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Cambio radical, el modo silencioso

Si desea presionar cambios culturales importantes a través de su organización sin dañar su carrera, paso suavemente. Pruebe estas técnicas templadas pero sorprendentemente efectivas.
Cambio radical, el modo silencioso

La idea en resumen

¿Cómo sacudir tu barco corporativo sin caerte? Sabes que tu empresa necesita un cambio constructivo, pero este es tu dilema: si presionas demasiado tu agenda, el resentimiento crece en tu contra. Si permaneces en silencio, el resentimiento crece dentro de ti.

¿Qué debe hacer un manager? Conviértete en un radical moderado: un líder informal que desafía silenciosamente la sabiduría imperante y provoca una transformación cultural. Estos radicales no llevan estandartes ni suenan trompetas. Sus cambios aparentemente inocuos apenas inspiran atención. Pero al igual que las gotas de agua constantes, erosionan gradualmente el granito.

Los radicales templados encarnan contrastes. Sus compromisos son firmes, pero sus medios son flexibles. Anhelan un cambio rápido, pero confían en la paciencia. A menudo trabajan solos, pero unen a los demás. En lugar de presionar sus agendas, inician conversaciones. Y en lugar de luchar contra enemigos poderosos, buscan amigos poderosos. ¿El efecto general? Cambio evolutivo, pero implacable.

La idea en la práctica

Los radicales templados utilizan estas tácticas:

Autoexpresión disruptiva. Demuestra tus valores a través de tu lenguaje, vestimenta, decoración de oficina o comportamiento. La gente se da cuenta y habla, a menudo se vuelve lo suficientemente valiente como para intentar el cambio por sí misma. Cuanta más gente hable, mayor será el impacto. Ejemplo:

El estresado gerente John Ziwak comenzó a llegar al trabajo antes para poder irse a las 6:00 p.m. para estar con la familia. También rechazó las llamadas de negocios nocturnas. A medida que su estrés se alivió, su rendimiento mejoró. Inicialmente escépticos, los colegas pronto se acomodaron, encontrando formas más eficientes de trabajar y lograr el equilibrio en sus propias vidas.

Jujitsu verbal. Redirige las declaraciones o acciones negativas hacia un cambio positivo. Ejemplo:

El gerente de ventas Brad Williams notó que los compañeros del nuevo director de marketing la ignoraron durante las reuniones. Cuando una de ellas cooptó un pensamiento que ya había expresado, Williams dijo: «Me alegro de que George se haya dado cuenta de las preocupaciones de Sue. Sue, ¿George captó correctamente lo que estabas pensando?» Nadie volvió a ignorar a Sue.

Oportunismo a plazo variable. Esté preparado para capitalizar las oportunidades inesperadas de cambios a corto plazo, así como para organizar cambios deliberados a largo plazo. Ejemplo:

La ejecutiva senior Jane Adams se unió a una empresa con una cultura de perro come-perro. Para insinuar su estilo colaborativo, compartió el poder con los informes directos, los animó a delegar también, los elogió públicamente y los invitó a dar presentaciones de alta visibilidad. Su división ganó reputación como un campo de entrenamiento excepcional para desarrollar experiencia, responsabilidad y confianza.

Construcción de alianzas estratégicas. Gana influencia trabajando con aliados. Mejore su legitimidad e implemente el cambio de forma más rápida y directa de lo que podría hacerlo solo. No te conviertes en enemigos «oponentes», ya que suelen ser tu mejor fuente de apoyo y recursos. Ejemplo:

Paul Wielgus inició una revolución en su burocrática compañía global de espíritus, persuadiendo a la oposición para que se uniera a él. Otros se burlaban del departamento de capacitación que Wielgus formó para impulsar la creatividad de los empleados, y un auditor examinó el departamento en busca de gastos innecesarios. En lugar de ponerse a la defensiva, Paul trató al auditor como un igual y lo vendió por el valor del programa. La formación se extendió, inspiró a los empleados y mejoró la productividad en toda la empresa.

En un momento u otro, muchos gerentes experimentan una punción de conciencia: un anhelo de confrontar las suposiciones, intereses, prácticas o valores básicos u ocultos dentro de una organización que consideran aburridas, injustas e incluso totalmente erróneas. Un vicepresidente desea que se asciendan a más personas de color. Un socio de una consultora cree que los nuevos MBA están tan sobrecargados de trabajo que sus familias están sufriendo. Un alto directivo sospecha que su empresa, con algún costo adicional, podría ser más amable con el medio ambiente. Sin embargo, muchas personas que quieren impulsar cambios como estos se enfrentan a un incómodo dilema. Si hablan demasiado alto, el resentimiento crece hacia ellos; si siguen las reglas y guardan silencio, el resentimiento crece dentro de ellos. ¿Hay alguna forma, entonces, de sacudir el barco sin caerse de él?

En los últimos 15 años, he estudiado a cientos de profesionales que pasan la mayor parte de su vida laboral tratando de responder a esta pregunta. Cada una de las personas que he estudiado difiere del status quo organizacional de alguna manera: en valores, raza, género o preferencia sexual, tal vez (vea la barra lateral «Cómo se realizó la investigación»). Todos ven las cosas de forma un poco diferente a la «norma». Sin embargo, a pesar de sentirse reñidos con aspectos de la cultura predominante, realmente les gusta su trabajo y quieren seguir teniendo éxito en ellos, utilizar eficazmente sus diferencias como impulso para un cambio constructivo. Creen que una confrontación directa y enojada no los llevará a ninguna parte, pero no se quedan quietos y permiten que la frustración se encone. Más bien, trabajan en silencio para desafiar la sabiduría prevaleciente y provocar suavemente que sus culturas organizacionales se adapten. Llamo a esos agentes de cambio radicales templados porque trabajan para efectuar cambios significativos de manera moderada.

Al hacerlo, ejercen una forma de liderazgo dentro de las organizaciones que es más localizada, más difusa, más modesta y menos visible que las formas tradicionales, pero no por ello menos significativa. De hecho, los altos ejecutivos que buscan instituir un cambio cultural u organizacional —que tal vez están llevando a las organizaciones vinculadas a la tradición por nuevos caminos o que están preocupados por aprovechar todo el potencial de los empleados marginados— podrían hacer bien en buscar a estos radicales templados, que pueden estar escondidos en lo profundo de su interior. sus propias organizaciones. Debido a que estas personas están dedicadas a sus empresas y son maestros en organizaciones cambiantes a nivel de base, pueden resultar extremadamente valiosas para ayudar a los altos directivos a identificar las causas fundamentales de la discordia, reconocer perspectivas alternativas y adaptarse a las necesidades y circunstancias cambiantes. Además, los radicales templados, apoyados desde arriba y con poco espacio para experimentar, pueden resultar excelentes líderes. (Para obtener más información sobre el papel de la gerencia en el fomento de los radicales moderados, consulte la barra lateral «Los radicales templados como líderes cotidianos»).

Dado que las acciones de los radicales templados no son, por diseño, dramáticas, su liderazgo puede ser difícil de reconocer. Entonces, ¿cómo encuentran y desarrollan a estos líderes latentes las personas que dirigen organizaciones, que quieren alimentar esta fuente difusa de adaptación cultural? Una forma es apreciar la variedad de modos en los que operan los radicales templados, aprender de ellos y apoyar sus esfuerzos.

Para navegar entre sus creencias personales y las culturas circundantes, los radicales templados se basan principalmente en un espectro de enfoques incrementales, incluidos cuatro que describo aquí. A estos los llamo autoexpresión disruptivo, jujitsu verbal, oportunismo de término variable, y construcción de alianzas estratégicas. La autoexpresión disruptiva, en la que un individuo simplemente actúa de una manera que se siente personalmente bien pero que otros notan, es la forma más discreta de iniciar el cambio. El jujitsu verbal devuelve una declaración, acción o comportamiento insensible sobre sí mismo. Los oportunistas a plazo variable detectan, crean y capitalizan las oportunidades de cambio a corto y largo plazo. Y con la ayuda de alianzas estratégicas, un individuo puede impulsar el cambio con más fuerza.

Cada uno de estos enfoques se puede utilizar de muchas maneras, con mucho espacio para la creatividad y el ingenio. La autoexpresión se puede hacer con un susurro; una empleada que busca más diversidad racial en las filas podría usar su dashiki a fiestas de la empresa. O se puede hacer con un rugido; esa misma empleada podría llevar su dashiki a la oficina todos los días. Del mismo modo, una persona que busca políticas ambientales más estrictas podría construir una alianza recurriendo a la ayuda de una persona, cuanto más poderosa, mejor. O podría publicar su postura en la intranet de la compañía y buscar activamente una gran cantidad de seguidores. En conjunto, los enfoques forman un continuo de opciones de las que se extraen los radicales templados en diferentes momentos y en diversas circunstancias.

Pero antes de analizar los enfoques en detalle, vale la pena reconsiderar, por un momento, las formas en que se produce el cambio cultural en el lugar de trabajo.

Cómo cambian las organizaciones

Las investigaciones han demostrado que las organizaciones cambian principalmente de dos maneras: mediante acciones drásticas y mediante la adaptación evolutiva. En el primer caso, el cambio es discontinuo y, a menudo, forzado a la organización o exigido por la alta dirección a raíz de importantes innovaciones tecnológicas, por la escasez o abundancia de recursos críticos o por cambios repentinos en el panorama normativo, legal, competitivo o político. En tales circunstancias, el cambio puede ocurrir rápidamente y, a menudo, implica un dolor significativo. El cambio evolutivo, por el contrario, es suave, incremental, descentralizado y, con el tiempo, produce un cambio amplio y duradero con menos trastornos.

El poder de los enfoques evolutivos para promover el cambio cultural es objeto de frecuentes discusiones. Por ejemplo, en «No necesitamos otro héroe» (HBR, septiembre de 2001), Joseph L. Badaracco, Jr., afirma que los líderes morales más eficaces a menudo operan por debajo del radar, logrando sus reformas sin aviso generalizado. Del mismo modo, los radicales templados empujan suave y continuamente contra las normas imperantes, marcando la diferencia en formas pequeñas pero constantes y dando ejemplos de los que otros pueden aprender. Los cambios que inspiran son tan graduales que apenas merecen ser advertidos, por lo que funcionan tan bien. Al igual que las gotas de agua, estos enfoques son bastante inocuos en sí mismos. Pero con el tiempo y en acumulación, pueden erosionar el granito.

Considere, por ejemplo, cómo un solo individuo alteró lenta, pero radicalmente, el rostro de su organización. Peter Grant1 era un alto ejecutivo negro que ocupó unos 18 puestos mientras subió la escalera en un gran banco de la Costa Oeste. Cuando se incorporó por primera vez a la empresa como gerente, era uno de los pocos miembros del personal profesional de color. Peter tenía un objetivo privado a largo plazo: incorporar a más mujeres y minorías raciales al redil y ayudarlas a tener éxito. A lo largo de sus 30 años de carrera dirigiendo los bancos locales, las oficinas regionales y las operaciones corporativas de la compañía, una de sus principales responsabilidades fue contratar nuevos talentos. Cada vez que tenía la oportunidad, Peter intentaba contratar a un miembro altamente cualificado de una minoría. Pero hizo más que eso: cada vez que contrataba a alguien, le pedía a esa persona que hiciera lo mismo. Explicó a los nuevos reclutas la importancia de contratar mujeres y personas de color y por qué era su obligación hacer lo mismo.

Siempre que los empleados minoritarios se sintieran frustrados por el prejuicio, Peter actuaba como mentor de apoyo. Si amenazaban con renunciar, él los convencería de que no lo hicieran. «Sé cómo te sientes, pero piensa en el panorama general aquí», decía. «Si te vas, nada cambiará aquí». Su ejemplo inspiró el comportamiento viral en otros. Muchos se quedaron y contrataron a otras minorías; aquellos que no tenían el compromiso de contratar a minorías en sus nuevas empresas. Para cuando Peter se jubiló, más de 3.500 talentosas empleadas minoritarias y femeninas se habían unido al banco.

Peter era el más temperado, pero el más efectivo, de los radicales. Durante muchos años, soportó insultos raciales y comentarios degradantes de sus colegas. Esperó más que sus compañeros por los ascensos; cada vez que ascendió le decían que el trabajo era demasiado grande para él y que tenía suerte de haberlo conseguido. «Trabajé mi parte trasera para que se sintieran cómodos conmigo», dijo, a finales de su carrera. «No lo fue suerte.» A menudo estaba enojado, pero arremetiendo habría sido el camino de menor resistencia emocional. Por lo tanto, sin atacar el sistema, avanzar en una visión audaz o tener un gran poder, Peter eliminó la base demográfica de la organización utilizando el menú completo de estrategias de cambio que se describe a continuación.

Autoexpresión disruptiva

En el extremo más templado de la continuidad del cambio está el tipo de autoexpresión que interrumpe silenciosamente las expectativas de los demás. Ya sea como un acto deliberado de protesta o simplemente como una demostración personal de los valores propios, la autoexpresión disruptivo en el lenguaje, la vestimenta, la decoración de la oficina o el comportamiento puede cambiar lentamente la atmósfera en el trabajo. Una vez que la gente se da cuenta de la expresión, comienza a hablar de ella. Con el tiempo, es posible que se sientan lo suficientemente valientes como para probar lo mismo ellos mismos. Cuantas más personas hablen del acto transgresor o lo repitan, mayor será el impacto cultural.

Consideremos el caso de John Ziwak, gerente del grupo de desarrollo empresarial de una empresa de componentes informáticos de alto crecimiento. Como un trabajador graduado de la escuela de negocios que había conseguido un trabajo de ciruela, John tenía toda la intención de trabajar 80 horas a la semana en la vía rápida hacia la cima. En pocos años, se casó con una mujer que también tenía un trabajo exigente; pronto se convirtió en padre de dos hijos. John encontró su vida dividida entre las responsabilidades que compiten entre el hogar y el trabajo. Para equilibrar las dos cosas, John cambió sus horas de trabajo, llegando a la oficina más temprano por la mañana para poder salir a las 6 de la tarde. Rara vez programaba reuniones a última hora de la tarde y generalmente se negaba a recibir llamadas en casa por la noche entre las 6:30 y las 9. Como resultado, su vida familiar mejoró y sintió mucho menos estrés, lo que a su vez mejoró su rendimiento en el trabajo.

Al principio, el calendario de John sorprendió; después de todo, la disponibilidad era un indicador clave tácito del compromiso con la empresa. «Si John no está dispuesto a quedarse más allá de las 6», se preguntó su jefe, «¿está realmente comprometido con su trabajo? ¿Por qué debería promocionarlo cuando otros están dispuestos y son capaces de trabajar todo el tiempo?» Pero John siempre cumplió con sus expectativas de rendimiento y su jefe no quería perderlo. Con el tiempo, los colegas de John se adaptaron a su horario. Nadie organizó conferencias telefónicas o reuniones que lo involucraran después de las 5. Uno por uno, otros empleados empezaron a adoptar la «regla de las 6 en punto» de John; las llamadas a casa, especialmente durante la hora de la cena, se realizaban solo cuando era absolutamente necesario. Aunque la regla de las 6 en punto nunca se formalizó, se convirtió en la norma del departamento de John. Algunos de los colegas de John continuaron trabajando hasta tarde, pero todos apreciaron estos cambios en la práctica laboral y los acomodaron fácilmente. La mayoría de las personas del departamento se sentían más, no menos productivas durante el día, ya que adaptaban sus hábitos de trabajo para hacer las cosas de manera más eficiente, por ejemplo, organizar reuniones según lo programado y supervisar las interrupciones del día. Según el jefe de John, los empleados apreciaron el nuevo equilibrio en sus vidas y la productividad en el departamento no se vio afectada en lo más mínimo.

Los radicales templados saben que incluso las formas más pequeñas de autoexpresión disruptivo pueden ser exquisitamente poderosas. La historia de la Dra. Frances Conley ofrece un buen ejemplo. En 1987, la Dra. Conley ya se había establecido como una destacada investigadora y neurocirujana en la Escuela de Medicina de Stanford y en el hospital de Administración de Veteranos de Palo Alto. Pero como una de las pocas mujeres en la profesión, luchaba diariamente para mantener su identidad femenina en una profesión machista y su integridad en medio de la discriminación de género. Tenía que mantenerla fresca cuando, por ejemplo, en medio de dirigir a un equipo de residentes a través de una complicada cirugía cerebral, un colega entraba al quirófano para decir: «Muévete, cariño». «Eso no solo socavó mi autoridad y experiencia con el equipo», recordó el Dr. Conley más tarde, «sino que no estaba justificado e incluso era peligroso. Ese tipo de cosas pasarían todo el tiempo».

Incluso las formas más pequeñas de autoexpresión disruptivo pueden ser exquisitamente poderosas.

A pesar de la frustración y la ira que sentía, la Dra. Conley en ese momento no tenía intención de hacer un gran problema de su género. No quería que el hecho de ser mujer comprometiera su posición, o viceversa. Así que se expresó de todo tipo de formas sutiles, incluso en lo que llevaba. Junto con sus exfoliantes quirúrgicos verdes, se puso calcetines tobilleros de encaje blanco, una expresión inequívoca de su feminidad. En sí mismo, el uso de calcetines tobilleros de encaje difícilmente podría considerarse un acto gandhiano de desobediencia civil. Los calcetines simplemente decían: «Puedo ser neurocirujana y ser femenina». Pero hablaron lo suficientemente alto en la estólida masculinidad del entorno quirúrgico, y, junto con otras pequeñas acciones de su parte, desataron conversación en el hospital. Las enfermeras y las residentes comentaban con frecuencia el estilo de la Dra. Conley. «Es tan exigente como cualquier hombre y no tiene miedo de enfrentarse a ellos», dirían admirados. «Pero también es mujer y no se avergüenza de ello».

Ellen Thomas hizo una declaración comparable con su cabello. Como joven consultora afroamericana en un negocio de servicios técnicos, navegó constantemente entre las presiones organizativas para encajar y su deseo personal de desafiar las normas que le dificultaron ser ella misma. Así que desde el comienzo de su empleo, Ellen se expresó usando su cabello en trenzas de maíz ordenadas. Para Ellen, la forma en que llevaba el pelo no se trataba solo de estilo; era un símbolo de su identidad racial.

Una vez, antes de hacer una importante presentación al cliente, un colega senior aconsejó a Ellen que se destrenzara el cabello «para parecer más profesional». Ellen estaba molesta, pero no respondió. En cambio, ella simplemente no cumplió. Una vez terminada la presentación y el cliente había sido firmado, ella apartó a su colega. «Quiero que sepas por qué me pongo el pelo de esta manera», dijo con calma. «Soy una mujer negra y resulta que me gusta el estilo. Y como acabas de ver», sonrió, «mi peinado no tiene nada que ver con mi capacidad para hacer mi trabajo».

Deja el trabajo a las 6 pm o usar calcetines de encaje o cornudos obligan a un cambio inmediato en la cultura? Por supuesto que no; tales actos son demasiado modestos. Pero la autoexpresión disruptivo sí hace dos cosas importantes. En primer lugar, refuerza el sentido del radical templado de la importancia de sus convicciones. Estos actos son autoafirmativos. En segundo lugar, empuja la puerta del status quo ligeramente entreabierta al introducir un modus operandi alternativo. Ya sean sutiles, tácitos y reconocibles por unos pocos o vocales, visibles y dignos de mención para muchos, tales actos, en conjunto, pueden provocar una reforma real.

Jujitsu verbal

Como la mayoría de las artes marciales, el jujitsu implica tomar una fuerza que se te acerca y redirigirla para cambiar la situación. Los empleados que practican jujitsu verbal reaccionan a declaraciones o acciones indeseables y degradantes convirtiéndolas en oportunidades de cambio que otros notarán.

Una forma de jujitsu verbal consiste en llamar la atención sobre la propia retórica de la oposición. Recuerdo una historia contada por un hombre llamado Tom Novak, un ejecutivo abiertamente gay que trabajaba en las oficinas de San Francisco de una gran institución de servicios financieros. Mientras Tom y sus colegas comenzaban a sentarse alrededor de una mesa para una reunión en la gran oficina de un alto ejecutivo, la conversación se dirigió brevemente al tema del próximo desfile del Día de la Libertad Gay y a los llamados estilos de vida gay en general. Joe, un colega, dijo en voz alta: «Puedo apreciar que algunas personas elijan un estilo de vida gay. Simplemente no entiendo por qué tienen que alardear de ello en la cara de la gente».

Stung, Tom tuvo la tentación de mantener la boca cerrada y absorber la lesión, pero eso lo habría dejado resentido y enojado. Podría haber condenado abiertamente el sesgo de Joe, pero eso lo habría hecho parecer defensivo y santurrón. En cambio, contrarrestó a Joe con una versión alterada del propio argumento de Joe, diciendo con calma: «Sé lo que quieres decir, Joe. Me pregunto por la imagen general de tu esposa en tu escritorio. No hay nada malo en ser heterosexual, pero parece que eres tú quien anuncia tu sexualidad». De repente avergonzado, Joe respondió con un simple «Touché».

Los gerentes pueden usar el jujitsu verbal para evitar que los empleados talentosos y sus valiosas contribuciones queden marginados inadvertidamente. Eso es lo que pasó en la siguiente historia. Brad Williams era gerente de ventas en una empresa de alta tecnología. Durante una reunión un día, Brad notó que Sue, la nueva directora de marketing, había intentado interponer algunos comentarios, pero todo lo que decía era rutinariamente ignorado. Brad esperó el momento adecuado para corregir la situación. Más tarde en la reunión, el colega de Sue, George, expresó preocupaciones similares sobre la distribución de los productos de la nueva empresa fuera del país. El comentario inteligente detuvo toda conversación. Durante la pausa, Brad saltó: «Esa es una idea importante», dijo. «Me alegro de que George haya captado las preocupaciones de Sue. Sue, ¿George captó correctamente lo que estabas pensando?»

Con este sencillo movimiento, Brad logró varias cosas. Primero, al mostrar indirectamente cómo Sue había sido silenciada y su idea cooptada, expresó un hecho tácito. Segundo, al aumentar la visibilidad de Sue, cambió la dinámica de poder en la sala. En tercer lugar, su acción enseñó a sus colegas una lección sobre la forma en que escuchaban, y no lo hicieron. Sue dijo que después de ese incidente ya no la pasaron por alto en las reuniones de personal.

Al practicar jujitsu verbal, tanto Tom como Brad mostraron un considerable autocontrol e inteligencia emocional. Escucharon y estudiaron la situación en cuestión, calibrando cuidadosamente sus respuestas para desarmarse sin dañarlas. Además, identificaron los problemas subyacentes (prejuicios sexuales, silenciamiento de los recién llegados) sin sonar acusatorios y aliviaron las tensiones inconscientes al expresarlas. Al hacerlo, iniciaron cambios pequeños pero significativos en las suposiciones y el comportamiento de sus colegas.

Oportunismo a plazo variable

Al igual que los músicos de jazz, que construyen experiencias musicales completamente nuevas a partir de viejos estándares a medida que avanzan, los radicales templados deben estar abiertos creativamente a las oportunidades. A corto plazo, eso significa estar preparado para capitalizar circunstancias casualmente; a largo plazo, a menudo significa algo más proactivo. La primera historia que sigue ilustra el primer caso; el segundo es un ejemplo del segundo.

Los radicales moderados como Chris Morgan saben que las ricas oportunidades de reforma a menudo pueden aparecer repentinamente, como un$ 20 billetes encontrados en una acera. Gestor de inversiones en el departamento de auditoría de un conglomerado de Nueva York, Chris tenía el hábito de hacer todo lo posible para reducir el desperdicio. Para ahorrar papel, por ejemplo, colocaría sus documentos en un espacio único y los ponía en una fuente más pequeña antes de pulsar el botón «Imprimir», y usaría ambas caras del papel. Un día, Chris se dio cuenta de que la cafetería de la empresa empaquetaba sus sándwiches en cajas de espuma de poliestireno que la gente abrió e inmediatamente tiró. Dejó a un lado al gerente de la cafetería. «Mary», dijo con una gran sonrisa, «¡esos sándwiches de pavo en focaccia se ven deliciosos hoy! Sin embargo, me preguntaba… ¿sería posible envolver sándwiches solo cuando la gente te lo pida?» Al hacer este pequeño cambio, señaló Chris, la cafetería ahorraría sustancialmente en costos de embalaje.

Chris sacudió suavemente el bote dando los siguientes pasos. Primero, recogió fruta baja, centrándose en algo que se podía hacer fácilmente y sin causar mucho revuelo. A continuación, atacó el problema no criticando el juicio de María sino inscribiéndola en su agenda (alabando sus tentadores sándwiches y luego haciendo una suave sugerencia). En tercer lugar, iluminó las ventajas del cambio propuesto señalando los beneficios para la cafetería. Y comenzó una conversación que, a través de Mary, se extendió al resto del personal de la cafetería. Finalmente, inspiró a otros a la acción: Eventualmente, el personal de la cafetería identificó y eliminó otras 12 prácticas derrochadoras.

Suma suficientes conversaciones e inspira a suficientes personas y, tarde o temprano, obtendrás un cambio real. Una alta ejecutiva llamada Jane Adams ofrece un buen ejemplo. Jane fue contratada en 1995 para dirigir una división de desarrollo de software de 100 personas, en su mayoría hombres, en una empresa tecnológica previa a la OPI de crecimiento extremadamente rápido. El CEO de la compañía era un autócrata que esperaba que sus empleados emularan su estilo de gestión de perros come-perros. Aunque Jane era nueva en el trabajo y quería mucho encajar y tener éxito, las guerras de territorio y las tácticas de comando y control eran anatema para ella. Su estilo era más colaborativo; creía en compartir el poder. Jane sabía que no podía atacar la cultura de la compañía discutiendo con el CEO; más bien, se hizo cargo de su propia división y la dirigió a su manera. Con ese fin, aprovechó todas las oportunidades para compartir el poder con sus subordinados. Ella instruyó a cada uno de sus informes directos para que delegaran la responsabilidad tanto como fuera posible. Cada vez que se enteraba de que alguien tomaba la iniciativa para tomar una decisión, elogiaba a esa persona abiertamente ante su gerente. Animó a la gente a asumir riesgos calculados y a desafiarla.

Cuando se le pidió que diera presentaciones de alta visibilidad al personal ejecutivo de la empresa, transmitió las oportunidades a quienes habían trabajado directamente en el proyecto. Al principio, los altos ejecutivos levantaron las cejas, pero Jane les aseguró que el presentador cumpliría. Por lo tanto, sus subordinados adquirieron experiencia y ganaron crédito que, si hubieran trabajado para otra persona, probablemente nunca hubieran recibido.

Ocasionalmente, la gente le decía a Jane que notaban un contraste refrescante entre su enfoque y el predominante de la compañía. «Gracias, me alegra que te hayas dado cuenta», decía con una sonrisa tranquila. En un año, vio que varios de sus propios informes directos comenzaron a liderar de una manera más colaborativa. Pronto, los empleados de otras divisiones, al enterarse de que Jane’s era una de las mejores para trabajar, comenzaron a solicitar transferencias. Más importante aún, el grupo de Jane se hizo conocido como uno de los mejores campos de entrenamiento y Jane como una de las mejores profesoras y mentoras de nuevos talentos. En ningún otro lugar la gente obtuvo la experiencia, la responsabilidad y la confianza que ella cultivó en sus empleados.

Para Chris Morgan, la oportunidad fue a corto plazo y casualaria. Para Jane Adams, la oportunidad era más a largo plazo, algo que debía extraerse metódicamente. En ambos casos, sin embargo, era esencial mantenerse alerta a esas oportunidades a plazo variable y estar preparado para capitalizarlas.

Creación de alianzas estratégicas

Hasta el momento, hemos visto cómo los radicales templados, más o menos trabajando solos, pueden afectar el cambio. ¿Qué pasa cuando estas personas trabajan con aliados? Claramente, adquieren un sentido de legitimidad, acceso a recursos y contactos, asistencia técnica y de tareas, apoyo emocional y asesoramiento. Pero ganan mucho más: el poder de llevar los problemas al primer plano de forma más rápida y directa de lo que podrían hacerlo si trabajan solos.

Cuando uno solicita la ayuda de compañeros de trabajo con ideas afines y temperamento similar, la alianza estratégica gana influencia. Eso es lo que sucedió cuando un grupo de mujeres mayores de una gran empresa de servicios profesionales trabajó con un grupo de hombres que simpatizaban con su causa. La dirección ejecutiva de la firma pidió al grupo de cuatro mujeres que averiguara por qué era tan difícil para la empresa mantener a las consultoras en el personal. En el curso de su investigación, las mujeres discutieron la exigente cultura de la firma: una semana laboral de 70 horas era la norma y la mayoría de las consultoras pasaban la mayor parte del tiempo viajando visitando a los clientes. Las únicas personas que escaparon de este exigente horario fueron consultoras a tiempo parcial, casi todas ellas mujeres con familia. Estos trabajadores a tiempo parcial se evaluaron de acuerdo con los mismos criterios de desempeño, incluida la expectativa de largas horas, que los trabajadores a tiempo completo. Aunque muchos de los empleados a tiempo parcial eran colaboradores talentosos, constantemente no cumplían con el criterio del tiempo, por lo que abandonaron la empresa. Para corregir el problema, las mujeres mayores primero ganaron el oído de varios ejecutivos que, sabían, lamentaban perder tiempo con sus propias familias. Los hombres estuvieron de acuerdo en que esto era un problema y que la empresa no podía seguir sangrando valiosos talentos. Se firmaron para ayudar a resolver el problema y, en cuestión de meses, el sistema de evaluación se ajustó para que todos los trabajadores pudieran tener éxito, independientemente de sus horas de trabajo.

Los radicales moderados no permiten que las nociones preconcebidas sobre «la oposición» se interpongan en su camino. De hecho, entienden que aquellos que representan la perspectiva mayoritaria son de vital importancia para obtener apoyo para su causa. Paul Wielgus comenzó tranquilamente una revolución en su empresa persuadiendo efectivamente a la oposición para que se uniera a él. En 1991, Allied Domecq, la compañía global de licores cuyas marcas incluyen Courvoisier y Beefeater, contrató a Paul como director de marketing en su división de elaboración de cerveza y venta al por mayor. Fundada originalmente en 1961 como resultado de la fusión de tres empresas cerveceras británicas y propietarias de pubs, la empresa había heredado una cultura burocrática. Tony Hales, el CEO, reconoció la necesidad de un cambio drástico dentro de la organización y apreció el talento y la nueva perspectiva de Paul. Por lo tanto, permitió a Paul renunciar a su trabajo de marketing, informar directamente al CEO y encontró un departamento de aprendizaje y capacitación de nueve personas que ejecutaba programas para ayudar a los participantes a sacudirse el pensamiento soso e impulsar su creatividad. Sin embargo, a pesar de la bendición del departamento desde lo alto y un récord de éxito de dos años, algunos gerentes lo consideraron una pelusa. De hecho, cuando se le pidió a David, un alto ejecutivo del departamento de auditoría interna, que revisara casos de gastos innecesarios, llamó a Paul en la alfombra.

La estrategia de Paul era tratar a David no como una amenaza sino como un igual, incluso como un amigo. En lugar de ponerse a la defensiva durante la reunión, Paul aprovechó la oportunidad para vender su programa. Explicó que los entrenadores trabajaron primero con individuos para ayudar a desenterrar sus valores personales, luego trabajaron con ellos en equipos para desarrollar nuevos conjuntos de valores grupales en los que todos creían. A continuación, los formadores alinearon estos valores personales y departamentales con los de la empresa en su conjunto. «No creerías los cambios, David», dijo, con entusiasmo. «La gente sale de estos talleres sintiéndose mucho más entusiasmada con su trabajo. Encuentren más significado y propósito en él y, en consecuencia, son más felices y mucho más productivos. Se enferman con menos frecuencia, vienen a trabajar temprano en la mañana y las ideas que producen son mucho más fuertes». Una vez que David entendió el valor del programa de Paul, los dos comenzaron a hablar de llevar a cabo el programa de capacitación en el propio departamento de auditoría interna.

La negativa de Paul a asustarse por el sistema, su creencia en la importancia de su trabajo, su búsqueda de soluciones creativas y colaborativas, su falta de actitud defensiva con un adversario y su capacidad para conectarse con el auditor allanaron el camino para nuevos cambios en Allied Domecq. Finalmente, la relación de trabajo que ambos hombres habían formado permitió al departamento de auditoría interna transformar su imagen de unidad policial en algo más positivo. El nuevo departamento de Servicios de Auditoría pasó a ser conocido como socio, en lugar de ejecutor, en la organización en su conjunto. Y como director del departamento recién renombrado, David se convirtió en un firme partidario del trabajo de Paul.

Los radicales templados entienden que las personas que representan la perspectiva mayoritaria también pueden ser aliados importantes de formas más sutiles. Al navegar por el camino entre su deseo de deshacer el statu quo y los requisitos organizativos para mantenerlo, los radicales templados se benefician del consejo de los expertos que saben lo difícil que es presionar. Cuando una feminista que quiere cambiar la forma en que su empresa trata a las mujeres se hace amiga de un republicano conservador, sabe que puede advertirle de los campos minados políticos. Cuando un gerente latino quiere que su empresa ponga una versión en español de un manual en la intranet de la compañía, sabe que el ejecutivo blanco y monolingüe que dirige las operaciones puede resultar ser un excelente defensor.

Por supuesto, los radicales templados saben que no todo el mundo es un aliado, pero también saben que no tiene sentido ver como enemigos a quienes representan el status quo. Las mujeres mayores encontraron fallas en un sistema de evaluación inequitativo, no con sus colegas varones. Pablo ganó la ayuda de David dándole el beneficio de la duda desde el principio de su relación. De hecho, los radicales templados consideran constantemente todos los cursos de acción posibles: «¿En qué condiciones, para qué asuntos y en qué circunstancias tiene sentido unir fuerzas con los demás?» ; «¿Cómo puedo utilizar mejor esta alianza para apoyar mis esfuerzos?»

Claramente, no hay una forma correcta de efectuar el cambio. Lo que funciona para un individuo bajo un conjunto de circunstancias puede no funcionar para otros en condiciones diferentes. Los ejemplos anteriores ilustran cómo los radicales moderados utilizan un espectro de enfoques silenciosos para cambiar sus organizaciones. Algunas acciones son pequeñas, privadas y silenciadas; otras son más grandes y más públicas. Su influencia se propaga a medida que reclutan a otros y engendran conversaciones. Los altos directivos pueden aprender mucho de estas personas sobre la mecánica del cambio evolutivo.

Los radicales templados no llevan estandartes; no suenan trompetas. Sus fines son arrollador, pero sus medios son mundanos.

Los radicales templados no llevan estandartes; no suenan trompetas. Sus fines son arrollador, pero sus medios son mundanos. Son firmes en sus compromisos, pero flexibles en la forma en que los cumplen. Sus acciones pueden ser pequeñas pero pueden propagarse como un virus. Anhelan un cambio rápido pero confían en la paciencia. A menudo trabajan individualmente pero unen a las personas. En lugar de presionar estridentemente sus agendas, inician conversaciones. En lugar de luchar contra enemigos poderosos, buscan amigos poderosos. Y ante los contratiempos, siguen adelante. Para hacer todo esto, los radicales templados entienden el cambio revolucionario como lo que es: un fenómeno que puede ocurrir repentinamente pero que la mayoría de las veces requiere tiempo, compromiso y paciencia para perdurar.

1. Con la excepción de los casos del hospital VA y de Allied Domecq, todos los nombres utilizados en este artículo son ficticios.


Escrito por
Debra Meyerson




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