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Fotografía: Jamie-James Medina Escucha a Adi Ignatius Entrevista Paul Polman. Descarga este podcast Paul Polman no tiene miedo de sacudir las cosas. Desde que se asume como CEO de Unilever, en 2009, ha transformado la multinacional anglo-holandesa en una de las corporaciones más innovadoras del mundo. Lo hizo con guía de ganancias y informes trimestrales, y le dice […]
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Resumen.

Reimpresión: R1206H

Cuando Polman se convirtió en CEO de la multinacional angloholandesa Unilever, en enero de 2009, era su primera vez en el cargo de director ejecutivo. Eso no parece haberlo inhibido: desde entonces ha transformado a Unilever en una de las corporaciones más innovadoras del mundo. Además de suprimir la orientación de ganancias y la presentación de informes trimestrales (desde el primer día como CEO), lanzó un plan para duplicar los ingresos corporativos para 2020 y, al mismo tiempo, reducir a la mitad el impacto medioambiental de la empresa. Se trata de verdaderos «objetivos audaces», reconoce. «Nadie ha asumido nunca un compromiso tan público y nadie ha logrado nada parecido».

Polman cree que sus iniciativas se basan en los valores fundacionales de la empresa: mejorar la salud y la higiene y, por lo demás, beneficiar a la sociedad. Aunque es «un capitalista de corazón», cree que el sistema necesita ser ajustado, en parte mediante inversiones socialmente responsables. El Plan de Vida Sostenible de Unilever no solo establece objetivos ambiciosos sino que establece medidas detalladas del progreso hacia ellas. El hecho de eliminar los informes trimestrales ha permitido que la empresa se centre más en el largo plazo, y los cambios en el sistema de compensación lo respaldan.

En esta entrevista editada con el editor jefe de HBR, Polman habla sobre asumir riesgos, atraer accionistas que apoyen la estrategia de Unilever (los inversores en fondos de cobertura no necesitan postularse) y por qué los consumidores están ahora a cargo.


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Fotografía: Jamie-James Medina

Escuche la entrevista de Adi Ignatius Paul Polman.


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Paul Polman no teme sacudir las cosas. Desde que asumió el cargo de CEO de Unilever, en 2009, ha transformado a la multinacional angloholandesa en una de las corporaciones más innovadoras del mundo. Él eliminó la orientación de ganancias y los informes trimestrales, y le dice a los fondos de cobertura que no son bienvenidos como inversores. Y el año pasado lanzó un ambicioso plan para duplicar los ingresos para 2020 y reducir a la mitad el impacto medioambiental de la empresa.

Si tiene éxito, podría ser un modelo para otros directores ejecutivos. Pero si Unilever vacila, sabe, los críticos llamarán por su cabeza. En esta entrevista editada con Editor jefe de HBR, Adi Ignatius, Polman analiza los desafíos de liderar una misión social y, al mismo tiempo, proteger el núcleo de su empresa.

HBR:¿Qué te motivó a lanzar un plan tan agresivo a largo plazo?

Polman: Pensamos en algunas de las megatendencias del mundo, como el cambio hacia el este en términos de crecimiento demográfico y la creciente demanda de recursos mundiales. Y dijimos: «¿Por qué no desarrollamos un modelo de negocio destinado a contribuir a la sociedad y al medio ambiente en lugar de quitárselo?»

¿Qué tan arriba y abajo de la cadena de suministro está dispuesto a mirar?

Analizamos todo el ciclo de vida, desde el consumo en el campo hasta la eliminación, y tenemos unos 50 objetivos medibles a lo largo de nuestra cadena de suministro. Queremos reducir nuestra huella ambiental general, obtener nuestros recursos agrícolas de forma sostenible y ayudar a mil millones de personas a acceder a la nutrición y lograr el bienestar.

¿Es realmente el papel de las empresas asumir estos temas?

Hay signos claros de estrés en todo el mundo, provenientes del «99% restante». Mil millones de personas se van a dormir con hambre. Un niño muere de hambre cada seis segundos. Nuestra forma de capitalismo nos ha llevado lejos, pero no lo ha resuelto todo. Creemos que las empresas responsables y que realmente hacen que contribuir a la sociedad sea parte de su modelo de negocio tendrán éxito.

Esto no es polvo de foo-foo. Está cableado y obtienes lo que mides. Creemos que está directamente relacionado con el resultado final.

Pero, ¿no está poniendo en riesgo su negocio principal al cumplir con estos compromisos?

Son objetivos audaces. Nadie ha asumido nunca un compromiso tan público y nadie ha logrado nada parecido. De lo contrario, el mundo no se enfrentaría a estos desafíos. Así que sí, nos hacen sentir un poco incómodos. Pero creemos que podemos llegar o acercarnos a él.

¿No es un gran punto de partida para Unilever?

Como empresa, tenemos un largo historial de hacer lo correcto. Cuando William Lever [más tarde Lord Leverhulme] fundó la empresa, en el siglo XIX, Gran Bretaña tenía grandes problemas de higiene. Así que inventó el jabón de bar, no para ganar más dinero, sino porque en la Inglaterra victoriana uno de cada dos bebés no sobrevistió el primer año. Eso estableció los valores de la empresa y tenemos que basarnos en ellos. Antes de lanzar nuestro plan, solo el 10% de nuestros materiales se obtenían de forma sostenible. Ahora, después de solo un año con nuevos objetivos de estiramiento, estamos obteniendo un 24% de forma sostenible.

Todo esto suena bien. Pero, ¿cómo argumentos concretos de que la sostenibilidad beneficia a las empresas?

Siempre doy la vuelta a esa pregunta: ¿Cómo harías el caso de que no hacer esto podría ayudar a la sociedad y a la humanidad? Para una planificación adecuada a largo plazo, debes tener en cuenta tus externalidades para estar más cerca de la sociedad. Está claro que si las empresas incorporan este pensamiento en sus modelos de negocio y planifican cuidadosamente, acelerará el crecimiento.

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¿Cómo es así? Para Unilever, estos siguen pareciendo costos más que beneficios.

No estamos de acuerdo, porque si lo que haces está bien planificado y forma parte de un modelo de negocio, entonces no es un costo. Piensa en el cambio climático. Solo para Unilever, el costo del año pasado superó los 200 millones de euros, debido a los efectos de las sequías, las inundaciones, los tsunamis y los terremotos. Añádase a esto las crisis políticas que surgen de un crecimiento injusto e insostenible en el que parte de la población queda rezagada. Algunos estiman que los beneficios totales de la industria de bienes de consumo podrían ser eliminados en 30 años si no se toman medidas. Las empresas responsables piensan en esto.

Sin embargo, a cierto nivel, seguramente esto está impulsado tanto por creencias morales como por el resultado final.

Cuando lanzamos el plan por primera vez, fue tanto un acto de fe como una reflexión cuidadosa sobre todos los ángulos. Pero estábamos dispuestos a asumir los riesgos de forma calculada porque se basaba en nuestros valores. No sabemos a qué tipo de retos nos enfrentaremos en el futuro. Todo lo que podemos hacer es asegurarnos de que la organización esté preparada. Así que estamos creando una cultura en la que está bien correr riesgos y está bien si algunos de ellos no funcionan. Pero tenemos que ser lo suficientemente ágiles para cambiar cuando lo necesitamos.

¿Cuál es el mayor desafío de comprometer a la empresa con una iniciativa tan amplia?

El mayor desafío, para ser honesto, es sobrevivir a la transición. Tienes que asegurarte de que los sistemas de incentivos estén bien diseñados. Además, la complejidad de los problemas (agua, alimentos, energía) es tal que siempre va a ser tentador darse por vencido y marcharse. Pero si estás dispuesto a persistir, hay oportunidades por ahí.

¿Puedes ser más específico sobre las oportunidades?

Considere el abastecimiento sostenible. Eso puede darte un mayor rendimiento por acre, lo que significa que con el tiempo tu costo disminuye. Eso es cierto con el aceite de palma; es cierto con el té. Y si trabajas con las comunidades locales en la gestión del suelo, creas medios de vida para las personas que luego compran tus productos.

¿Cómo enfocas todo esto al nivel de tus marcas individuales?

Todas nuestras marcas tienen una misión social, económica y de producto. Todo eso lo incorporamos a nuestro programa de I+D. Dedicamos una enorme cantidad de tiempo a medir el impacto total de nuestras actividades en toda la cadena de suministro, desde el lado del abastecimiento hasta nuestras fábricas y el lado del consumidor. Estamos muy orientados a los datos y hacemos que las personas rindan cuentas a medida que avanzamos en el viaje.

¿De verdad puedes medir todo lo que intentas lograr? Algo de esto parece bastante intangible.

Esto no es polvo de foo-foo. Está cableado y obtienes lo que mides. Creemos que todo lo que conseguimos aquí está directamente relacionado con el resultado final.

Pero puede llevar tiempo ver la payoff. ¿Qué les dices a los accionistas que argumentan que estás malgastando, o menos apostando, su dinero?

Siempre hay escépticos y críticos. Así que tenemos que entregarlo. Hemos creado un entorno en el que nuestro negocio puede centrarse más en el largo plazo. Suprimimos la presentación de informes trimestrales. Ya no damos orientación sobre las ganancias. Hemos cambiado nuestro sistema de compensación para que esté más centrado en el largo plazo. Pero no puedes sentarte aquí y decir que todo saldrá bien dentro de 10 años. Tienes que entregar.

¿Por qué has eliminado los informes trimestrales?

En su libro sobre el capitalismo en riesgo, Roger Martin, de la Escuela Rotman, habla sobre los problemas de tratar de gestionar las expectativas. Utiliza GE como ejemplo: cómo logró, hasta el último centavo, sus ganancias proyectadas cada trimestre. Y de repente, cuando Jack Welch se fue como CEO, la cosa se cayó por el precipicio. Es una situación que queremos evitar.

¿Recomendaría que todas las empresas se deshagan de los informes trimestrales?

Oh, definitivamente. Lo hice el día que empecé este trabajo, porque pensé que no me podían despedar el primer día. Desde entonces, hemos visto a muchas empresas seguir su ejemplo y acudir a la presentación de informes semestrales. Nos ha ahorrado trabajo, y no tengo que explicar constantemente al mercado cómo el clima fue un poco peor de lo que esperábamos, o que la Pascua cayó un poco antes, o las fechas del Ramadán cambiaron. Nos ha permitido centrarnos en un debate maduro con el mercado sobre nuestra estrategia a largo plazo.

¿Están los accionistas a bordo?

Pasamos una cantidad desproporcionada de tiempo con ellos explicando lo que estamos haciendo y discutiendo nuestra estrategia a largo plazo, lo cual se ha vuelto más fácil porque no hacemos los informes trimestrales.

¿Cuál es su opinión sobre el papel adecuado de los accionistas en una corporación moderna?

En primer lugar, hay que aceptar que nuestro trabajo no consiste solo en crear riqueza para los accionistas. Una visión miope de impulsar la riqueza de los accionistas a expensas de todo lo demás no creará una empresa construida para durar. En segundo lugar, necesitas atraer una base de accionistas que apoye tu estrategia, no al revés. Por lo tanto, buscamos activamente una que esté alineada con nuestra estrategia a largo plazo.

¿Está abierto a los inversores en fondos de cobertura?

Les decimos a los fondos de cobertura y a los especuladores a corto plazo: «No perteneces a esta empresa. El mero hecho de que compres algunas acciones no te da derecho a estropear nuestra estrategia». No los condenamos, pero pueden irse a otro lado.

En realidad, se le dijo que los administradores de fondos de cobertura venderían a sus propias abuelas si podían ganar dinero.

Se ha citado varias veces porque, por desgracia, hice el comentario en Davos. Pero hay muchas personas que toman sus decisiones sobre la base de intereses a corto plazo, frente a los intereses de la sociedad en general.

¿Te preocupa que el sentimiento se vuelva en tu contra si las cosas van mal?

Siempre eres susceptible a las críticas cuando los números no apoyan lo que intentas hacer. Hasta el momento, el precio de nuestras acciones ha superado al de la industria y hemos podido avanzar sin muchas críticas. Pero sí me preocupa que si, en cualquier período de seis meses, nuestros resultados no son buenos, los cínicos y los críticos salgan a la luz. Tenemos que ser lo suficientemente fuertes para superar eso si sucede.

¿Por qué no te siguen más directores ejecutivos?

La mayoría de los directores ejecutivos esperan trabajar en sus puestos de trabajo durante tres a cinco años. En este difícil entorno económico, probablemente parezca que la mejor opción es simplemente agacharse.

¿Alguna vez te preocupa estar demasiado por delante de la manada?

Sí, no puedes ir muy lejos. Un líder que mira por encima del hombro y no ve a nadie detrás de él no se siente muy cómodo.

¿Qué aprendió de la crisis financiera de 2008-2009?

Lo llamo «la crisis de la ética» y ha hecho que mucha gente piense de manera diferente sobre cómo debe funcionar la sociedad. No en el sentido de cuestionar al capitalismo en sí mismo —soy capitalista de corazón— sino en el sentido de cómo lograrlo. Tenemos que afinar el sistema, y una forma de hacerlo es a través de una inversión socialmente responsable. Me siento alentado por el progreso que veo, y más empresas están dispuestas a ser un poco más atrevidas; están empezando a crear una masa crítica.

Mucha gente por ahí, en Wall Street y Main Street, no cree realmente que el sistema esté roto y solo esperan que la economía se recupere para que podamos dejar de intentar reinventarlo todo obsesivamente.

Desafortunadamente, todavía hay personas en la zona de confort que piensan que el problema no está ahí. No saben que son parte del problema. El hecho es que es insostenible que el 15% de la población mundial utilice el 50% de los recursos. Las empresas que no quieren participar en la búsqueda de una solución corren el riesgo de quedar aisladas por la sociedad. Lo has visto pasar en algunos bancos hasta cierto punto. Así que la gente puede negarlo y decir que prevalecerá el pensamiento normal de Milton Friedman sobre las leyes de la economía. Pero, francamente, ese pensamiento nos ha llevado a donde estamos, lo que requiere una evolución acelerada de la forma en que hacemos negocios.

Impulsar el patrimonio de los accionistas a expensas de todo lo demás no creará una empresa construida para durar.

¿Cuál es el valor de todo esto para los consumidores? Al final, ¿no responden los consumidores principalmente a cosas anticuadas como el precio?

Entendemos eso. Pero si satisface las condiciones básicas de precio y calidad y luego proporciona más en la parte superior, estará en una posición significativamente mejor. Con Lipton, hemos pasado a un abastecimiento sostenible de té. Claro, el té debe tener buen sabor y el precio debe ser competitivo. Pero si también hacemos abastecimiento sostenible, nos da un impulso y los consumidores piensan que es aún mejor.

Has dicho en el pasado que los consumidores ahora están a cargo. ¿Cómo es así?

Tenemos más de 2 mil millones de consumidores que utilizan nuestras marcas cada día. Y cada vez están más conectados, lo que nos da la oportunidad de involucrarlos y comunicarnos con ellos. Parte de nuestro modelo es entregarles nuestra empresa hasta cierto punto. En el pasado, los consumidores podrían haber tenido la tentación de decir: «Tengo mi pequeña bolsita de té Lipton sostenible, pero ¿qué diferencia hay? Especialmente cuando mi vecino no lo hace y conduce un SUV grande para arrancar». Pero ahora podemos mostrar a los consumidores que sí marca la diferencia. Dos billones de ustedes beben té. Así que pide té de origen sostenible, porque puedes convertirte en una fuerza para el bien. Si 2.000 millones quieren algo, las empresas cambiarán.

¿Por qué estás tan seguro de que el pensamiento del consumidor ha evolucionado?

La investigación que hemos realizado nosotros y otros demuestran que la apatía del consumidor es cada vez más un mito. Observe qué tan rápido se difundió el movimiento Occupy Wall Street. Demuestra que la gente piensa en las cosas, que se siente excluida de un sistema que no les funciona. Puede que un agricultor indio no hable del cambio climático, pero le dirá que su nivel de agua ha bajado un metro. La gente busca soluciones y, si los gobiernos no las proporcionan, encontrarán empresas que sí las tengan.

¿Cuál es un ejemplo de cuándo el sentimiento del consumidor llevó a una de tus marcas a alterar lo que estaba haciendo?

Ben & Jerry’s es un ejemplo maravilloso. Ahora está apoyando el matrimonio gay en el Reino Unido, porque la base de consumidores lo está pidiendo. Esta es una marca, por cierto, que no anuncia. Solo usa las redes sociales. Se trata de una marca que representa totalmente a su base de usuarios.

Para alcanzar tus objetivos, ¿qué importancia tiene trabajar con otras instituciones?

Muchos de los desafíos a los que nos enfrentamos requieren formar coaliciones con ONG, gobiernos y socios de la industria. Cuando hicimos públicos el plan de vida sostenible y los objetivos audaces de Unilever, a la gente le preocupaba que pudiéramos atraer críticas. En realidad ha ocurrido lo contrario, porque salimos con rostro humano y dejamos claro que no tenemos todas las respuestas. Dejamos claro que si otros consideraban que estas cosas eran importantes, podrían ayudarnos y unirse a nosotros y ser parte de la solución.

¿Le gustaría que los gobiernos se involucraran más en la sostenibilidad, tal vez estableciendo estándares industriales más estrictos?

Lamentablemente, los políticos han llegado a ser demasiado cortos en su forma de pensar. La mayoría carece de coraje y solo quiere ser reelegida. En Estados Unidos, en particular, los políticos parecen tener un conocimiento limitado de cómo funciona el mundo o su interés en él.

¿Así que las empresas tienen que llenar ese vacío?

Creo que durante los próximos años, Estados Unidos estará más centrado internamente, mientras que China e India aún no estarán dispuestas a dar un paso adelante y asumir la responsabilidad que conlleva el tamaño. Esto crea una gran oportunidad para que las empresas responsables den un paso adelante y sean una fuerza para el bien.

La gente busca soluciones y, si los gobiernos no las proporcionan, encontrarán empresas que sí las tengan.

Uno de los problemas que molesta al 99% es la compensación de los ejecutivos. En su opinión, ¿cuál es la mejor fórmula para pagar a los directores ejecutivos?

La compensación que no está vinculada al rendimiento de una forma u otra es difícil de entender para la gente. Sin embargo, cualquier sistema en el que unas pocas personas obtengan enormes beneficios pero los costos o los riesgos tengan que ser asumidos por la sociedad es inaceptable. La respuesta es transparencia. Piensa en los deportes profesionales: la gente no se opone a los salarios que reciben los jugadores, porque son transparentes. Lo que molesta a las personas es la falta de transparencia, especialmente en el sector financiero, entre el rendimiento, el rendimiento a largo plazo y la compensación.

¿Cómo manejas esto en Unilever?

Vincular los pagos con el rendimiento a largo plazo. Mi salario se ha congelado desde el día que llegué a la empresa, porque creemos que no hay necesidad de aumentarlo. Tuvimos un año muy bueno el año pasado, pero nuestros pagos de bonos se basaron en menos de una calificación del 100% porque fijamos nuestros objetivos muy altos.

Su compensación total en 2010 fue de 2,87 millones de euros. ¿Vales la pena eso?

Eso no me corresponde a mí juzgarlo. Soy muy afortunado. Mi padre tenía dos trabajos para poder enviar a sus hijos a la escuela y a la universidad. Estoy muy agradecido por ello. Es más importante preocuparse por las responsabilidades que tienes que tener que preocuparte por la compensación.

¿Qué has aprendido de tus años como CEO?

Bueno, estoy empezando a aprender, porque este es mi primer trabajo de CEO y estoy en el cuarto año. Pero creo que es importante operar con un alto grado de integridad y dedicar mucho tiempo a mejorar los valores de tu empresa. El mayor desafío es mantener tu humildad. En el momento en que un CEO empieza a justificar lo bueno que es y a hablar de todas las cosas que ha logrado, probablemente sea hora de irse.

Esta no puede ser una era fácil para ser un CEO eficaz.

That’s true. In previous decades the world was growing and everything was going up. Value was created, and share prices rose. That’s not the case now. So the people who lead companies need to be able to deal with far more volatility, far more transparency. They have to be able to work more closely with other organizations to achieve their goals. There is so much ambiguity and change—you have to be agile. And you have to make sure your company is a learning organization. ?

¿Ha soportado algún fallo instructivo desde que se convirtió en CEO?

Un gran desafío ha sido averiguar el espaciado y la implementación secuencial de todo lo que estamos haciendo. Para usar una analogía, básicamente cambiamos el motor mientras mantenemos el coche en marcha. Hay cosas que desearía haber hecho antes. Ojalá hubiera dedicado más tiempo a la diversidad de la fuerza laboral. No estamos ni cerca de donde tenemos que estar para el mundo del mañana.

Trabajaste durante muchos años en Procter & Gamble y luego en Nestlé. ¿Cómo entraste en el negocio de los bienes de consumo?

Había estudiado en mi país de origen, los Países Bajos. Originalmente quería ser sacerdote, pero lo dejé y estudié economía. Luego fui a la Universidad de Cincinnati. Estaba tomando clases nocturnas y conocí a mucha gente de P&G allí. No tenía dinero, así que acepté un trabajo de mantenimiento en lo que resultó ser un edificio de P&G. ¡Así es como acabé ahí!

Y ahora eres un CEO global.

La vida es casualidad. Hace poco estuve hablando con mi hijo y me preguntó: «¿Qué debo hacer?» Siempre digo que debes crear oportunidades y luego seleccionar una y optar por ello. No mires atrás.


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