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Capital versus talento: la batalla que está remodelando los negocios

Durante un siglo, la capital luchó con la mano de obra por la mayor parte de las ganancias. Ahora los trabajadores del conocimiento han ido a la guerra con los inversores, y no está claro qué lado ganará.
Capital versus talento: la batalla que está remodelando los negocios
Resumen.

Reimpresión: R0307B

Durante gran parte del siglo XX, el trabajo y el capital lucharon amargamente por el control de la economía industrializada. Los titanes de la industria finalmente lograron una victoria rotunda sobre los sindicatos, pero la historia no termina ahí. En la economía actual, el valor es en gran medida el producto del conocimiento y la información. Las empresas no pueden generar beneficios sin las ideas, habilidades y capacidades de liderazgo de los trabajadores del conocimiento. Son estos factores —ni las tecnologías, ni las fábricas ni el capital— los que ofrecen ventajas únicas a las empresas más exitosas. A medida que los trabajadores del conocimiento se dan cuenta de esto y ven que la demanda de su talento supera a la oferta, constantemente les arresta más y más beneficios a los accionistas. Esta vez la batalla es entre las fuentes de capital y los productores de valor, y no está nada claro cómo terminará.

Las raíces del conflicto actual se encuentran en el cambio del siglo XX del capitalismo industrial al capitalismo gerencial y en la creación de una nueva clase de talento profesional, explican los autores. Desde la llegada de la economía basada en la información en la última década, las tensiones han aumentado. El dramático aumento de la remuneración de los CEO (y el incendio público que ha provocado) es un síntoma revelador. Con esta nueva batalla, también estamos presenciando un cambio fundamental en la alineación política del capital. La izquierda se está apoyando ahora con «el accionista común» frente al nivel superior bien compensado de la mano de obra.

Los accionistas que ven una proporción sin precedentes de la rentabilidad de sus inversiones desviada hacia los empleados bien pueden preguntarse: ¿No hay fin para ello? Cada vez más, el capital humano es la base del valor, y el capital financiero se ha vuelto mucho más genérico de lo que los accionistas quieren creer. Las crecientes tensiones entre accionistas y gerentes no se pueden ignorar, y el capitalismo se encuentra en una encrucijada, una vez más.


En Las uvas de la ira, John Steinbeck describe un enfrentamiento entre un agricultor inquilino y un tractor que está a punto de nivelar la casa del agricultor porque el agricultor no puede pagar su préstamo bancario. El agricultor advierte al conductor que le disparará si se acerca demasiado a la casa. El conductor señala que otro hombre será enviado a derribarlo aunque el granjero lo mate. «No vas a matar al hombre adecuado», dice el conductor. El agricultor le pregunta: «¿Quién te dio órdenes?» Tampoco es el hombre adecuado, le dice el conductor. «Recibió sus órdenes del banco». Pero, añade el conductor, no tiene sentido disparar al presidente del banco o a sus directores porque recibieron sus órdenes del Este. «Pero, ¿dónde se detiene?» se pregunta el granjero. «No pretendo morir de hambre antes de matar al hombre que me está matando de hambre». «Quizás no sean hombres en absoluto», dice el conductor. «Tal vez la propiedad lo esté haciendo».

La propiedad lo está haciendo de nuevo. Durante gran parte del siglo XX, el trabajo y el capital lucharon violentamente por el control de la economía industrializada y, en muchos países, por el control del gobierno y de la sociedad. Ahora, antes de que las heridas de esa épica lucha de clases hayan sanado por completo, ha estallado un nuevo conflicto. El capital y el talento están cayendo, esta vez por los beneficios de la economía del conocimiento. Si bien las empresas obtuvieron una victoria rotunda sobre los sindicatos en el siglo anterior, tal vez no sea tan fácil para los accionistas detener la revolución empresarial liderada por los trabajadores del conocimiento.

La creciente protesta mundial por la compensación de los CEO da una idea de cuán feroz será la batalla entre el capital y el talento. La mayoría de los accionistas se quejaron con indulgencia cuando los paquetes salariales de los CEO en los Estados Unidos se dispararon un 434% en promedio entre 1991 y 2000. Después de todo, los inversores también se estaban haciendo ricos, porque las ganancias corporativas estaban aumentando y los mercados bursátiles estaban en auge. Sin embargo, en 2001, los accionistas enfurecidos se quedaron atascados con una caída del 35% en los beneficios corporativos y una caída del 13% en los precios de las acciones de Standard & Poor’s 500, mientras que los salarios de los CEO apenas cayeron. Los accionistas han argumentado acaloradamente desde entonces que las empresas deben recortar la compensación de los CEO y poner fin a la década de codicia sin disculpas. El hecho de que muchas empresas con problemas contables también hayan adoptado políticas de compensación controvertidas solo fortaleció los argumentos de los inversores.

A pesar del alboroto que han levantado los accionistas, hay poco que sugiera que a los directores ejecutivos se les pagará radicalmente menos en el corto plazo. La compensación de los CEO ha caído en los últimos dos años: un 16% en 2001 y un 33% en 2002, según Semana Empresarial del marcador de compensación de ejecutivos, pero empezará a aumentar de nuevo. De hecho, incluso cuando el salario medio cayó, la remuneración media de los CEO aumentó un 7% en 2001 y un 6% en 2002. La razón por la que la compensación aumentará es simple. En nuestra economía basada en el conocimiento, el valor es el producto del conocimiento y la información. Las empresas no pueden generar beneficios sin las ideas, las habilidades y el talento de los trabajadores del conocimiento, y tienen que apostar por las personas, no por las tecnologías, ni por las fábricas ni por el capital.

De hecho, el capital no es tan escaso como solía serlo, especialmente en las economías desarrolladas. Pero hay escasez de talento y se está agudizando cada vez más en los Estados Unidos. Desde que los trabajadores del conocimiento se dieron cuenta de que la demanda de ellos estaba superando a la oferta, les han arrebajado una mayor parte de los beneficios a los accionistas. Los inversores se han defendido indignados, pero sus rendimientos seguirán cediendo. Puede que terminen teniendo que tratar las acciones como bonos, en los que la gente invierte para obtener rentabilidades fijas en lugar de revalorización del capital, porque los inversores solo proporcionan un factor genérico de producción (dinero). La ironía de esta situación no se perderá en el trabajo, que se encontró en una desventaja similar cuando comenzó su lucha contra el capital hace más de un siglo.

La primera gran guerra económica

La historia del siglo XX es, parafraseando a Karl Marx, la historia de la lucha entre el capital y el trabajo por la mayor parte de los beneficios de la industrialización. El escenario de esta gran guerra económica se estableció durante las revoluciones industriales de los siglos XVIII y XIX, cuando se inventaron numerosos productos y tecnologías nuevos. Estas tecnologías dieron origen a fábricas, que se construyeron con grandes inversiones en maquinaria y equipos. Estas plantas de chimeneales también requerían un gran número de trabajadores no calificados. En las crecientes ciudades de Inglaterra y Francia, donde comenzó la industrialización, y en los Estados Unidos después de la guerra civil, no había escasez de trabajadores no calificados, mientras que la riqueza era relativamente escasa. Los barones ladrones se embolsaron los beneficios de la manufactura a gran escala, mientras que los trabajadores vivían en la pobreza.

Los trabajadores del mundo se defendieron de la única manera que pudieron: se unieron, aunque en diferentes grados, en diferentes países. El proceso de colectivización dio lugar a que los bolcheviques tomaran el control de Rusia en 1917 y sometieran al capital al trabajo, un paso que el Partido Comunista de China repitió en 1949. En Inglaterra y Estados Unidos, los trabajadores formaron sindicatos a principios del siglo XIX. Los sindicatos aprendieron a utilizar la negociación colectiva y las acciones sindicales para exigir salarios más altos y mejores condiciones laborales para sus afiliados. A medida que crecía el poder de los sindicatos, las empresas tomaron represalias intimidando a los trabajadores económica e incluso físicamente. Por ejemplo, las empresas no contratarían ni promoverían a miembros sindicales. La sangrienta batalla que estalló entre trabajadores y policías frente a la planta de Ford en Dearborn, Michigan, en 1932 fue el acontecimiento culminante de una época en la que el capital luchó físicamente contra el trabajo.

A pesar de los esfuerzos de las empresas por romperlos, los sindicatos se convirtieron en una fuerza a tener en cuenta en las industrias automotriz, minera, siderúrgica y de camiones de Estados Unidos en 1930. Los sindicatos ganaron la delantera en 1935, cuando la administración del presidente Franklin Roosevelt aprobó la Ley Nacional de Relaciones Laborales, que establecía legalmente el derecho a la negociación colectiva. En 1933, un miembro del sindicato ganaba un 25% más en promedio que una contraparte igualmente calificada en una industria no sindicalizada; en 1950, ganaba un 40% más.

Al mismo tiempo, la naturaleza de los negocios estadounidenses cambió. En los primeros días del capitalismo, un pequeño número de empresarios, representados por John D. Rockefeller, Andrew Carnegie, Henry Ford y J.P. Morgan, monopolizaban la industria. Sin embargo, tras el final de la Primera Guerra Mundial, los negocios crecieron rápidamente y las organizaciones crecieron. Ese crecimiento llevó al capitalismo directivo, que transfirió el control de las empresas a los gerentes profesionales a imagen de Alfred Sloan, de GM, una tendencia que se aceleró tras el final de la Segunda Guerra Mundial. A medida que las empresas financiaban su crecimiento mediante la emisión de acciones, las participaciones se dispersaron ampliamente y los titanes perdieron su dominio sobre las acciones y las empresas.

Las empresas intensificaron su lucha contra los sindicatos en la década de 1970 cerrando plantas en ciudades altamente sindicalizadas y estableciendo otras nuevas en regiones donde los trabajadores estaban menos organizados. Por ejemplo, España, Portugal y Grecia atrajeron inversiones del norte de Europa. Del mismo modo, las plantas y los empleos migraron de estados del cinturón de óxido como Michigan, Pensilvania y Nueva York al cinturón solar. Estados como Georgia, Alabama y Arizona, hambrientos de inversiones, habían promulgado leyes que simpatizaban más con las empresas que con los sindicatos. Los empleados de esta región se resistieron a organizarse porque las rígidas reglas de los sindicatos impedían que las personas que trabajaban más duro se adelantaran a sus compañeros de trabajo.

El surgimiento de competidores de bajo costo en el Lejano Oriente y América Latina supuso la sentencia de muerte para los sindicatos de las industrias siderúrgica, automotriz, textil y minera de los Estados Unidos. Muchas empresas cerraron sus tiendas o trasladaron sus plantas a Asia y México para seguir siendo competitivas. Las empresas también invirtieron en automatización para reducir su dependencia de los trabajadores. El auge de las industrias de hardware y software informático y el crecimiento de los sectores farmacéutico y de servicios de telecomunicaciones, en gran medida no sindicalizados, erosionaron aún más el poder de los sindicatos.

Cuando Gran Bretaña eligió a Margaret Thatcher como primera ministra en 1979, la consolidación del poder por parte de las empresas estaba completa. En su primer año como presidente de Estados Unidos, Ronald Reagan entregó a los sindicatos su derrota más vergonzosa. Cuando 13.000 miembros de la Organización Profesional de Controladores Aéreos, exigiendo salarios más altos, dejaron el trabajo en 1981, les dio 48 horas para regresar. Más de 11.000 se negaron y Reagan los despidió de por vida. A pesar de las nefastas predicciones del sindicato, el sistema de control del tráfico aéreo en Estados Unidos no se cerró y volvió a la normalidad en cuestión de meses. Tras esta derrota, los sindicatos estaban en plena retirada. El mercado alcista en Estados Unidos que se extendió de 1983 a 2000 (con un par de contratiempos) fue el signo de exclamación que marcó la declaración de victoria del capital sobre el trabajo en el siglo XX.

Capital versus talento: la batalla que está remodelando los negocios

Las nuevas batallas

Sin embargo, un nuevo conflicto ya estaba cociendo a fuego lento en la década de 1980. Desde la década de 1920, los accionistas habían forjado una asociación con gerentes profesionales, la mano de obra abotonada que les ayudaba en la batalla contra los sindicatos. Sin embargo, fue una asociación muy desigual durante la mayor parte del siglo. Si bien los propietarios del capital trasladaron la mayor parte de la carga de lograr el éxito empresarial a los custodios, no compartieron las recompensas con ellos. Durante las décadas de 1940 y 1950, solo unos pocos altos ejecutivos recibieron salarios y bonificaciones considerables: los trabajadores ganaban más financieramente que los gerentes. Incluso cuando el poder de los sindicatos disminuyó, los ejecutivos no experimentaron mayores beneficios económicos. A los directores ejecutivos de las grandes empresas estadounidenses se les pagó un 33% menos en 1980 que en 1960 por cada dólar de ganancias que produjeron para los accionistas.

A medida que el capital celebraba su reñida victoria sobre el trabajo, las escaramuzas con talento se intensificaron. Algunos directivos y académicos optaron por mudarse a industrias en las que no necesitarían respaldo financiero para sacar provecho de su capital intelectual. Considere el número de firmas de consultoría de gestión, como Bain & Company y Monitor, que se crearon en las décadas de 1970 y 1980. Los gerentes construyeron estas firmas casi en su totalidad con capital intelectual, tal como lo habían hecho abogados y contadores. Las firmas consultoras atrajeron a profesionales brillantes ofreciendo salarios iniciales más altos y firmando bonificaciones que las empresas propiedad de los accionistas. Además, las empresas reparten todos los beneficios entre los empleados clave. A mediados de la década de 1980, las consultoras habían derrotado a los gigantes industriales en la batalla por el talento: la mayoría de los graduados de las mejores escuelas de negocios buscaban trabajo en firmas de consultoría de estrategia.

Otros directivos se apresuraron a enfrentarse al capital de frente en lugar de dejarlo de lado. En las industrias en las que los rendimientos de los accionistas dependían de individuos clave (capital humano) y no de la organización (capital estructural), las estrellas empezaron a exigir y obtener más. Antes de la década de 1980, por ejemplo, los gestores de fondos recibían una comisión anual fija de entre el 1% y el 3% de los activos que administraban. Cansados de ver a los clientes obtener enormes rendimientos por su consejo, los principales gestores de fondos exigieron un 20% del aumento anual del valor de una cartera (por encima de una rentabilidad básica del 5% al 7%), además de una comisión fija. Los clientes estuvieron de acuerdo porque los gestores de fondos habían creado fondos de cobertura, compra y riesgo que generaban grandes rendimientos. Estos principales gestores de fondos se enriquecieron seriamente en la década de 1980: De las personas en el Forbes 400 Lista de personas más ricas en 2002, 15 eran los principales fondos de cobertura, compra o capital riesgo.

Unos pocos capitalistas habían visto las señales de advertencia, pero no sabían cómo frenar la revuelta de talentos de la yema. El presidente de Walt Disney Studios, Jeffrey Katzenberg, escribió un infame memorando en 1991 sobre la irracionalidad en espiral del negocio del cine y lo filtró a los medios de comunicación. Katzenberg argumentó que los estudios aportaron todo el capital y asumieron todos los riesgos, pero las estrellas de cine, guionistas y directores —el «talento», como los llama esa industria— les quitaron la mayor parte de las ganancias. Sin embargo, Katzenberg era parte del problema más que de la solución, como descubrieron los accionistas de Disney. Dejó la compañía en un huff en 1994 y durante los siguientes tres años buscó un acuerdo extrajudicial de su paquete de indemnización, basado en un contrato anterior que le ofrecía una parte de las ganancias del estudio durante su mandato. En 1997, Katzenberg demandó a Disney por 250 millones de dólares. Después de una complicada batalla legal de dos años, Disney se conformó con Katzenberg por una suma extremadamente grande, pero no revelada.

Inclusoüber-el capitalista Warren Buffett no pudo hacer mucho camino cuando se unió a la batalla contra el talento. En 1987, invirtió 700 millones de dólares en el banco de inversión y el comerciante de materias primas Salomon y humeó cuando su retorno de la inversión cayó al 10% en 1990. No escapó a la atención de Buffett que la empresa había aumentado su fondo de bonos para empleados en 120 millones de dólares en 1990, mientras que los rendimientos de los accionistas se estancaron. Cuando se convirtió en presidente de Salomon en 1991, Buffett recortó el fondo de bonos en 110 millones de dólares e impulsó los rendimientos a los accionistas. Resultó ser una victoria vacía. Poco después, esos banqueros de inversión salieron de Salomon en masa y, sin ellos, la fortuna de la compañía cayó. Salomon se fusionó con Smith Barney, fue comprada por Travelers, luego fue absorbida por Citigroup y finalmente desapareció cuando Citigroup eliminó el uso de la marca Salomon en abril de 2003.

Nuevas tácticas de talento

Las tensiones entre capital y talento han aumentado considerablemente desde la década de 1990 porque la naturaleza de la economía ha cambiado. A medida que la era de la información suplantó a la era industrial, los gerentes perciben que el conocimiento sería más importante que el capital para producir riqueza. Los activos de conocimiento —los propios gestores— pronto serían más valiosos para una empresa que sus activos de capital. Debido a que invirtieron habilidades y conocimientos en las empresas, los gerentes consideraron que debían obtener beneficios de esas inversiones. Los directores ejecutivos, en particular, comenzaron a flexionar sus músculos. Por cada dólar de beneficios generados por las empresas, la compensación de los CEO se duplicó con creces entre 1980 y 1990 y luego casi se cuadruplicó entre 1990 y 2000.

Muchos directivos utilizaron su creciente ventaja frente al capital durante el boom de las puntocom. A medida que el interés por las tecnologías y los servicios relacionados con Internet creció a mediados de la década de 1990, desencadenó una ola mundial de emprendimiento. Ingenieros de software y periodistas de Estados Unidos a China entraron en el negocio por primera vez. Muchos renunciaron a trabajos cómodos en grandes corporaciones para sacar provecho de sus ideas y de ellos mismos. Extrajeron millones de dólares a través de acciones fundadoras. La mayor parte de la riqueza desapareció durante la quiebra de las puntocom, pero envió un mensaje inequívoco a los accionistas: los gerentes emprendedor ya no aceptarían un simple salario.

Más bien, como muestra la lucha por la remuneración de los directores ejecutivos, los gerentes buscarán agresivamente una mayor parte de las ganancias de las empresas. Además de los directores ejecutivos y los equipos de alta dirección, investigadores expertos, desarrolladores de productos y creadores de marcas demandarán porciones del pastel que han ayudado a crear. Este apetito aumentará, y es probable que menos gerentes se conformen con un salario mensual y una bonificación anual. Los accionistas bien pueden preguntarse, ¿no tiene fin? La respuesta, por desgracia para ellos, es no. Dado que las inversiones en personas aumentan la competitividad de una empresa en comparación con las inversiones de capital, las empresas no pueden recompensar únicamente a sus accionistas con ganancias de capital. También tendrán que recompensar a los empleados clave.

La capacidad de las personas para presionar a las fuerzas del capital difiere de un país a otro. El talento goza de menos poder que el capital en las economías en desarrollo, donde la riqueza es escasa. Sin embargo, las personas inteligentes a menudo pueden neutralizar esa desventaja cambiando de base. Por ejemplo, los ingenieros de software de la India, que carente de capital, no pueden extraer tanto de los beneficios de los accionistas como sus homólogos de los Estados Unidos. Por lo tanto, una gran cantidad de ingenieros indios migran a los Estados Unidos cada año para obtener un mejor precio por sus habilidades.

A medida que los accionistas reaccionan a la amenaza que representa la clase de talento, han sacado una estrategia del libro del trabajo: la colectivización.

La gente solo puede asumir capital cuando hay un mercado maduro para las ideas. Las personas talentosas en los Estados Unidos han prosperado porque las firmas de capital de riesgo proporcionan el respaldo financiero de una nueva clase de inversores. Estos inversores son amigables con el riesgo, adoptan una perspectiva a largo plazo y, a diferencia de los accionistas, se dan cuenta de que están invirtiendo en las personas. Es posible que los empresarios japoneses no puedan encontrar respaldo financiero tan fácilmente porque las principales fuentes de capital se han aliado con grandes grupos empresariales. Sin embargo, el auge de las firmas japonesas de capital riesgo como Softbank ayudará al talento a superar esa barrera.

¿Puede administrar el capital?

A medida que los accionistas reaccionan a la amenaza que representa la clase de talento, han sacado una estrategia del libro del trabajo: la colectivización. En Estados Unidos y Canadá, los principales accionistas son los fondos de pensiones, y se han unido para luchar contra las demandas que los gerentes hacen a las empresas. En Canadá, por ejemplo, 19 fondos de pensiones e inversión, con 350 mil millones de dólares canadienses en activos, formaron la Coalición Canadiense para la Buena Gobernanza (CCGG) en junio de 2002. La coalición ha anunciado que utilizará sus poderes para mantener la compensación de los ejecutivos en las empresas canadienses en «niveles razonables».

Las coaliciones de accionistas como CCGG presionarán a los gobiernos para que aprueben leyes que limiten los salarios de los CEO. ¿Qué partidos políticos crees que los apoyarán? Los principales accionistas son los fondos de pensiones, que invierten principalmente los ahorros de la clase trabajadora. Claramente, será la izquierda la que apoye al capital, especialmente porque no hay amor perdido entre la izquierda y los directores ejecutivos. La clase de talento puede ser el equivalente moderno de la clase «personas», pero sus miembros forman parte del segmento más rico de la sociedad. Por lo tanto, la derecha respaldará a la clase de talento. Es un giro interesante del siglo XXI porque los partidos de centro izquierda habían apoyado históricamente a los trabajadores y los partidos de centro derecho habían apoyado al capital.

Los accionistas con cicatrices de batalla tienen otras estrategias para combatir el talento, aunque no está claro que vayan a ser efectivos. Los accionistas seguirán cooptando el talento a través de una compensación basada en acciones, ya que creen que poseer acciones impedirá que los gerentes pidan una compensación mayor. Todo gerente cree que un aumento en su compensación provocará una caída insignificante, si la hay, del precio de las acciones de la compañía. Por lo tanto, aunque los gerentes pueden poseer acciones de sus empresas, seguirán pidiendo también una mayor compensación por falta de existencias.

Varias corporaciones han trasladado funciones administrativas como la contabilidad de nóminas a países en desarrollo como India y Filipinas en la última década. Ahora también están cambiando tareas de gran cantidad de conocimientos, como la I+D, porque los ingenieros y los científicos están disponibles en abundancia en esos países. La reubicación de esas funciones ayudará a las empresas a superar las demandas de profesionales altamente cualificados en los Estados Unidos. Sin embargo, es posible que la táctica no funcione a largo plazo porque las multinacionales y las empresas locales competirán por las mejores personas en esos mercados de talento, lo que erosionará las diferencias salariales. Los salarios de los ingenieros de software ya se han disparado en Bangalore, el centro de la industria del software de la India, lo que ha obligado a las empresas multinacionales a trasladar su base de operaciones a otras partes del país.

Por encima de todo, los accionistas querrán evitar que los gerentes sacudan los beneficios de las patentes, las marcas, los conocimientos técnicos y las relaciones con los clientes de la empresa. Ese esfuerzo planteará un desafío peculiar porque los únicos aliados de los accionistas en la gestión de las empresas hasta ahora han sido los directores ejecutivos y los altos directivos, miembros portadores de tarjetas de la misma clase de talento que ha declarado la guerra a los capitalistas accionistas.• • •

Como predijo Peter Drucker en su libro de 1976 La revolución invisible, los trabajadores ingresaron al mercado de capitales a través de los fondos de pensiones para poder obtener una parte de los beneficios que ayudan a las empresas a obtener. Irónicamente, para cuando lo hicieron, el talento empezó a tomar más ganancias del capital. El continuo aumento del trabajador del conocimiento creará tensiones no solo entre talento y capital sino entre talento y mano de obra.

A medida que la clase de talento se vaya aprovechando del conocimiento que crea, el proceso de creación de conocimiento se convertirá en un campo de batalla. En última instancia, tanto el capital como el trabajo pueden pedir a los legisladores que regulen los rendimientos del talento del mismo modo que los responsables políticos regularon los rendimientos de los servicios públicos en el siglo XX.

Al final, el capital, el trabajo y el talento aprenderán a vivir juntos como lo hicieron el trabajo y el capital después de las grandes batallas del siglo pasado. La forma en que el capital y el talento luchan en esta guerra decidirá la naturaleza de la paz.


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