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Canales traseros en la sala de juntas

Cómo prevenir las conversaciones laterales entre los directores de bloquear el progreso
Canales traseros en la sala de juntas
Resumen.

Las agendas de los consejos de administración de las empresas están tan repletas que es difícil responder a todas las preguntas e inquietudes durante las reuniones regulares. Así que entre reuniones, los directores hacen lo que los miembros de un equipo siempre hacen en esta situación: empiezan a tener conversaciones paralelas.

Si se llevan a cabo correctamente, las discusiones paralelas permiten a los directores trabajar juntos de manera eficiente: intercambiar opiniones, compartir información y ejercer influencia. Sin embargo, si se llevan a cabo de forma inadecuada, fomentan las maniobras políticas, marginan a los miembros con conocimientos clave, fomentan alianzas inapropiadas y conducen a malas decisiones. Cierran las diversas aportaciones y hacen que los tableros sean disfuncionales.

Los autores comenzaron a examinar las conversaciones paralelas hace tres años como parte de un estudio más amplio de la dinámica de la junta directiva. En este artículo comparten lo que han aprendido sobre cómo los directores deben acercarse a ellos. Las juntas directivas de alto funcionamiento, por ejemplo, establecen reglas claras de participación y revisan periódicamente si las siguen. Crean procesos de incorporación, ayudan a los directores a establecer relaciones personales y toman medidas para mantener la confianza, como asegurarse de que todos los miembros reciban información relevante antes de que se reinicien las discusiones formales.


Idea en resumen

El desafío

Las conversaciones privadas entre directores individuales pueden ayudar a que un consejo funcione de manera más fluida y eficiente. Pero si se llevan a cabo de forma inadecuada, las conversaciones paralelas pueden alentar las maniobras políticas, marginar a los miembros y llevar a una mala toma de decisiones.

La causa

Las juntas directivas parecen aceptar las conversaciones paralelas como el costo de hacer negocios con personas ocupadas y de alto poder, y no intentan proactivamente asegurarse de que se mantengan constructivas.

La solución

Las juntas directivas deben establecer reglas claras de participación y revisar periódicamente si los miembros se adhieren a ellas, establecer un proceso de incorporación para los nuevos miembros, fomentar las relaciones personales entre los directores e implementar medidas para mantener la confianza durante las rondas de conversaciones paralelas.

Si alguna vez has servido en una junta directiva, conoces la sensación: la reunión regular ha terminado, tienes muchas cosas de las que todavía tienes que hablar, pero la próxima reunión no es hasta dentro de meses. Tal vez tengas preguntas sobre un problema técnico complejo que no hubo tiempo para profundizar durante la reunión. Tal vez necesites discutir información confidencial que no se puede compartir con toda la junta. Tal vez solo quieras comprobar la realidad de algo. Sea lo que sea, sientes que no puede esperar, así que haces lo que los miembros de un equipo siempre hacen en esta situación: empiezas a tener conversaciones paralelas.

Las conversaciones paralelas pueden ser enormemente valiosas. Si se llevan a cabo correctamente, permiten a los equipos trabajar juntos de forma fluida y eficiente para intercambiar opiniones, intercambiar información y ejercer influencia. Pero si has servido en una junta directiva, también sabes que esas discusiones pueden causar problemas. Si se llevan a cabo de forma inadecuada, pueden alentar las maniobras políticas, marginar a los miembros con experiencia clave, fomentar alianzas inapropiadas y llevar a malas decisiones. En lugar de mejorar al equipo, pueden hacerlo disfuncional.

Teniendo en cuenta lo drásticamente que las conversaciones paralelas pueden afectar al rendimiento del equipo, te imaginas que se han estudiado mucho, especialmente a nivel de la junta, donde hay mucho en juego. Pero cuando empezamos a verlos hace tres años como parte de un estudio más amplio sobre la dinámica de las juntas directivas en docenas de organizaciones, nos dimos cuenta de que nadie había prestado mucha atención a las conversaciones paralelas. También nos llamó la atención cómo obstaculizaban los esfuerzos de diversidad, impidiendo que las mujeres y las personas de otros grupos subrepresentados hicieran contribuciones completas. Por último, nos intrigó la forma en que casi todo el mundo parecía aceptarlos como el costo de hacer negocios con gente ocupada y de alto poder. Así que decidimos examinarlas, combinando encuestas a gran escala con entrevistas en profundidad. En el proceso, aprendimos muchísimo sobre cómo los directorios, o cualquier equipo, deberían manejar estos importantes canales de comunicación traseros.

El desafío de gestionar las conversaciones paralelas

Muchos presidentes y miembros de la junta no aprecian los inconvenientes más sutiles de las conversaciones fuera de línea y, como resultado, no las mitigan de forma proactiva. Las desventajas incluyen lo siguiente:

Las conversaciones paralelas casi siempre dejan a algunos directores con información incompleta.

Eso dificulta la buena toma de decisiones. He aquí un ejemplo: En una organización sin fines de lucro, un empleado expresó en privado su preocupación por el comportamiento del CEO hacia el personal ante el presidente no ejecutivo de la junta. Antes de plantear el asunto formalmente, el presidente quiso sondear a los directores para ver si alguno había sentido que algo andaba mal. Así que llamó a cada uno. Pero debido a que su propia comprensión del problema evolucionó a lo largo de las conversaciones, cada director escuchó una versión ligeramente diferente de la historia de él. En la siguiente reunión las cosas estallaron cuando quedó claro que los directores con los que había hablado primero el presidente no habían recibido todos los hechos. Algunos se sintieron engañados y cuestionaron el liderazgo y la integridad del presidente, y varios renunciaron. En última instancia, la junta fracturada no logró tomar una decisión oportuna sobre cómo abordar el supuesto mal comportamiento del CEO, el empleado presentó una queja formal, el CEO renunció y la reputación de la organización se vio afectada.

Las conversaciones paralelas pueden hacer que los tableros sean vulnerables a los sesgos.

Cuando un presidente de la junta intenta compartir información a través de una ronda de conversaciones individuales, es probable que distorsione la comprensión de un problema por parte de todos y las posibles soluciones, especialmente las propias del presidente. Una razón es que las personas recuerdan las conversaciones posteriores con mayor claridad que las anteriores, una tendencia que los psicólogos llaman sesgo reciente. En consecuencia, el presidente puede dar más peso a la opinión de la última persona con la que habló, independientemente de si esa aportación estuvo respaldada por experiencia.

Además, la primera persona que hable sobre un tema puede tener un impacto desproporcionado en la configuración de la discusión, un sesgo que los economistas del comportamiento llaman efecto anclaje. Un director sénior no ejecutivo explicó cómo este problema lo llevó por mal camino cuando estaba evaluando una adquisición propuesta: «El primer miembro del consejo cuya opinión busqué en una llamada telefónica había sido el CEO de una empresa global masiva, y sabía que había cerrado docenas de acuerdos importantes durante su mandato. Ha puesto un número que pensó que deberíamos ofrecerle. Hablé con todos los demás directores, pero ahora me doy cuenta de que sopesé cada consejo sucesivo contra el suyo, en lugar de considerarlo a su valor nominal. Resulta que su figura estaba muy alejada para una empresa de rápido crecimiento como la nuestra, que era una fracción del tamaño de su antigua empresa y en un espacio competitivo completamente diferente. Perdimos tiempo y, en última instancia, la puja».

Cuando los miembros de la junta se sienten excluídos, se socava la confianza.

Es fácil que los directores que no son vistos como parte del «círculo íntimo» queden excluidos de las conversaciones paralelas informales. No es sorprendente que las mujeres se vean excluídas con mayor frecuencia. En un estudio dirigida por Boris Groysberg de la Escuela de Negocios de Harvard, una quinta parte de las casi 300 directoras encuestadas informó que no formar parte del grupo «in» constituía un obstáculo para su eficacia, y un tercio de los directores masculinos dijo que las mujeres tienen una aceptación limitada en los consejos de administración debido al antiguo club de chicos. Por supuesto, la incapacidad o la falta de voluntad de aprovechar la experiencia de todos los miembros desafía la lógica de contar con personas altamente capacitadas en la junta directiva.

Los nuevos miembros de la junta directiva también pueden quedar marginados. Debido a que carecen de relaciones sólidas con directores veteranos, no es raro que tanto hombres como mujeres recién llegados queden fuera de las conversaciones secundarias. Luego, cuando plantean cuestiones en reuniones que los directores establecidos ya han discutido fuera de línea, sus comentarios a menudo se tratan como una molestia o incluso un ataque.

Considere la experiencia de un ejecutivo de servicios financieros al que llamaremos Víctor, que se había unido a la junta directiva de una empresa pública multimillonaria en crecimiento. Aportó una valiosa experiencia y conocimiento de la industria, pero desde el principio, los otros directores eliminaban sus preguntas durante las reuniones o respondían de manera superficial. Podía sentir que la tensión aumentaba mes a mes, y llegó a un punto culminante en una reunión alrededor de un año y medio después de su mandato, cuando desafió cortésmente lo que veía como el consenso prematuro de la junta sobre una importante adquisición estratégica. La silla visiblemente frustrada pidió un descanso, y uno de los directores apartó a Víctor y le preguntó: «¿Por qué revisar las decisiones que ya hemos despejado a través de los canales normales?» Víctor quedó atónito. Si la junta directiva no era el canal normal, ¿qué era?

Los nuevos miembros de la junta suelen quedar fuera de las conversaciones paralelas.

Los directores tienden a justificar las conversaciones paralelas promoviendo una mejor coordinación, aportaciones oportunas entre las reuniones formales y la capacidad de explorar la gravedad de los asuntos confidenciales antes de sacarlos a la vista. Pero incluso los mecanismos eficientes pueden ser rechazados por algunos directores si se presentan como secretos o manipuladores. Un miembro de la junta directiva de una empresa privada creía que el fundado-CEO, que también era el presidente de la junta, utilizó conversaciones individuales para socavar las posibles críticas a su liderazgo. «A través de tratos traseros con un pequeño grupo de compinches de la junta directiva, el CEO evitó discutir en la sala de juntas todos los temas en los que deberíamos haber tenido un debate», dijo el director.

Uno de los tipos más destructivos de conversación fuera de línea ocurre después de que se ha tomado una decisión pero no ha funcionado. Casi siempre implican desahogamiento por parte de los miembros que no están de acuerdo con la decisión, y no tienen ningún propósito constructivo. Como nos dijo un director: «La barra lateral después de la decisión es realmente venenosa. Si vamos a hacer una autopsia, debe ser absolutamente colectiva, donde todos escuchemos lo mismo».

Las interacciones entre los miembros del consejo ya son bastante complicadas.

Supongamos que un consejo está contemplando el impacto de las posibles sanciones comerciales en la huella de fabricación, la cadena de suministro y el crecimiento global a largo plazo de una empresa. Abordar este problema requiere experiencia en gestión general, operaciones, estrategia, derecho regulatorio, macro y microeconomía, previsión política, relaciones públicas y más. Esta complejidad, junto con la diversidad demográfica que es un objetivo (o mandato) de muchos consejos corporativos, significa que los consejos deben integrar más tipos de perspectivas que nunca. Cuando una tabla es grande y se reúne con poca frecuencia, esto es extremadamente difícil de hacer. Muchas juntas directivas forman comités para abordar un área específica, como las relaciones gubernamentales o el cumplimiento; crean paneles de expertos en ámbitos concretos que asesoran a los directores, normalmente fuera de las reuniones formales; y añaden especialistas al propio consejo principal. Como resultado, han proliferado las conversaciones paralelas. Pueden ocurrir dentro de los comités, entre los miembros de los comités o paneles asesores y los demás directores, y entre una directora experta y sus homólogos no expertos, lo que crea el potencial de problemas.

Un presidente de la junta no ejecutiva explicó cómo una decisión sobre un tema complicado en un comité podría llevar a una gran ronda de conversaciones paralelas. «Si no entiendo las ramificaciones de, por ejemplo, un nuevo tipo de programa de incentivos basado en la equidad sobre los comportamientos probables de los ejecutivos y sobre la percepción de los accionistas, me pondré en contacto tanto con los miembros del comité de compensación como con otros directores para tener una mejor idea de los posibles resultados antes de presentarlo al pleno», dijo este presidente. «Pero significa que recibo toda una serie de opiniones unilaterales».

A pesar de los desafíos que presentan las conversaciones paralelas, eliminarlas no es realista ni deseable. Al estudiar tableros de alto funcionamiento, hemos descubierto una serie de técnicas que pueden maximizar los aspectos positivos y minimizar los negativos. Estos enfoques son compatibles con los hallazgos de gran parte de la investigación del comportamiento organizacional sobre cómo colaboran los equipos de alto rendimiento.

Hemos organizado estas sugerencias en tres grupos: acciones que preparan los tableros para conversaciones constructivas fuera de línea, formas de proteger o generar confianza durante ellas y qué hacer después de que se produzcan.

Preparación de tablas

Las juntas directivas que utilizan conversaciones paralelas de forma productiva crean procesos formales de incorporación, revisan periódicamente si cumplen con los estándares de interacción y fortalecen continuamente los lazos entre los directores. Específicamente, ellos:

Involucrar a una serie de miembros de la junta directiva en la incorporación.

Muchos presidentes se encargan de informar a los directores entrantes sobre la estructura de la junta directiva, los procedimientos operativos y los principales puntos del orden del día, pero los mejores enfoques implican un conjunto más amplio de miembros de la junta directiva. Algunos consejos tienen al presidente de cada comité que presenta al recién llegado los asuntos que maneja y proporciona un resumen de los demás directores involucrados. Idealmente, esas reuniones deberían realizarse en persona, pero si eso no es posible, las conversaciones telefónicas están bien.

Canales traseros en la sala de juntas


Giulio Bonasera

Este nivel de contacto ayuda a los nuevos miembros a forjar relaciones con sus compañeros y hace que sea menos probable que se enfrenten a una situación como la de Víctor. Los nuevos directores también se sentirán más cómodos hablando en toda la junta directiva y tendrán más probabilidades de ser incluidos en conversaciones paralelas constructivas.

Concéntrese en lo que los nuevos directores aportan al puesto.

Investigaciones recientes la incorporación de Dan Cable de la London Business School y sus colegas demuestra que centrarse en las perspectivas y fortalezas únicas de los nuevos empleados los hace más aptos para hacer preguntas y compartir sus opiniones. Esto, a su vez, los hace más efectivos. Descubrimos que lo mismo ocurre con los nuevos directores. Cuando tienen una clara comprensión de cómo su experiencia contribuye al grupo y cómo la junta directiva dependerá de ellos, sienten que tienen la legitimidad y la responsabilidad de plantear cuestiones en las reuniones completas de la junta, lo que reduce su necesidad de iniciar conversaciones paralelas.

Establezca reglas claras de compromiso.

Demasiados presidentes asumen que las personas que han sido invitadas a formar parte de una junta directiva son exitosas y, por lo tanto, pueden cuidarse solas cuando se convierten en miembros. Pero incluso los directores más experimentados nos han dicho que aprecian escuchar exactamente lo que se espera de ellos. En consecuencia, al dar la bienvenida a los recién llegados, el presidente debe explicar no solo sus responsabilidades de gobernanza sino también cómo plantear cuestiones en las discusiones informales. Puede parecer de sentido común sugerir escuchar con sensibilidad, cuestionar a los demás con respeto, debatir constructivamente, desafiar rigurosamente y decidir desapasionadamente. Pero la realidad es que muchas personas de alto poder que son estrellas individuales no están acostumbradas a actuar de esta manera. En lugar de simplemente discutir estas reglas, un presidente de la junta que entrevistamos insiste en explicarlas en una carta a los recién llegados.

Revise periódicamente si la junta se adhiere a sus normas.

Cuando un nuevo miembro se une a la junta, es un momento excelente para actualizar el compromiso de todos con los estándares de interacción. Además, las juntas deben evaluar periódicamente si están siguiendo los principios establecidos y, de no ser así, debatir cómo volver a encarrilarse. El mejor momento para hacerlo es durante una revisión anual, cuando el grupo evalúa cómo está manejando su otro trabajo principal, como la evaluación rutinaria de riesgos, la comunicación con los ejecutivos y los requisitos de presentación de informes.

Forja relaciones personales.

Las agendas de las reuniones de juntas directivas externas suelen estar repletas de asuntos de alta prioridad, como la estrategia de la empresa, lo que deja poco o ningún tiempo para establecer lazos personales. Por eso es importante organizar otras excursiones fuera de las instalaciones o excursiones cuyo objetivo principal es ayudar a los miembros de la junta a conocerse unos a otros. En esas reuniones, los directores pueden generar la confianza que necesitarán para comunicarse eficazmente cuando surjan problemas estresantes o delicados. Así que la próxima vez que reúna a los directores, adopta la filosofía de «menos es más» y dales tiempo para que tengan discusiones más profundas y socialicen.

Para uno fuera del sitio, el presidente adoptó un enfoque novedoso: pidió a los miembros de la junta que presentaran sus canciones favoritas y luego las tocaron en varios descansos durante el día. La persona cuya canción estaba sonando tenía que contar una historia rápida sobre por qué la había elegido. Inicialmente, los miembros se quejaron de esto, pero se fueron diciendo que era lo mejor que habían tenido fuera del sitio, no solo porque aprendieron más unos de otros en cada historia, sino también porque les daba formas de iniciar discusiones personales que antes parecían incómodas.

Las excursiones relajadas pueden cumplir la misma función. Un director de un fabricante de alimentos nos contó con entusiasmo lo mucho que había aprendido visitando el laboratorio de transporte de una importante universidad para ver cómo las innovaciones en materia de tránsito podrían cambiar los hábitos alimentarios. Pero admitió que un beneficio aún mayor eran las conversaciones personales que había tenido con otros miembros de la junta en la camioneta de camino hacia y desde el laboratorio.

Mantener la confianza mientras se producen conversaciones paralelas

Estas son algunas maneras en que los presidentes y los directores individuales pueden garantizar que las conversaciones paralelas sigan siendo constructivas y generen —en lugar de debilitar— la confianza entre los miembros de la junta:

Desaliente el agarre.

Una silla que entrevistamos describió cómo otro director constantemente «habla conmigo sobre el CEO pero luego se calma». Desahogarse puede parecer una razón legítima para una conversación paralela, pero investigación la participación de ejecutivos corporativos demuestra que en realidad aumenta las emociones negativas, daña las relaciones y, en última instancia, socava el desempeño individual y del equipo.

Los directores no solo deben resistirse a quelas con sus colegas, sino también redirigir activamente la conversación cuando otros se desahogan hacia ellos. Un buen truco es hacer preguntas que ayuden a los colegas a tomar la perspectiva de la persona de la que se quejan. Por ejemplo, ¿por qué podría haber actuado esa persona de esa manera? ¿Fue por presiones situacionales? La reducción de la ventilación ayudará al grupo a centrarse en sus tareas de manera positiva.

Sea inclusivo.

Tanto si eres una silla como si eres un director común que detecta la necesidad de una conversación paralela, asegúrate de que los directores no se queden fuera, excepto por diseño. Por ejemplo, es legítimo que un grupo de trabajo más pequeño de directores tenga su propio grupo de conversaciones paralelas para abordar los problemas de su competencia. Pero el jefe del grupo de trabajo y el presidente de la junta deben mantenerse actualizados sobre las discusiones para que puedan traer a todos los demás directores cuando corresponda.

Si usted es el presidente o el director principal y la charla sobre un tema general de la junta ya ha comenzado entre los directores, averigüe quién ha hablado con quién sobre qué ángulos de la misma y trabaje para llevar el conocimiento de todos al mismo nivel. En la medida de lo posible, sea estratégico con respecto a las discusiones fuera de línea. Por ejemplo, antes de una reunión sobre una adquisición controvertida, un presidente podría pedir al director con mayor credibilidad en ese sector que llame a cada miembro de la junta directiva para suscitar sus inquietudes y ofrecer alguna perspectiva. Si eres tú quien delega, informa a los demás miembros que el delegado actúa en tu nombre en lugar de politiquear a tus espaldas, pero mantente informado sobre cualquier problema que se plantee. Y sé lo más transparente posible en cualquier tipo de conversación paralela para que nadie sienta que se están jugando juegos. Asegúrese de que todos los directores sepan que es totalmente apropiado compartir quién ha hablado con quién sobre qué.

Cuanto más delicado sea el tema, más importante será la planificación. Un presidente no ejecutivo nos contó la historia de un CEO con dificultades que estaba «tratando de elegir suficientes directores individuales para mantener el control o, al menos, mantener algunas buenas referencias de la junta directiva». La silla necesitaba estar al tanto de las conversaciones fuera de línea. Después de varias rondas de barras laterales, convocó una reunión extraordinaria de los directores no ejecutivos para que todos pudieran escuchar la misma información a la vez y tener una discusión coherente. Para entonces, todos los directores habían participado en al menos una conversación paralela con el presidente, y él sabía qué preocupaciones quería plantear cada uno. En última instancia, el presidente mantuvo unida a la junta directiva y se le pidió al CEO que dimitiera.

Realiza un seguimiento del contenido de tus conversaciones.

Si eres el presidente o el director independiente principal, puede ser difícil recordar lo que sucedió en las conversaciones paralelas que has tenido. Pero es fundamental ser consciente de cómo ha evolucionado tu propio pensamiento a lo largo de tus discusiones para que puedas volver a la gente para explicar por qué cambiaron tus opiniones e informarles sobre las piezas del rompecabezas reunidas después de hablar con ellos. Eso evitará que te veas falso.

Te sugerimos que lleves un registro de lo que has aprendido durante cada discusión fuera de línea y de cómo han cambiado tus puntos de vista. Otro beneficio de esto es que te ayudará a evitar dar demasiado peso a la información más reciente. Un director de una importante compañía farmacéutica confía en este enfoque. «Nos bombardea la información», nos dijo. «En temas importantes, piensas que recordarás lo que ha pasado, lo que alguien dijo, pero es realmente imposible. Tienes que poder, de vez en cuando, dar un paso atrás, mirar hacia abajo y pensar: ‘¿Qué significa todo esto?’ Y una buena reflexión exige buenos récords».

Integración de vistas después de que se produzcan conversaciones paralelas

Cuando se reúna toda la junta directiva, los directores orientados a la acción estarán ansiados por ponerse a trabajar, y algunos directores pueden llegar con posiciones arraigadas sobre temas. Pero los miembros de la junta deben llegar a un entendimiento compartido de cualquier problema para que puedan tener una conversación constructiva e informada sobre posibles soluciones. Estos son algunos consejos que pueden ayudar a los tableros a crear una imagen integrada:

Crea un terreno común.

Este debería ser el primer paso siempre que la junta se reúna. Asegurarse de que todos estén al día puede parecer una pérdida de tiempo para algunas personas, por lo que la silla debe explicar por qué es necesario: cómo es probable que las disparidades de información conduzcan a suposiciones opuestas sobre el problema y las soluciones adecuadas. Estudios clásicos en la toma de decisiones demuestran que a los equipos les resulta difícil resolver un problema lógico que de otro modo sería fácil si la información relevante se distribuye entre los miembros individuales en lugar de ser conocida por todos. Para agravar esto, las personas tienden a confirmar la comprensión dominante de un problema en lugar de compartir información única o desafiante. Por lo tanto, es vital sondear las distintas suposiciones de los directores individuales.

Extraiga experiencia.

Cuando las personas trabajan en temas importantes con personas destacadas a las que quieren impresionar, como suele ser habitual en las salas de juntas, son cautelosas sobre cómo se percibirán sus contribuciones a un debate. Es muy fácil para los directores escuchar preguntas inusuales o inesperadas de sus colegas y llegar a la conclusión poco útil de que los «novatos» o los «técnicos» simplemente no tienen el problema en cuestión. Y seamos realistas, algunos líderes usan su posición para intimidar a otros. Como recordó un director: «Si llegaste al United 462 y el resto llegó en sus jets privados, puede ser abrumador. Cuando el CEO me preguntó al comienzo de una reunión si había volado en un avión comercial, era claramente una jugada de estatus».

Si la junta lidia con un problema delicado o de alto riesgo, la dinámica de poder probablemente se fortalecerá. (Consulte «Llegando cuando más importa», HBR, abril de 2012.) Bajo presión, los grupos tienden a diferir a personas de estatus superior y pueden ignorar o no solicitar la experiencia de algunos miembros. Suelen volverse reacios al riesgo y no están abiertos a nuevas ideas. Los miembros se vuelven menos propensos a hablar (especialmente sobre asuntos espinosos) o a desafiar el pensamiento general del grupo. Sentirse amenazado también hace que las personas confíen más en personas que conocen y en las que confían desde hace mucho tiempo, lo que significa que las ideas presentadas por recién llegados o directores que no son conocedores a menudo se descartan.

Los presidentes y directores eficaces se resisten a los juegos de estatus, solicitan activamente la opinión de una amplia gama de miembros y animan a los colegas más tranquilos a abrirse. Esto podría implicar explicarles en privado cómo presentar su experiencia sin jerga y con un contexto que haga que su relevancia sea fácil de entender. También es útil que un líder en medio de una situación estresante reconozca la tensión en la sala; eso ayudará a bajar la temperatura emocional, hacer que los miembros de alto poder suavicen las posiciones duras impulsadas por el ego y vuelvan a centrar la atención en lo que importa.

Conclusión

Las juntas directivas necesitarán más debates fuera de línea, ya que abordan problemas cada vez más complicados y atraen a más especialistas para que les ayuden. Al mismo tiempo, deben asegurarse de que esas conversaciones paralelas no menoscaben su capacidad para tomar decisiones eficaces. Cada presidente o director independiente sénior debe estar al tanto de las conversaciones que se están llevando a cabo y tomar medidas para mantenerlas constructivas y ver que todos tengan toda la información crítica. Pero la silla no puede hacerlo todo. Es responsabilidad de cada miembro de la junta utilizar conversaciones paralelas para promover una mejor comprensión y asegurarse de que no se conviertan en un vehículo para acuerdos traseros que producen malas decisiones.


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