Capitalismo a largo plazo

El casi colapso del sistema financiero y el consiguiente Gran recesión han sido y seguirán siendo el tema definitorio de la generación actual de ejecutivos. Ahora que lo peor parece haber quedado atrás, es tentador sentir un profundo alivio y un fuerte deseo de volver a la comodidad de los negocios como siempre. Pero eso no es una opción. En los últimos tres años ya hemos visto una aceleración dramática en el cambiante equilibrio de poder entre el Occidente desarrollado y el Este emergente, un aumento de la política populista y las tensiones sociales en varios países, y tensiones significativas en los sistemas de gobernanza global. A medida que continúan las consecuencias de la crisis, es probable que veamos un aumento de las rivalidades geopolíticas, nuevos desafíos en materia de seguridad internacional y crecientes tensiones derivadas del comercio, la migración y la competencia de los recursos. Sin embargo, para los líderes empresariales, el resultado más trascendente de la crisis es el desafío al capitalismo mismo.

Ese desafío no surgió solo a raíz de la Gran Recesión. Recordemos que la confianza en las empresas alcanzó niveles históricamente bajos hace más de una década. Pero la crisis y el aumento del antagonismo público que ha desatado han exacerbado la fricción entre las empresas y la sociedad. Además de la ansiedad por problemas persistentes como el aumento de la desigualdad de ingresos, ahora nos enfrentamos a una ira comprensible por el alto desempleo, los déficits presupuestarios en espiral y una serie de otros problemas. Los gobiernos se sienten presionados para llegar cada vez más a fondo dentro de las empresas para ejercer el control y evitar otro evento que rompa el sistema.

Mi objetivo aquí no es ofrecer una evaluación más de las acciones que los responsables políticos han tomado o tomarán para ayudar a reiniciar el crecimiento global. El público al que quiero atraer son mis compañeros líderes empresariales. Después de todo, mucho de lo que salió mal antes y después de la crisis se debió a fallas en la gobernanza, la toma de decisiones y el liderazgo dentro de las empresas. Estos son fracasos que podemos y debemos abordar nosotros mismos.

En un esfuerzo continuo que comenzó hace 18 meses, me he reunido con más de 400 líderes empresariales y gubernamentales de todo el mundo. Esas conversaciones han reforzado mi fuerte sensación de que, a pesar de cierta frustración en cada lado, los dos grupos comparten la creencia de que el capitalismo ha sido y puede seguir siendo el mayor motor de prosperidad jamás ideado —y que lo necesitaremos para estar en la cima de su riqueza y creación de empleo— generando juego en los años venideros. Al mismo tiempo, existe una creciente preocupación de que si las cuestiones fundamentales reveladas en la crisis siguen sin abordarse y el sistema vuelve a fallar, el contrato social entre el sistema capitalista y la ciudadanía podría romperse de verdad, con resultados impredecibles pero gravemente perjudiciales.

Lo que es más importante, el diálogo me ha aclarado la naturaleza de la profunda reforma que creo que las empresas deben liderar, nada menos que un cambio de lo que llamo capitalismo trimestral a lo que podría denominarse capitalismo a largo plazo. (Para una definición aproximada de «largo plazo», piense en el tiempo necesario para invertir y construir un nuevo negocio rentable, que según la investigación de McKinsey es de al menos cinco a siete años). Este cambio no se trata solo de pensar y actuar persistentemente con una visión de próxima generación, aunque eso es una parte clave del mismo. Se trata de volver a cablear las formas fundamentales en que gobernamos, administramos y dirigimos las corporaciones. También se trata de cambiar la forma en que vemos el valor de las empresas y su papel en la sociedad.

Hay tres elementos esenciales del cambio. En primer lugar, las empresas y las finanzas deben desechar su orientación a corto plazo y renovar los incentivos y las estructuras para centrar sus organizaciones en el largo plazo. En segundo lugar, los ejecutivos deben infundir a sus organizaciones la perspectiva de que servir a los intereses de todas las partes interesadas principales (empleados, proveedores, clientes, acreedores, comunidades, medio ambiente) no está reñido con el objetivo de maximizar el valor corporativo; por el contrario, es esencial para lograr ese objetivo. En tercer lugar, las empresas públicas deben curar los males derivados de la propiedad dispersa y desvinculada reforzando la capacidad de las juntas de gobernar como propietarios.

Ninguna de estas ideas, ni las propuestas específicas que siguen, son nuevas. Lo nuevo es la urgencia del desafío. Los líderes empresariales de hoy se enfrentan a una opción: podemos reformar el capitalismo, o podemos dejar que el capitalismo se reforme para nosotros, mediante medidas políticas y las presiones de un público enfadado. La buena noticia es que las reformas no solo aumentarán la confianza en el sistema, sino que también fortalecerán el sistema en sí. Darán rienda suelta a la innovación necesaria para hacer frente a los grandes desafíos del mundo, allanar el camino para una nueva era de prosperidad compartida y restaurar la fe pública en las empresas.

1. Lucha contra la tiranía del cortoplacismo

Como canadiense que durante 25 años ha asesorado a líderes empresariales, del sector público y de organizaciones sin fines de lucro de todo el mundo (he vivido en Toronto, Sídney, Seúl, Shanghái y ahora Londres), he tenido una visión privilegiada de los valores de diferentes sociedades y de cómo piensan los líderes de diversas culturas. En mi opinión, la diferencia más llamativa entre Oriente y Occidente es el marco temporal que los líderes consideran al tomar decisiones importantes. Los asiáticos suelen pensar en términos de al menos 10 a 15 años. Por ejemplo, en mis conversaciones con el presidente surcoreano Lee Myung-bak poco después de su elección en 2008, nos pidió que le ayudáramos a elaborar una visión de 60 años del futuro de su país (aunque nos conformamos con producir un estudio llamado Visión nacional 2020.) En Estados Unidos y Europa, la miopía es la norma. Creo que tener una perspectiva a largo plazo es la ventaja competitiva de muchas economías y empresas asiáticas en la actualidad.

La miopía afecta a las instituciones occidentales de todos los sectores. En los negocios, la manía por las ganancias trimestrales consume cantidades extraordinarias de tiempo y atención de la tercera edad. El cargo promedio de CEO ha disminuido de 10 a seis años desde 1995, a pesar de que la complejidad y la escala de las empresas han crecido. En política, las democracias se mueren de las elecciones a las elecciones, y los candidatos ofrecen panaceas dudosas a corto plazo y dejan que se agraven los problemas a largo plazo en áreas como la competitividad económica, la salud y la educación. Incluso la filantropía a menudo exhibe un fetiche a corto plazo y lo nuevo, y se espera que los beneficiarios se vuelvan autosuficientes en pocos años.

Perdida en el frenesí está la noción de que el pensamiento a largo plazo es esencial para el éxito a largo plazo. Pensemos en Toyota, cuyo viaje hacia la excelencia en la fabricación de clase mundial tardaba años en realizarse. A lo largo de las décadas de 1950 y 1960, sufrió ventas bajas o inexistentes en Estados Unidos, e incluso dejó de exportar por completo durante un sombrío período de cuatro años, antes de emerger finalmente en las décadas siguientes como líder mundial. Piense en Hyundai, que experimentó problemas de calidad a finales de la década de 1990, pero regresó rediseñando sus automóviles para obtener un valor a largo plazo, una estrategia que ejemplifica su introducción sin precedentes, en 1999, de una garantía de 10 años para el automóvil. Ese movimiento radical, visto por algunos observadores como una fórmula para el desastre, ayudó a Hyundai a cuadruplicar las ventas estadounidenses en tres años y allanó el camino para su sorprendente entrada en el mercado del lujo.

Sin duda, las perspectivas a largo plazo también se pueden encontrar en Occidente. Por ejemplo, en 1985, ante la feroz competencia japonesa, Intel decidió abandonar su negocio principal, los chips de memoria, y centrarse en el negocio emergente de los microprocesadores. Esta decisión «desgarradora» era «casi inconcebible» en ese momento, dice Andy Grove, quien entonces era el presidente de la compañía. Sin embargo, al lograrlo, Intel emergió en pocos años en la cima de una nueva industria multimillonaria. Apple representa otro ejemplo. El iPod, lanzado en 2001, vendió solo 400.000 unidades en su primer año, durante el cual el precio de las acciones de Apple cayó aproximadamente un 25%. Pero la junta adoptó una visión a largo plazo. A finales de 2009, la compañía había vendido 220 millones de iPods y había revolucionado el negocio de la música.

Sin embargo, es justo decir que esas historias son contraculturales. En la década de 1970, el período promedio de tenencia de la renta variable estadounidense era de unos siete años; ahora es más bien de siete meses. Según un artículo reciente de Andrew Haldane, del Banco de Inglaterra, esta rotación ha hecho que los mercados sean mucho más volátiles y ha producido brechas abisales entre el precio de mercado de las corporaciones y su valor real. Luego están los operadores de «hipervelocidad» (algunos de los cuales mantienen acciones por solo unos segundos), que ahora representan el 70% de todas las operaciones de renta variable estadounidenses, según una estimación. En respuesta a estas tendencias, los ejecutivos deben hacer un mejor trabajo filtrando los insumos y deberían dar más peso a las opiniones de los inversores con una orientación de compra y retención a más largo plazo.

Si no lo hacen, el capital a corto plazo generará una gestión a corto plazo a través de una cadena natural de incentivos e influencia. Si los directores ejecutivos no alcanzan sus objetivos de ganancias trimestrales, algunos grandes inversores se agitan por su eliminación. Como resultado, los directores ejecutivos y sus equipos principales trabajan horas extras para alcanzar esos objetivos. El inesperado inesperado es que administran solo una pequeña porción del valor de su empresa. Cuando los expertos en finanzas de McKinsey deconstruyen las expectativas de valor integradas en los precios de las acciones, normalmente encontramos que entre el 70 y el 90% del valor de una empresa está relacionado con los flujos de caja que se esperan dentro de tres o más años. Si la gran mayoría del valor de la mayoría de las empresas depende de los resultados dentro de más de tres años, pero la administración está preocupada por lo que se debe declarar dentro de tres meses, entonces el capitalismo tiene un problema.

Algunos se resisten con razón a jugar a este juego. Unilever, Coca-Cola y Ford, por nombrar solo algunos, han dejado de emitir una guía de ganancias por completo. Google nunca lo hizo. IBM ha creado hojas de ruta quinquenales para alentar a los inversores a centrarse más en si alcanzará sus objetivos de ganancias a largo plazo que en si supera o no supera el objetivo de este trimestre en unos centavos. «Puedo hacer mis números fácilmente reduciendo el SG&A o la I+D, pero no obtendríamos las innovaciones que necesitamos», nos dijo recientemente el CEO de IBM, Sam Palmisano. Mark Wiseman, vicepresidente ejecutivo de la Junta de Inversiones del Plan de Pensiones de Canadá, aboga por invertir «para el próximo cuarto de siglo», no para el próximo trimestre. Y Warren Buffett ha bromeado que su período de retención ideal es «para siempre». Sin embargo, estas siguen siendo excepciones admirables.

Para liberarnos de la tiranía del cortoplacismo, debemos empezar por aquellos que aportan capital. En conjunto, los fondos de pensiones, las compañías de seguros, los fondos mutuos y los fondos soberanos poseen 65 billones de dólares, o aproximadamente el 35% de los activos financieros mundiales. Si estos actores centran demasiada atención en el corto plazo, el capitalismo en su conjunto también lo hará.

En teoría, no deberían hacerlo, porque los beneficiarios de estos fondos tienen un interés evidente en la creación de valor a largo plazo. Pero aunque las prácticas estándar actuales surgieron del deseo de tener un enfoque defendible y mensurable para la gestión de carteras, han terminado fomentando la miopía. Los fideicomisarios de fondos, a menudo asesorados por consultores de inversión, evalúan el desempeño de sus gestores monetarios en relación con los índices de referencia y solo ofrecen contratos a corto plazo. La compensación de esos gestores está vinculada a la cantidad de activos que gestionan, que suele aumentar cuando el rendimiento a corto plazo es sólido. No es de extrañar, entonces, que los administradores de dinero se centren en ese rendimiento y pasen este énfasis a las empresas en las que invierten. Y así va, en el final de la línea.

Como señala el defensor de la administración Simon Wong, bajo el sistema actual, los fondos de pensiones consideran que un gestor de activos que devuelve un 10% ha tenido un rendimiento inferior si el índice de referencia relevante sube un 12%. ¿Sería impensable para los inversores institucionales vivir con ganancias absolutas del orden (perfectamente saludable) del 10%, especialmente si les gusta el enfoque que generó esas ganancias, y revisar el rendimiento cada tres o cinco años, en lugar de caer el 10 por ciento? ¿Podrían estos grandes fondos fijar objetivos para el número de tenencias y tasas de rotación, al menos dentro de la parte de «inversión fundamental» de sus carteras, y supervisar de forma más agresiva esos objetivos? Más radicalmente, ¿podrían poner fin a la práctica de poseer miles de acciones y obtener los beneficios de la diversificación con menos de un centenar, aumentando así su capacidad de interactuar eficazmente con las empresas que poseen y mejorar el rendimiento a largo plazo? Por último, ¿podrían los inversores institucionales reforzar sus capacidades internas y su personal para ejecutar mejor esa agenda? Este es el tipo de preguntas que debemos abordar si queremos alinear más los intereses del capital con los del capitalismo.

2. Servir a las partes interesadas, enriquecer a los

El segundo imperativo para renovar el capitalismo es difundir la idea de que servir a las partes interesadas es esencial para maximizar el valor corporativo. Con demasiada frecuencia, estos objetivos se presentan como si estuvieran en tensión: o eres un defensor del valor para los accionistas o eres fanático de las partes interesadas. Es una elección falsa.

La inspiración para la maximización del valor de los accionistas, idea que se afianzó en las décadas de 1970 y 1980, fue razonable: sin un objetivo financiero general con el que guiar y medir el desempeño de una empresa, los críticos temían que los gerentes pudieran desviar recursos corporativos para servir a sus propios intereses en lugar de propietarios’. De hecho, en ausencia de objetivos concretos, la gestión podría convertirse en un ejercicio de política y la participación de stakeholder en una excusa para la ineficiencia. Aunque este pensamiento se caricaturizó rápidamente en la cultura popular como la doctrina de «la codicia es buena» y se vio empañado aún más por las prácticas destructivas de algunas empresas en su nombre, en realidad nunca hubo una tensión inherente entre crear valor y servir a los intereses de empleados, proveedores, clientes, acreedores, comunidades y medio ambiente. De hecho, los defensores atentos de la maximización del valor siempre han insistido en que es a largo plazo valor que debe maximizarse.

El filósofo fundador del capitalismo expresó una aspiración aún más audaz. «Todos los miembros de la sociedad humana necesitan la ayuda de los demás, y también están expuestos a lesiones mutuas», escribió Adam Smith en su obra de 1759, La teoría de los sentimientos morales. «El hombre sabio y virtuoso», agregó, «está dispuesto en todo momento a que su propio interés privado sea sacrificado al interés público», si las circunstancias lo exigen.

La visión de Smith sobre la profunda interdependencia entre las empresas y la sociedad, y cómo esa interdependencia se relaciona con la creación de valor a largo plazo, todavía resuenan. En 2008 y de nuevo en 2010, McKinsey encuestó a casi 2.000 ejecutivos e inversores; más del 75% dijo que las iniciativas ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) crean valor corporativo a largo plazo. Las empresas que aportan una perspectiva real de stakeholder a la estrategia corporativa pueden generar valor tangible incluso antes. (Consulte la barra lateral «¿Quién lo está haciendo bien?»)

Sin embargo, crear valor empresarial directo no es el único argumento, ni siquiera el más sólido, para adoptar una perspectiva social. El capitalismo depende de la confianza pública para su legitimidad y su propia supervivencia. Según el Trust Barometer de 2011 de la agencia de relaciones públicas Edelman, la confianza en los negocios en los Estados Unidos y el Reino Unido (aunque por arriba desde los mínimos récord de mediados de la crisis) solo se sitúa en torno al 45%. Esto contrasta con los países en desarrollo: por ejemplo, la cifra es del 61% en China, el 70% en la India y el 81% en Brasil. El panorama es igualmente sombrío para las empresas individuales en el mundo angloamericano, «que vieron caer de nuevo su ranking de fideicomisos el año pasado a mínimos cercanos a la crisis», dice Richard Edelman.

¿Cómo pueden los líderes empresariales restaurar la confianza del público? Muchos ejecutivos occidentales descubren que nada en sus carreras los ha preparado para este nuevo desafío. Lee Scott, ex CEO de Walmart, ha sido refrescantemente sincero acerca de llegar al primer puesto con un punto ciego serio. Estaba bastante ocupado ocupándose de la tienda, dice, y tenía poco sentido por la necesidad de involucrarse como estadista con grupos que esperaban algo más de la compañía más grande del mundo. Afortunadamente, Scott aprendió rápidamente y Walmart se ha convertido en líder en temas ambientales y de salud.

Los directores ejecutivos de mañana tendrán que ser, en la frase de Joseph Nye, «atletas trisectoriales»: capaces y experimentados en los negocios, el gobierno y el sector social. Pero la mentalidad dominante se interpone en el camino de desarrollar esos músculos de liderazgo y gestión. «Los analistas e inversores se centran en el corto plazo», me dijo recientemente un ejecutivo. «Creen que las iniciativas sociales no crean valor a corto plazo». En otras palabras, aunque la gran mayoría de los ejecutivos creen que las iniciativas sociales crean valor a largo plazo, no actúan según esta creencia, por temor a que los mercados financieros frunzan el ceño. Alinear más el capital con el capitalismo debería ayudar a las empresas a enriquecer a los accionistas sirviendo mejor a las partes interesadas.

3. Actúa como si fueras dueño del lugar

Como los problemas del sector financiero han puesto de manifiesto vívidamente, cuando la propiedad está muy fragmentada, nadie actúa como si estuviera a cargo. Las juntas directivas, tal como funcionan actualmente, no empiezan a servir como un proxy suficiente. Todos los demonios están aquí, , de Bethany McLean y Joe Nocera, describe la poca conciencia que tenía el consejo de administración de Merrill Lynch de la exposición de la firma a los instrumentos hipotecarios de alto riesgo hasta que era demasiado tarde. «En realidad, no creo que haya fracasado la gestión de riesgos», dijo Larry Fink, CEO de la firma de inversión BlackRock, durante un debate de 2009 sobre el futuro del capitalismo, patrocinado por el Financial Times. «Creo que el gobierno corporativo fracasó porque… los consejos no hicieron las preguntas correctas».

Lo que McKinsey ha aprendido al estudiar empresas familiares exitosas sugiere un camino a seguir: La estructura de propiedad más eficaz tiende a combinar cierta exposición en los mercados públicos (por la disciplina y el acceso al capital que la exposición ayuda a proporcionar) con un propietario significativo, comprometido y a largo plazo. Sin embargo, la mayoría de las grandes empresas públicas tienen una propiedad extremadamente dispersa y los consejos de administración rara vez desempeñan el papel de apoderado de un solo propietario. Como resultado, los directores ejecutivos escuchan con demasiada frecuencia a los inversores (y a los miembros de los medios de comunicación) que hacen más ruido. Desafortunadamente, esos partidos tienden a ser los más miopes. Y así se refuerza la tiranía del corto plazo.

La respuesta es renovar el gobierno corporativo enraizándolo en propietarios comprometidos y dando a esos propietarios mecanismos eficaces para influir en la gestión. A esto lo llamamos gobernanza basada en la propiedad, y requiere tres cosas:

Tablas más efectivas.

En ausencia de un accionista dominante (y muchas veces cuando lo hay), el consejo debe representar a los propietarios de una empresa y actuar como agente de creación de valor a largo plazo. Incluso entre las empresas familiares, los ejecutivos de las empresas con mejor desempeño ejercen su influencia a través del consejo de administración. Pero solo el 43% de los directores no ejecutivos de las empresas públicas creen que influyen significativamente en la estrategia. Para que esto cambie, los miembros de la junta deben dedicar mucho más tiempo a sus funciones. Una revisión encargada por el gobierno de la gobernanza de los bancos británicos el año pasado recomendó un enorme aumento del tiempo requerido para los directores no ejecutivos de los bancos, pasando del promedio actual, de 12 a 20 días anuales, a entre 30 y 36 días al año. Lo que se necesita especialmente es un aumento del tiempo informal que los miembros de la junta directiva dedican a inversores y ejecutivos. Los directores no ejecutivos de las empresas propiedad de firmas de capital privado pasan 54 días al año, en promedio, atendiendo a los negocios de la compañía, y el 70% de ese tiempo consiste en reuniones y conversaciones informales. De cuatro a cinco días al mes, obviamente, un miembro del consejo de administración tiene una comprensión e impacto mucho mayores que los tres días trimestrales (de los cuales dos pueden pasar en tránsito) dedicados por el miembro típico del consejo de administración de una empresa pública.

Las juntas también necesitan una experiencia mucho más relevante. El conocimiento del sector, del que carecían cuatro de los cinco directores no ejecutivos de las grandes empresas, ayuda a los consejos de administración a identificar oportunidades inmediatas y reducir el riesgo. El conocimiento contextual sobre la trayectoria de desarrollo de una industria (por ejemplo, si el sector se enfrenta a la consolidación, a la interrupción de las nuevas tecnologías o a una mayor regulación) también es muy valioso. Este conocimiento se obtiene a menudo de la experiencia con otras industrias que han experimentado una evolución similar.

Además, los consejos necesitan estructuras de comité más eficaces, que pueden obtenerse, por ejemplo, mediante el establecimiento de un comité de estrategia o de comités específicos para grandes unidades de negocio. Los directores también necesitan los recursos que les permitan formarse puntos de vista independientes sobre la estrategia, el riesgo y el rendimiento (tal vez con un pequeño personal analítico que solo les informa). Esta agenda implica una cierta profesionalización de los cargos directivos no ejecutivos y una asociación estratégica más significativa entre los consejos y la alta dirección. Puede que no sea del agrado de algunos equipos ejecutivos acostumbrados a las juntas directivas que pueden «gestionar» fácilmente. Sin embargo, dados los fracasos de la gobernanza hasta la fecha, se trata de un cambio necesario.

Pago del CEO más sensato.

Una tarea importante de la gobernanza es establecer la compensación de los ejecutivos. Aunque el 70% de los directores del consejo dice que la remuneración debe estar más vinculada al rendimiento, la remuneración de los directores CEO suele estar estructurada para recompensar a un líder simplemente por haber logrado llegar a la cima, no por lo que hace una vez allí. Mientras tanto, las encuestas muestran que la desconexión entre la remuneración y el rendimiento está contribuyendo a la disminución de la estima pública por las empresas.

A los directores ejecutivos y a otros ejecutivos se les debe pagar por actuar como propietarios. Érase una vez que pensamos que las opciones sobre acciones lograrían este resultado, pero los esquemas de compensación basados en opciones sobre acciones han incentivado en gran medida el comportamiento equivocado. Cuando las opciones son cortas, las opciones llevan a centrarse en cumplir con las estimaciones de ganancias trimestrales; incluso cuando tienen una fecha larga (aquellas que se consolidan después de tres años o más), pueden recompensar a los gerentes por simplemente navegar por las tendencias de toda la industria o la economía (aunque revisar el rendimiento con un índice de pares adecuado puede ayudar a minimizar la libertad paseos). Además, pocos esquemas de compensación tienen consecuencias para el fracaso, algo que quedó claro durante la crisis financiera, cuando muchos de los líderes de instituciones fallidas se retiraron como personas adineradas.

Nunca habrá una solución única para este complejo problema, pero las empresas deberían impulsar el cambio en tres áreas clave:

• Deben vincular la compensación con los impulsores fundamentales del valor a largo plazo, como la innovación y la eficiencia, no solo con el precio de las acciones.

• Deben extender el plazo para las evaluaciones ejecutivas; por ejemplo, utilizar evaluaciones de desempeño trienales continuas o exigir planes quinquenales y hacer un seguimiento del desempeño en relación con el plan. Esto, por supuesto, requeriría un consejo eficaz que se dedique a la formación de estrategias.

• Deberían crear un riesgo de desventaja real para los ejecutivos, tal vez exigiéndoles que pongan algo de piel en el juego. Algunos expertos que hemos encuestado han sugerido en privado que se ordene que los nuevos ejecutivos inviertan un año de salario en la empresa.

Redefinida la «democracia» de los accionistas.

El enorme aumento de la pérdida de acciones en las últimas décadas ha generado una anomalía en la gobernanza: en cualquier reunión anual, es posible que un gran número de votantes dejen de ser accionistas pronto. El advenimiento del trading de alta frecuencia solo empeorará esta tendencia. Las altas tasas de abandono, los períodos cortos de retención y las prácticas de compra de votos pueden significar la desaparición del principio de gobernanza de «una acción, un voto», al menos en algunas circunstancias. De hecho, muchas grandes empresas de alto rendimiento, como Google, nunca se han adherido a ella. Tal vez sea hora de nuevas reglas que den mayor peso a los propietarios a largo plazo, como la regla de algunas empresas francesas que otorga dos votos a las acciones mantenidas durante más de un año. O tal vez tendría sentido asignar derechos de voto en función del rotación medio de la cartera de un inversor. Si queremos que el capitalismo se centre en el largo plazo, actualizar nuestras nociones de democracia de accionistas de esa manera pronto parecerá menos herejía y más bien sentido común.

Aunque sigo convencido de que el capitalismo es el sistema económico más adecuado para hacer avanzar la condición humana, estoy igualmente convencido de que hay que renovarlo, tanto para hacer frente al estrés y la volatilidad que se avecina como para restaurar la posición de las empresas como una fuerza para el bien, digna de la confianza del público. Las deficiencias del capitalismo trimestral de las últimas décadas no eran deficiencias del capitalismo mismo, sino de esa variante en particular. Al reconstruir el capitalismo a largo plazo, podemos hacerlo más fuerte, más resistente, más equitativo y capaz de ofrecer el crecimiento sostenible que el mundo necesita. Los tres imperativos descritos anteriormente pueden ser un comienzo en este camino y, espero, una forma de iniciar la conversación; otros tendrán sus propias ideas que añadir.

El tipo de cambios sistémicos profundamente arraigados que estoy pidiendo solo se puede lograr si las juntas directivas, los ejecutivos de empresas y los inversores de todo el mundo asumen la responsabilidad de mejorar el sistema que lideran. Tales cambios no serán fáciles; seguramente encontrarán resistencia, y los líderes empresariales de hoy tienen más que hacer lo suficiente para que sus empresas sigan funcionando bien. Debemos hacer el esfuerzo cueste lo que cueste. Si el capitalismo sale vibrante y renovado de la crisis, las generaciones futuras nos lo agradecerán. Pero si nos limitamos a tapar las grietas y volvemos a nuestros puntos de vista anteriores a la crisis, no querremos leer lo que escribirán los historiadores del futuro. Ha llegado el momento de reflexionar y actuar.