne fue reclutado agresivamente por los miembros de la junta, en parte porque tenía mucho de lo que creían que su empresa necesitaba, pero también porque la corporación donde se había convertido en una estrella en ascenso estaba entre los mejores intérpretes del mundo y era conocida por producir muy buenos gerentes. La junta razonó que Wayne impresionaría a inversores y empleados por igual.

En su primer año después de unirse, Wayne trabajó duro para dominar las nuevas tecnologías, mercados y clientes. Aprendió a impresionar a analistas e inversores institucionales. Sus habilidades operativas resultaron ser justo lo que la empresa necesitaba, lo que aportó resultados notables y ahorros de costos. Su estilo optimista era refrescante, y su estímulo a probar nuevos enfoques motivó a los empleados a innovar a un ritmo que la empresa no había visto antes. Después de 11 meses, el director principal dijo: «La junta cree que las cosas van muy bien y quiere acelerar tu transición a CEO. … Eres nuestro hombre».

Wayne estaba sorprendido, complacido y ansioso al mismo tiempo. Apreció el voto de confianza, pero, aunque se encargó de no aparecer como si creyera que el trabajo superior superaba sus capacidades, no estaba seguro de estar listo para ese paso. Todavía estaba aprendiendo el negocio, y había desafíos (como adquisiciones y alianzas técnicas) con los que tenía poca experiencia directa y en los que los gerentes a cargo no le habían impresionado.

Durante el mes siguiente, varios de los directores pasaron más tiempo reuniéndose con Wayne que durante todo su mandato en la compañía. Al principio pensó que lo estaban poniendo a prueba, pero pronto se dio cuenta de que estaban tratando de persuadirlo para que ocupara el puesto de CEO. Estaban vendiendo.

Wayne duró 15 meses como CEO. No estaba listo y debería haberse quedado en el puesto número dos por un par de años más. Es difícil culparlo por aprovechar la oportunidad de ser CEO; su fracaso fue más bien culpa de la junta directiva. Eventualmente, habría tenido la confianza en sí mismo y la experiencia para ser muy efectivo como jefe de esa empresa. Los miembros de la junta estaban más preocupados por la imagen y por conseguir a alguien en el puesto de CEO rápidamente. En otras palabras, se preocupaban más por lo que era bueno para la junta que por lo que era bueno para Wayne o incluso para la empresa.

Gestiona la organización en la sombra.

Para obtener un puesto de CEO, es importante comprender las alianzas y realidades políticas que no son evidentes de inmediato, sino que vienen con puestos de trabajo de primer nivel. Ya sea que ingrese a una nueva organización o que la asciendan a la sede central, el sabio gerente encontrará formas de entender cómo esta red de relaciones y normas, a menudo oculta, puede influir en su éxito.

Una forma de obtener tal comprensión es rastrear las historias de éxitos y fracasos. ¿Quiénes fueron las personas más responsables y qué les pasó? ¿Cómo ayudaron a formar grupos influyentes? ¿Qué patrones de lealtad surgieron? ¿Hubo intentos de aislar las lecciones y asegurarse de que se entendieran? ¿Se refleja ese aprendizaje en quién ha sido contratado, en la gestión del desempeño y en los programas de capacitación y desarrollo? Para llegar al núcleo de la realidad, es útil mirar a los fabricantes japoneses de la década de 1970. Adoptaron el hábito de preguntar «por qué» cinco veces cuando descubrieron un problema importante de producción o distribución, porque creían que las causas fundamentales estaban al menos cuatro niveles por debajo de la superficie.

Otra forma de captar el clima político es entender qué es lo que realmente se valora. La mayoría de los directores ejecutivos han respaldado una lista de valores que se muestran de forma destacada en las paredes de las oficinas. Sin embargo, en la mayoría de los casos, se parecen poco al comportamiento real o a cómo se toman las decisiones más importantes. Para determinar si los valores son significativos, averigüe cómo surgieron. Significan algo cuando han sido creadas durante un largo período, evolucionando a partir de victorias y errores éticos. Reposan la prueba del tiempo. Los más preciados se pasan de una generación a la siguiente. Sin embargo, los valores son superficiales cuando han sido creados por personas ajenas a cambio de una tarifa. He aquí un ejemplo particularmente irónico: una empresa dio a conocer un nuevo conjunto de valores escrito por una consultora que en la misma semana admitió su papel en el escándalo financiero de otro cliente.• • •

La mayoría de las personas que se acercan a la cima son talentosas, trabajadoras e inteligentes para llegar hasta el extremo, pero fracasan porque no saben cómo abordar este desafío completamente nuevo. Un buen número de estos fallos son evitables. Que hayamos permitido que esto suceda en organizaciones que por lo demás tienen un rendimiento excelente es una vergüenza; supone un costo enorme en términos de tiempo, dinero y potencial desperdiciado. El precio lo pagan muchas personas: empleados que dependen de un traspaso sin problemas en la parte superior, inversores que esperan un liderazgo continuo y familias desarraigadas cuando los trabajos no salen como se esperaba. Entre los culpables se encuentran las juntas directivas que no supervisan el proceso de sucesión ni hacen responsables a los directores ejecutivos de una transición fluida, las organizaciones de recursos humanos que deberían tener la capacidad de ayudar pero no están a la altura de la tarea, y los directores ejecutivos que hacen un mal trabajo de entrenar a posibles sucesores.

A pesar de estos obstáculos, el aspirante a CEO puede aumentar drásticamente sus posibilidades de éxito al agudizar su percepción de la cultura y la política de la organización, dominar el arte de construir relaciones ganadoras y mejorar su autoconciencia. Sobre todo, debe aprender a comportarse con la madurez y la sabiduría que demuestren a quienes toman la decisión de que, de hecho, está listo.


Escrito por
Dan Ciampa




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