Cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa

Innovaciones innovadoras en las operaciones, no solo mejoras constantes, pueden destruir a los competidores y sacudir a las industrias. Tales avances no tienen que ser tan raros como son.

Cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa
Resumen.

Reimpresión: R0404E

Las innovaciones revolucionarias, no solo las mejoras constantes, en las operaciones pueden destruir a la competencia y sacudir industrias enteras. Basta con echar un vistazo a Dell, Toyota y Wal-Mart. Sin embargo, menos del 10% de las grandes empresas han intentado seriamente lograr la innovación operativa. ¿Por qué?

Una razón, sostiene el autor, es que la cultura empresarial infravalora las operaciones; no son tan atractivas como los tratos o las adquisiciones. Además, muchos ejecutivos que ascendieron en las filas de finanzas o ventas no están familiarizados con las operaciones y no les interesa aprender más. Por último, debido a que nadie ostenta el título de Vicepresidente de Innovación Operativa, no tiene un hogar natural en la organización, por lo que es fácil pasarlo por alto.

Afortunadamente, todas estas barreras se pueden superar. Este artículo ofrece consejos prácticos sobre cómo desarrollar innovaciones operativas, como buscar modelos a seguir fuera de su sector para emular e identificar, y luego desafiar, las suposiciones restrictivas sobre cómo debe realizarse el trabajo. El autor también analiza la mejor manera de implementar innovaciones operativas. Por ejemplo, debido a que son disruptivo por naturaleza, los proyectos deben concentrarse en aquellas actividades con mayor impacto en los objetivos estratégicos de la empresa.

La innovación operativa puede parecer poco atractiva o desconocida para muchos ejecutivos, pero es la única base duradera para un rendimiento superior. Los ejecutivos que entienden cómo se produce la innovación operativa y que entienden las barreras que impiden que se produzca, pueden añadir a su arsenal estratégico una de las armas competitivas más poderosas que existen. En una economía que ha sufrido una sobredosis de publicidad y en la que los clientes gobiernan como nunca antes, la innovación operativa ofrece una forma significativa y sostenible de adelantarse (y mantenerse por delante) del resto.


La idea en resumen

Cuando se enfrenta a un crecimiento estancado, como muchos de nosotros hoy en día, ¿busca adquisiciones, marketing agresivo o nuevas tecnologías para aumentar sus ingresos?

Si es así, es posible que te pierdas una forma mucho más confiable de superar a tu competencia: innovación operativa.

Crear nuevas formas de trabajar, no solo mejores, ha sido fundamental para algunos de los casos de éxito más importantes de la empresa: piense en el sistema de distribución cross-docking de Wal-Mart o en el modelo de fabricación bajo pedido de Dell. Pero como las operaciones no son atractivas, la mayoría de las empresas las pasan por alto.

Para preparar el escenario para la innovación operativa en tu empresa, primero convence a los gerentes de que funcionará: muéstrales los éxitos en otras empresas o los focos de innovación en tu propio negocio. Concéntrese en reinventar los procesos de trabajo que tendrán el mayor impacto estratégico. Además, para garantizar que sus procesos sean realmente innovadores en lugar de simplemente mejorarse, establezca objetivos de rendimiento inalcanzables mediante procedimientos operativos estándar.

Las innovaciones operativas generan resultados extraordinarios. Progressive Insurance reinventó por completo el procesamiento de siniestros: recortó el tiempo de espera para las estimaciones de reparación de vehículos de diez días a nueve horas y catapultó las ventas de 1.300 millones de dólares en 1991 a 9.500 millones de dólares en 2002. Las empresas que incorporan la innovación operativa a su cultura, como hizo Progressive, hacen que los competidores se esfuercen continuamente por mantenerse al día.

La idea en la práctica

El tiempo, el coste y la satisfacción del cliente reciben un gran impulso gracias a las innovaciones operativas. Estas son las pautas para reinventar tus propios procesos de trabajo:

Busque modelos a seguir fuera de su sector

La evaluación comparativa dentro de su propia industria probablemente no conduzca a innovaciones revolucionarias. En su lugar, busque técnicas operativas que hayan tenido éxito en otras industrias y aplíquelas a su negocio. Ejemplo:

Taco Bell transformó las operaciones de sus restaurantes al pensar en ellos en términos de fabricación, no de comida rápida. La cadena subcontrató la producción de ingredientes clave para que pudiera centrarse en el «ensamblaje», no en la «fabricación», en sus restaurantes. Este enfoque redujo los costes de Taco Bell y aumentó la satisfacción del cliente al garantizar un producto de alta calidad constante.

Identificar y desafiar una suposición restricción

Toda innovación operativa desafía los supuestos convencionales sobre cómo debe realizarse el trabajo. Cero en encendido la suposición que interfiere con el logro de tu objetivo estratégico y luego deshazte de él. Un hospital, por ejemplo, podía responder más rápidamente a las derivaciones médicas cuando cuestionaba la suposición de que había que asignar camas ante los pacientes podrían ser aceptados. Ahora asigna la cama después aceptar al paciente, mientras esa persona está en camino.

Convierta el caso especial en la norma

Las empresas suelen alcanzar niveles extraordinarios de rendimiento en condiciones extraordinarias. El truco consiste en convertir tu modo de vida o muerte en una práctica diaria. Ejemplo:

Un fabricante de productos envasados había confiado en las previsiones de ventas para la programación de la producción. Cuando la demanda de un nuevo producto superaba con creces las previsiones, se creó un proceso ad hoc para proporcionar información sobre la demanda en tiempo real a la fabricación, lo que hizo que la planificación y distribución de la producción sean más eficientes. Después de que pasó la crisis, la compañía hizo estándar su modo de emergencia. Los clientes quedaron encantados y los costes totales se redujeron drásticamente.

Replantear las dimensiones críticas del trabajo

Experimenta cambiando uno o más de estos elementos en tus propias operaciones:

Qué se van a producir resultados, quién debe llevar a cabo las actividades necesarias, donde en caso de que se realicen, en qué secuencia, y cuán a fondo cada actividad debe realizarse.

En 2002, Shell Lubricants reconsideró quién necesaria para participar en su proceso de tramitación de pedidos. Al sustituir a un grupo de siete personas que gestionaban diferentes partes del pedido por una persona que lo hace todo, Shell redujo el tiempo de ciclo en un 75%, redujo los gastos operativos en un 45% y aumentó la satisfacción del cliente en un 105%.

En 1991, Progressive Insurance, una aseguradora de automóviles con sede en Mayfield Village, Ohio, tenía ventas de aproximadamente 1.300 millones de dólares. En 2002, esa cifra había crecido hasta los 9.500 millones de dólares. ¿Qué estrategias de moda empleó Progressive para lograr un crecimiento séptuple en poco más de una década? ¿Se posicionó en una industria de alto crecimiento? Difícilmente. El seguro de automóviles es una industria madura de 100 años de antigüedad que crece con el PIB. ¿Se diversificó en nuevos negocios? No, el negocio de Progressive se concentraba y se concentraba abrumadoramente en el seguro de automóviles para consumidores. ¿Se hizo global? De nuevo, no. Progressive opera solo en los Estados Unidos.

Tampoco creció a través de adquisiciones o esquemas de marketing inteligentes. Durante años, Progressive hizo poca publicidad y algunas de sus campañas fueron notablemente infructuosas. No reveló una gran cantidad de productos nuevos. Tampoco creció a expensas de sus márgenes, incluso cuando fijó precios bajos. La prueba es el ratio combinado de Progressive (gastos más pagos de siniestros, dividido por primas), la medida del desempeño financiero en el sector de los seguros. La mayoría de las aseguradoras de automóviles tienen ratios combinados que fluctúan alrededor del 102%, es decir, tienen una pérdida del 2% en sus actividades de suscripción y recuperan la pérdida con los ingresos de inversión. Por el contrario, la relación combinada de Progressive fluctúa alrededor del 96%. El crecimiento de la compañía no solo ha sido espectacular, sino que ahora es la tercera aseguradora de automóviles más grande del país, sino que también ha sido rentable.

El secreto del éxito de Progressive es increíblemente simple: superó a sus competidores. Al ofrecer precios más bajos y un mejor servicio que sus rivales, simplemente se llevó a sus clientes. Y lo que permitió a Progressive tener mejores precios y servicio fue innovación operativa, la invención y el despliegue de nuevas formas de hacer el trabajo.

La innovación operativa no debe confundirse con la mejora operativa o la excelencia operativa. Estos términos se refieren a lograr un alto rendimiento a través de los modos de operación existentes: garantizar que el trabajo se realiza como debe ser para reducir los errores, los costes y los retrasos, pero sin cambiar fundamentalmente la forma en que se lleva a cabo ese trabajo. La innovación operativa significa crear formas totalmente nuevas de tramitar pedidos, desarrollar productos, prestar servicio al cliente o realizar cualquier otra actividad que realice una empresa.

La innovación operativa ha sido fundamental para algunos de los casos de éxito más importantes de la historia empresarial reciente, como Wal-Mart, Toyota y Dell. Wal-Mart es ahora la organización más grande del mundo y posee una de las marcas más fuertes del mundo. Entre 1972 y 1992, Wal-Mart pasó de 44 millones de dólares en ventas a 44.000 millones de dólares, lo que impulsó a Sears y Kmart con un crecimiento más rápido, mayores beneficios y precios más bajos. ¿Cómo consiguió ese truco? Wal-Mart fue pionero en muchas innovaciones en la forma en que compraba y distribuía productos. Uno de los más conocidos es el cross-docking, en el que los productos transportados por los proveedores a un centro de distribución se transfieren inmediatamente a camiones con destino a las tiendas, sin que se almacenen nunca. El cross-docking y las innovaciones complementarias redujeron los niveles de inventario y redujeron los costos operativos, lo que Wal-Mart tradujo en precios más bajos. El resto es historia. Aunque la innovación operativa no era el único ingrediente del éxito de Wal-Mart (su cultura, estrategia, políticas de recursos humanos y muchos otros elementos (incluida la excelencia operativa) también eran fundamentales, fue la base sobre la que se construyó la empresa.

Se pueden hacer observaciones similares sobre Dell y Toyota, organizaciones cuyas innovaciones operativas se han convertido en nombres propios: el modelo de negocio de Dell y el sistema de producción Toyota. Cada una de estas tres empresas reconsideró fundamentalmente cómo trabajar en su industria. Sus innovaciones operativas desalojaron a algunas de las corporaciones más poderosas de la historia del capitalismo, como Sears, General Motors e IBM.

Estas historias son bien conocidas por dos razones. En primer lugar, vale la pena contar las historias: las innovaciones operativas generan resultados extraordinarios. Pero las historias también se repiten porque, francamente, no hay muchas. La innovación operativa es poco frecuente. Según mis cálculos, no más del 10% de las grandes empresas han hecho un esfuerzo serio y exitoso en ello. Y eso no debería ser así. Los ejecutivos que entienden cómo se produce la innovación operativa, y que también comprenden las barreras culturales y organizativas que impiden que ocurra con mayor frecuencia, pueden añadir a su arsenal estratégico una de las armas competitivas más poderosas que existen.

Cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa

Un arma poderosa

Las recompendas

Durante la mayor parte de su historia, Progressive se centró en los impulsores de alto riesgo, un mercado al que sirvió de forma rentable mediante precios extremadamente precisos. Pero a principios de la década de 1990, la aseguradora creía que empresas mucho más grandes estaban a punto de entrar en este nicho y emular su enfoque de fijación de precios; los gerentes de la compañía se dieron cuenta de que no podía competir contra grandes actores en igualdad de condiciones. Así que Progressive decidió ganar el juego cambiando las reglas. Reinventó el procesamiento de siniestros para reducir sus costes y aumentar la satisfacción y retención de los clientes.

La compañía introdujo lo que denomina manejo de reclamaciones de respuesta inmediata: un reclamante puede comunicarse con un representante de Progressive por teléfono las 24 horas del día, y luego el representante programa una hora en la que un tasador inspeccionará el vehículo. Los ajustadores ya no trabajan fuera de las oficinas de nueve a cinco, sino en furgonetas móviles de reclamaciones. En lugar de tardar entre siete y diez días para que un ajustador vea el vehículo, el objetivo de Progressive es ahora de solo nueve horas. El ajustador no solo examina el vehículo, sino que también prepara una estimación in situ del daño y, si es posible, escribe un cheque in situ.

Este enfoque tiene muchas ventajas. Los reclamantes reciben un servicio más rápido con menos problemas, lo que significa que es menos probable que abandonen Progressive debido a una experiencia de reclamaciones insatisfactoria. Además, la reducción del tiempo de ciclo redujo drásticamente los costes de Progressive. El costo de almacenar un vehículo dañado o alquilar un auto de reemplazo por un día (alrededor de 28 dólares) es aproximadamente igual al beneficio de suscripción esperado de una póliza de seis meses. No es difícil calcular el ahorro que esto supone para una empresa que gestiona más de 10.000 siniestros al día. Otros beneficios de Progressive son una capacidad mejorada para detectar fraudes (porque es más fácil llevar a cabo una investigación de accidentes antes de que las marcas de deslizamiento desaparezcan y los testigos abandonen el lugar de los hechos), menores costos operativos (porque hay menos personas involucradas en la tramitación de la reclamación) y una reducción en los pagos de reclamaciones (porque los demandantes suelen aceptar menos dinero si se entrega antes y con menos penas).

Sin embargo, ninguna innovación por sí sola aporta una ventaja duradera. Además de Immediate Response, Progressive también ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un número 800 o visitar su sitio web y, al proporcionar una pequeña cantidad de información, comparar las tarifas de Progressive con las de tres competidores. (Debido a que los seguros son una industria regulada, las tarifas están archivadas en los comisionados estatales de seguros). Esta oferta ha atraído a los clientes en masa.

La empresa también ha ideado formas aún mejores de evaluar el perfil de riesgo de un solicitante para calcular la tasa correcta a cotizar. Cuando Progressive se dio cuenta de que la calificación crediticia de un solicitante era un buen indicador del comportamiento de conducción responsable, cambió su proceso de solicitud. Ahora sus sistemas informáticos se ponen en contacto automáticamente con los de una agencia de crédito, y el puntaje crediticio del solicitante se tiene en cuenta en el cálculo de precios. Una fijación de precios más precisa se traduce en un aumento de los beneficios de suscripción. Junte todo esto, y el notable crecimiento de Progressive se vuelve comprensible.

Otras empresas han logrado mejoras de rendimiento similares a través de innovaciones operativas. A partir de 1994, Eastern Electric, una empresa eléctrica del Reino Unido, creó un proceso que redujo el tiempo necesario para iniciar el servicio eléctrico en un 90% y su coste en un 66%. A finales de la década de 1990, IBM inventó un nuevo proceso de desarrollo de productos que provocó una reducción del 75% en el tiempo de desarrollo de nuevos productos, una reducción del 45% en los gastos de desarrollo y un aumento del 26% en la satisfacción de los clientes con estos nuevos productos. En 2002, Shell Lubricants reinventó su proceso de cumplimiento de pedidos sustituyendo a un grupo de personas que manejaban diferentes partes de un pedido por una persona que lo hace todo. Como resultado, Shell ha reducido el tiempo de ciclo de convertir un pedido en efectivo en un 75%, ha reducido los gastos operativos en un 45% y ha aumentado la satisfacción del cliente en un 105%, todo mediante la introducción de una nueva forma de gestionar los pedidos. El tiempo, los costes y la satisfacción del cliente, las dimensiones del rendimiento que configuran las operaciones, reciben importantes impulsos de la innovación operativa.

barreras organizativas

En comparación con la mayoría de las otras formas en que los gerentes intentan estimular el crecimiento (inversiones en tecnología, adquisiciones, campañas de marketing importantes, etc.), la innovación operativa es relativamente fiable y de bajo costo. Entonces, ¿por qué no lo aceptan más empresas?

La pregunta es particularmente significativa porque la innovación operativa es necesaria ahora más que nunca. Hoy en día, la mayoría de las industrias están luchando con mercados de bajo crecimiento, incluso estancados. El exceso de capacidad es desenfrenado y la competencia, en particular la competencia global, es feroz. Prácticamente todas las ofertas de productos y servicios se han convertido en productos básicos, casi nadie tiene poder de fijación de precios y es probable que nada de esto cambie en un futuro próximo. En este entorno, la única forma de crecer es quitarle cuota de mercado a los competidores haciendo girar anillos a su alrededor: operando a costos más bajos que se pueden convertir en precios más bajos y proporcionando niveles extraordinarios de calidad y servicio. En otras palabras, el juego debe jugarse ahora en el campo de operaciones.

La mera mejora operativa no basta para ganar el juego. La excelencia en la ejecución puede ganar una partida cerrada, pero no puede abrir de par en par una partida y convertirla en una derrota. La única forma de adelantarse a los competidores es ejecutándolos de una manera totalmente diferente, es decir, a través de la innovación operativa.

Pero la innovación operativa implica un alejamiento de las normas familiares y requiere cambios importantes en la forma en que los departamentos llevan a cabo su trabajo y se relacionan entre sí. Es un cambio realmente profundo que afecta a la esencia misma de una empresa: cómo se hace su trabajo. Los efectos de la innovación operativa se expanden hacia todos los aspectos de la empresa, desde los sistemas de medición y recompensa y los diseños de puestos de trabajo hasta la estructura organizativa y las funciones de gestión. Por lo tanto, nunca despegará sin el liderazgo ejecutivo. Sin embargo, los altos directivos rara vez perciben la innovación operativa como un esfuerzo importante, ni la aceptan con entusiasmo cuando otros se la presentan. ¿Por qué no? Las respuestas dependen de algunas características desagradables del liderazgo corporativo contemporáneo.

La innovación operativa es un cambio realmente profundo que afecta a la esencia misma de una empresa: cómo se realiza su trabajo. Los efectos se propagan hacia todos los aspectos de la empresa.

La cultura empresarial infravalora las operaciones.

He hablado con miles de directivos de cientos de empresas sobre innovación operativa. De manera abrumadora, me han dicho que sus altos ejecutivos no lo entendieron, apoyaron ni alentaron. Como dijo un gerente: «En nuestra empresa, las operaciones no son glamorosas. Las ofertas son». Realizar adquisiciones, planificar fusiones y comprar y vender divisiones obtendrán el nombre de la empresa y la imagen del CEO en las revistas de negocios. Rediseñar las aprovisionamiento o transformar el desarrollo de productos no lo hará, aunque podría ser mucho más importante para el rendimiento de la empresa. Los acuerdos se explican y comprenden fácilmente a los consejos de administración, los accionistas y los medios de comunicación. Ofrecen la perspectiva de una gratificación casi inmediata, y el audaz golpe de un acuerdo es coherente con la imagen moderna del ejecutivo como alguien que se centra en la gran estrategia y deja los detalles operativos a otros. El hecho de que la gran mayoría de los acuerdos no tengan éxito no disuada a los ejecutivos de perseguirlos.

Las operaciones sencillamente no son sexys. Un estudiante de una escuela de negocios me observó recientemente: «Parece haber una jerarquía en el mundo de los negocios. Las finanzas y la estrategia están en lo más alto, el marketing y las ventas ocupan el nivel intermedio y las operaciones están en la parte inferior». Un CEO de seguros bromeó una vez que los gerentes trabajan duro en las operaciones para que puedan ascender a nivel ejecutivo, donde pueden dejar de preocuparse por las operaciones. Un periodista de una destacada revista de negocios, encargado de hacer una historia sobre operaciones, confesó que le parecía aburrido. Este es el estado de nuestra cultura empresarial. El trabajo central de creación de valor de las empresas se ha convertido en un estatus bajo.

Las operaciones están fuera de la vista (y fuera de la mentalidad).

En esencia, las operaciones son una rama de la ingeniería. Requiere un conjunto de habilidades y una mentalidad diferentes de las necesarias en la mayoría de las demás actividades ejecutivas. La mayoría de los altos directivos se centran en la planificación estratégica, la elaboración de presupuestos, la asignación de capital, la gestión financiera, las fusiones y adquisiciones, los problemas de personal, las preocupaciones reglamentarias y otras cuestiones macro, muy diferentes del trabajo de diseño que constituye el núcleo de la innovación operativa.

Muchos altos directivos ignoran las operaciones y no están interesados en aprender más. Han ascendido a los niveles más altos de la empresa sin ensuciarse las manos. Entran en la organización a través de las finanzas, la estrategia o el marketing y construyen su reputación a partir del trabajo en estos dominios. Cuando asumen su primer puesto de dirección general, confían en otros (gerentes de planta, ingenieros, líderes de servicio al cliente) para que se ocupen de los detalles del trabajo real. Su función consiste en la supervisión, la asignación de recursos y la dirección, todos ellos vitales, pero todos ellos se posan precariamente sobre una base que no se basa en la base del trabajo real de la organización.

En un importante fabricante de semiconductores, por ejemplo, un grupo de gerentes intermedios que se sentían frustrados por la complejidad y el bajo rendimiento de su proceso de cumplimiento de pedidos decidieron argumentar un cambio en la dirección ejecutiva. Crearon un diagrama de dos páginas que ilustraba la serie interminable de pasos por los que pasaba cada pedido, los traslados redundantes del producto entre fábricas y depósitos, la acumulación de inventario y los enormes retrasos. Cuando los miembros del comité ejecutivo de la compañía lo vieron, se mostraron incrédulos: «Lo hacemos¿esto?

No debería sorprender que los ejecutivos sin experiencia en operaciones no busquen una ventaja competitiva. La información que suelen obtener hace poco para centrar su atención en la mecánica de las operaciones. ¿Cuántos ejecutivos reciben datos sobre el tiempo del ciclo de cumplimiento de pedidos, la precisión de las respuestas del servicio de atención al cliente, el coste de cada transacción de aprovisionamiento o el porcentaje de piezas que se reutilizan en nuevos productos? De hecho, ¿en cuántas organizaciones está disponible esa información? Los datos financieros dominan el discurso en la organización moderna, aunque el rendimiento operativo es el motor de los resultados financieros.

A nadie le pertenece.

Nadie tiene el título de Vicepresidente de Innovación Operativa; no tiene hogar desde el punto de vista organizacional. No encaja en la I+D, donde se basa la innovación de productos. Los gerentes de línea funcional están demasiado centrados en cumplir los plazos para tener tiempo o interés en inventar nuevas formas de hacer las cosas. Además, las innovaciones importantes no se limitan a los departamentos individuales, sino que implican procesos integrales que traspasan las fronteras departamentales. La planificación y presupuestación normales se centran en las inversiones en nuevos equipos, productos y servicios y tienen en cuenta la mejora de los procesos. Es una empresa poco común cuyo presupuesto o proceso de planificación busca explícitamente avances en los procesos. No es de extrañar que la innovación operativa tenga dificultades para ganar terreno en una organización.

Esto es particularmente problemático porque la innovación operativa puede fundarse fácilmente en un mar de iniciativas de cambio competidoras pero de menor envergadura. Es muy común que las empresas de hoy tengan docenas, incluso cientos, de programas de mejora operativa en cualquier momento. Algunos tienen una base tecnológica, como la implementación de sistemas de software de planificación de recursos empresariales (ERP), gestión de relaciones con los clientes (CRM) o gestión de la cadena de suministro (SCM). Otros se centran en cuerpos específicos de técnicas de mejora, como los programas de calidad Six Sigma o lean enterprise. Otros se definen en términos de resultados, como acelerar el tiempo de comercialización o presentar una sola cara a los clientes, o centrarse en mejorar un aspecto particular de la empresa (aprovisionamiento o servicio al cliente, por ejemplo). Por lo general, cada proyecto tiene un alcance limitado, un grupo de expertos dedicados a él y un patrocinador cuyo entusiasmo es tolerado por sus pares solo mientras se mantenga dentro de los límites.

Este tipo de situación puede paralizar la innovación operativa porque una organización tiene una capacidad de cambio limitada. Si la gente ya está haciendo malabares con muchos proyectos de mejora, puede llegar a la conclusión de que no pueden manejar también un esfuerzo de innovación. De hecho, en una empresa consumida por proyectos de mejora, la distinción entre mejora e innovación puede perderse. Los proyectos de mejora también pueden interponerse en el camino de los esfuerzos de innovación al parecer abordan problemas similares. Por ejemplo, muchas empresas que implementan sistemas ERP o SCM simplemente los utilizan para mejorar los procesos existentes. Es probable que las innovaciones reales en el cumplimiento de pedidos o en la gestión de la cadena de suministro también involucren estas tecnologías, pero pueden descartarse porque, según la gente, «ya estamos haciendo ERP».

Haciendo que funcione

¿Cómo empiezan los esfuerzos de innovación operativa si nadie es responsable de ellos y no existen canales formales para crear programas? La mayoría de las veces empiezan como movimientos de base, promovidos por personas dispersas por todas las organizaciones que están apasionadamente comprometidas con la búsqueda y explotación de oportunidades para la innovación operativa. Estos catalizadores se encargan de encontrar un líder que pueda captar lo que tienen en mente y luego encabezar el esfuerzo de innovación. El ejecutivo debe tener la imaginación y el carisma necesarios para impulsar un cambio operacional importante.

Luego, los catalizadores hacen campaña incesantemente por la causa: confrontan al ejecutivo con las deficiencias de las operaciones existentes y organizan reuniones con colegas de otras empresas que han implementado con éxito innovaciones operativas. Se ayudará enormemente a la campaña si los catalizadores pueden promociona los focos de innovación operativa existentes dentro de su propia organización. Tal vez una planta implementó una nueva forma de programar la producción, o un centro de atención al cliente utilizó un sistema CRM de una forma nueva, o un equipo de ventas creó una nueva forma de ayudar a los clientes. Ejemplos como estos ayudarán a convencer a un líder de que la innovación operativa puede funcionar.

Una vez que el máximo ejecutivo esté convencido de que vale la pena perseguir la innovación operativa, la organización debe centrar sus esfuerzos. Dado que la innovación operativa es por naturaleza disruptivo, debe concentrarse en aquellas actividades que tienen un mayor impacto en los objetivos estratégicos de una empresa.

La innovación operativa es por naturaleza disruptivo, por lo que debe concentrarse en aquellas actividades con mayor impacto en los objetivos estratégicos de una empresa.

Progressive, por ejemplo, se dio cuenta de que la clave de su crecimiento rentable es la retención de clientes porque adquirir nuevos clientes a través de agentes basados en comisiones es muy costoso. Y la clave de la retención de clientes es asegurarse de que los clientes tengan interacciones gratificantes con la empresa. Es por eso que Progressive se concentró en simplificar las reclamaciones; hacer que sea una experiencia más agradable para los clientes afectaría directamente al rendimiento general. Muchas aseguradoras de automóviles, por el contrario, ven las reclamaciones como una molestia, en el mejor de los casos, porque implica pagar a los reclamantes. Consideran que es una actividad de baja prioridad que no merece atención.

O considere cómo American Standard, el fabricante diversificado, decidió dónde centrar sus esfuerzos de innovación a principios de la década de 1990. Acababa de sobrevivir a una oferta de adquisición hostil al pasar por una compra apalancada, y los líderes se dieron cuenta de que el servicio de la deuda consumiría prácticamente todo el efectivo disponible de la compañía y acabaría con los esfuerzos de desarrollo de productos. Debido a que una gran cantidad de efectivo estaba inmovilizado en los inventarios, el CEO ordenó que la empresa tuviera que reducir su capital de trabajo y aumentar drásticamente la rotación de inventario. Se instituyó un programa para transformar la fabricación de un sistema convencional basado en empuje a otro impulsado por la demanda real mediante un sistema conocido como Demand Flow Manufacturing. La innovación dio sus frutos y llevó a una IPO exitosa unos años después.

Mediante análisis similares, otras empresas han señalado la aprovisionamiento, el cumplimiento de pedidos, el desarrollo de nuevos productos, la atención al cliente posventa e incluso la elaboración de presupuestos como el lugar en el que la innovación tendría el mayor efecto en el logro de los objetivos estratégicos clave. Si bien la innovación operativa no tiene por qué limitarse a un solo área, la mayoría de las empresas consideran prudente limitar sus programas de innovación a no más de dos o tres grandes esfuerzos a la vez. Asumir más probablemente consumiría demasiados recursos y crearía demasiada disrupción organizativa.

Después de seleccionar el área de innovación, la empresa debe establecer objetivos de rendimiento amplios. En American Standard, el objetivo era triplicar sus turnos de inventario; en Progressive, iniciar las reclamaciones en un plazo de nueve horas. En ausencia de tales objetivos específicos, es probable que los esfuerzos de innovación deriven o degeneren en proyectos de mejora incremental. Solo un objetivo abrumador, claramente inalcanzable a través de los modos de operación existentes, estimulará el pensamiento radical y la voluntad de derrocar la tradición.

Inventar una nueva forma de operar que logre el objetivo no tiene por qué ser simplemente cuestión de cruzar los dedos y esperar inspiración. Seguir estas sugerencias debería acelerar tus esfuerzos.

Busque modelos a seguir fuera de su sector.

Es poco probable que la evaluación comparativa dentro de su propia industria descubra conceptos innovadores. Sin embargo, las técnicas utilizadas en otras industrias con características aparentemente muy diferentes pueden resultar inesperadamente aplicables. Por ejemplo, en la década de 1980, Taco Bell transformó las operaciones de sus restaurantes al pensar en ellos en la fabricación y no en términos de comida rápida. La cadena de restaurantes redujo la cantidad de preparación de alimentos in situ mediante la externalización a sus proveedores, centralizando la producción de componentes clave y concentrándose en el montaje en lugar de la fabricación en los restaurantes. El nuevo enfoque redujo los costos de Taco Bell y aumentó la satisfacción del cliente al garantizar la coherencia y permitir que el personal del restaurante se centrara en los clientes en lugar de en la producción. Harvard Pilgrim Health Care ha aplicado técnicas de segmentación del mercado, comunes en los bienes de consumo pero no en los seguros de salud, para identificar a los pacientes con mayor probabilidad de sufrir una crisis médica e intervenir antes de que se produzca la crisis.

Identifica y desafía una suposición restricta.

En esencia, toda innovación operativa desafía una suposición sobre cómo se debe hacer el trabajo. El cross-docking niega la suposición de que los bienes deben almacenarse en un almacén, construirse bajo pedido de que los bienes deben producirse en función de las previsiones y destinarse al inventario. Centra en la suposición de que interfiere con el logro de un objetivo estratégico y luego descubre cómo deshacerte de él. Un hospital importante, por ejemplo, reconoció que para aumentar el número de pacientes ingresados para operaciones de injerto de bypass cardíaco (bien reembolsadas), era necesario responder más rápidamente a los médicos que querían derivar a un paciente. El motivo del retraso en la respuesta fue la suposición de que el hospital primero tenía que asignar una cama a un posible paciente, una suposición que generaba horas de retraso y que a menudo llevaba a los médicos a enviar a sus pacientes a otro lugar. ¿La solución? Envíe al paciente al hospital de inmediato y asigne la cama mientras el paciente está en tránsito.

Centra en la suposición de que interfiere con el logro de un objetivo estratégico y luego descubre cómo deshacerte de él.

Convierte el caso especial en la norma.

Las empresas suelen alcanzar niveles extraordinarios de rendimiento en condiciones extraordinarias; su problema es tener un rendimiento extraordinario en situaciones normales. Una forma de lograrlo es convertir el proceso de casos especiales en la norma. Un fabricante de bienes de consumo envasados, por ejemplo, basó su programación de producción en previsiones de ventas y no en la demanda real de los clientes. Cuando la demanda de un nuevo producto superaba ampliamente las previsiones, se creó un proceso ad hoc que proporcionaba a la división de fabricación información en tiempo real sobre la demanda de los clientes, lo que a su vez les permitía planificar la producción y distribuir productos de forma mucho más eficiente. Una vez superada la crisis, la empresa decidió adoptar este modo de operación de emergencia como estándar. Los resultados incluyeron una caída drástica del inventario, una mejora del servicio al cliente y una reducción importante del coste total de la implementación del producto.

Replantear las dimensiones críticas del trabajo.

Diseñar operaciones implica tomar decisiones en siete áreas. Requiere especificar qué se van a producir resultados y decidir quién debe llevar a cabo las actividades necesarias, donde deben realizarse, y cuando. También implica determinar en qué circunstancias (si) cada una de las actividades debe realizarse o no, qué información debe estar disponible para los artistas intérpretes o ejecutantes, y cuán a fondo o de forma intensiva, cada actividad debe realizarse. Los gerentes que deseen innovar deben considerar cambiar una o más de estas dimensiones para crear un nuevo diseño operativo que ofrezca un mejor rendimiento. (La exposición «Reimagining Processes» muestra ejemplos de empresas que han replanteado estas diversas dimensiones del trabajo).

Cambio profundo: cómo la innovación operativa puede transformar su empresa

Reimaginación de procesos

Implementación correcta

En El dilema del innovador, Clayton Christensen observó que las herramientas convencionales de análisis de mercado desvían a las organizaciones cuando se aplican a tecnologías disruptivo. De manera similar, las metodologías de implementación convencionales suelen provocar fallas cuando se aplican a modos de operación disruptivo.

Las empresas que siguen las metodologías de implementación tradicionales tardan inevitablemente demasiado. Hay tanto por hacer, y hay tanto que integrar con todo lo demás, que pueden pasar años antes de que la innovación se implemente y sus beneficios comiencen a fluir. Además, debido a que cada cambio importante propuesto en los procedimientos operativos se recibe invariablemente con un coro de «nunca funcionará», un largo período de implementación brinda a los oponentes una oportunidad más amplia de hacer campaña en su contra. De hecho, incluso aquellos que no se oponen agresivamente a la innovación encontrarán inquietante e inquietante una transición prolongada. A medida que pasa más tiempo y se gasta más dinero sin que la innovación o sus beneficios vean la luz, el apoyo organizacional se pierde. El liderazgo ejecutivo se desanima y el desenlace es inevitable.

Otro problema de la implementación convencional es que supone que las especificaciones iniciales para una innovación operativa serán precisas y completas. En realidad, no serán ninguno de los dos. Cuando se imaginan nuevas formas de trabajar, es imposible hacerlo todo bien desde el principio. Las ideas que se ven bien en el papel no siempre funcionan tan bien en la práctica; solo cuando un concepto se prueba realmente se aprende lo que debería haber sido en primer lugar. Las empresas deben estar preparadas para afrontar los golpes y aprender sobre la marcha. Un fabricante de ropa tuvo que reagruparse cuando la tecnología subyacente a sus planes para un nuevo enfoque de la programación de la producción no estaba a la altura de las expectativas; un fabricante de bienes de consumo tuvo que reducir la innovación en logística cuando su implementación se hizo más difícil de lo esperado.

Las empresas deben adoptar un nuevo enfoque para implementar innovaciones operativas. Este método alternativo se basa en una idea que es popular en el desarrollo de productos de software, una idea conocida como desarrollo iterativo, evolutivo o espiral. Uno comienza con la mejor estimación de la innovación, crea una primera versión de la misma y luego la prueba con clientes o usuarios. Los conocimientos adquiridos en estas pruebas se vuelven a introducir en una iteración de ciclo rápido de la siguiente versión.1

También sería prudente que las empresas no intentaran implementar una innovación de una sola vez. Dividir una implementación a gran escala en una serie de lanzamientos limitados crea impulso, disipa el escepticismo y la ansiedad, y ofrece una poderosa réplica a los críticos carentes.

Cuando MetLife, por ejemplo, estaba implementando un nuevo proceso para instalar la cobertura de un nuevo cliente, lo hizo en dos versiones. La primera consistió en la creación de un nuevo rol: un líder en la implementación de casos, que era responsable de recopilar toda la información para establecer la cobertura. En esa versión, también se introdujo una nueva herramienta de gestión de proyectos para controlar el proceso. Esto llevó solo unos meses y generó reducciones sustanciales en el tiempo del ciclo, así como un aumento de la productividad del 15%. Sin embargo, siguió dependiendo de los antiguos sistemas de información para apoyar el proceso. En la segunda versión, se instaló un nuevo sistema de información que facilitaba la recopilación de datos y la producción de documentación y también ofrecía capacidades mejoradas de presentación de informes. Esta segunda versión proporcionó otra mejora de la productividad del 20%, así como un aumento de 20 puntos en la satisfacción del cliente.

Shell Lubricants siguió una estrategia similar cuando transformó su proceso de cumplimiento de pedidos. La primera versión puso a todos los departamentos involucrados en el proceso bajo un solo administrador. Este cambio fácil de implementar rápidamente proporcionó cierto grado de mejora del rendimiento. Las mejoras continuaron cuando la siguiente versión reunió a personas de los distintos departamentos en equipos multifuncionales. En la versión final, se entrenó a cada miembro del equipo para gestionar un pedido completo. Este fue el objetivo desde el principio; Shell simplemente lo alcanzó en pasos manejables.

¿Es sostenible?

Incluso con todos los beneficios que puede aportar la innovación operativa, algunos ejecutivos se preguntarán si realmente vale la pena el esfuerzo. ¿Por qué molestarse en ser el primero en desarrollar e implementar una nueva forma de trabajar? ¿Por qué no dejar que un competidor rompa ese terreno y luego aproveche sus experiencias, haciendo un trabajo aún mejor? De hecho, ¿dónde está la verdadera ventaja estratégica de la innovación operativa? Una vez que una empresa introduce una nueva forma de hacer las cosas, todos los competidores pueden seguirla y, en poco tiempo, todos vuelven a estar en el mismo terreno de juego.

En teoría, ese es un argumento poderoso, pero en el mundo real, las innovaciones operativas tienen patas. Incluso hoy en día, no todas las aseguradoras de automóviles ofrecen una respuesta inmediata a las reclamaciones. Y a pesar del éxito de Dell, la fabricación según pedido no ha arrasado en la industria de las PC. En uno de los principales fabricantes de PC, el director de fabricación (a quien le preocupaba que llevara a la subcontratación) y el director de marketing (que temía alejar al canal minorista) suprimieron un esfuerzo por hacerlo, y los altos directivos estaban demasiado preocupados por otros asuntos como para intervenir. Toyota ha abierto sus fábricas con confianza a visitantes de otros fabricantes de automóviles y, sin embargo, continúa ampliando su liderazgo en productividad.

Hay muchas razones por las que las innovaciones operativas teóricamente imitables tienen poder de permanencia. Algunas empresas, incluso cuando se enfrentan a las innovaciones de un competidor, no se apresuran a emularlas. La negación de la superioridad de los competidores y la falta de inclinación a los camiones con operaciones son poderosas fuerzas de la naturaleza, al igual que la inercia organizacional. Algunos competidores que intentan imitar la innovación no la entenderán y otros no podrán implementarla. Incluso aquellos que lo sigan estarán en desventaja hasta que se pongan al día.

La innovación operativa es un cambio radical: lleva a una empresa a un nivel completamente nuevo. Una vez allí, la organización puede centrar sus esfuerzos en una generación de cambios adicionales, perfeccionamientos de la innovación, que la mantendrán a la vanguardia hasta que llegue el momento inevitable de una nueva ola de innovación.

La innovación operativa es un cambio radical: lleva a una empresa a un nivel completamente nuevo.

Es por eso que las empresas deben esforzarse por hacer de la innovación operativa no un proyecto extraordinario sino una forma de vida. Incluso las áreas del negocio que ya se han replanteado pueden beneficiarse de un replanteamiento posterior a medida que las nuevas tecnologías y las nuevas necesidades de los clientes hacen que las antiguas innovaciones pasen de moda. Las empresas que incorporan la innovación operativa a su cultura hacen que los competidores se esfuercen continuamente por ponerse al día con las reglas cambiantes. Además, incluso pueden desarrollar una reputación entre los clientes por mejorar incansablemente el rendimiento, una promesa de marca de un valor extraordinario.

Progressive ha creado tal cultura; dejar lo suficientemente bien en paz es un principio con el que la empresa se siente sistémicamente incómoda. Recientemente revisó su exitoso proceso de reclamaciones de respuesta inmediata para que el representante ya no intente asignar un tasador tan pronto como llame el reclamante. Más bien, el representante garantiza que llamará al reclamante en un plazo de dos horas con detalles sobre cuándo un ajustador verá el vehículo. Esta ventana de dos horas le da a la empresa la oportunidad de asignar el tipo correcto de ajustador dados los detalles del caso, de modo que un ajustador junior no se enfrente a un accidente complejo más allá de su nivel de experiencia. Progressive también está implementando en mercados selectos lo que denomina un enfoque de conserjería para la gestión de siniestros. Aquí, un reclamante simplemente lleva el automóvil a un centro de reclamos Progressive en un momento conveniente y lo deja allí, recogiendo un préstamo al mismo tiempo. Progressive asume la responsabilidad de reparar el coche. Bajo este sistema, el reclamante se ahorra la molestia de tratar con talleres de carrocería, el ajustador Progressive trabaja en un entorno climatizado que permite una inspección más cuidadosa y el taller de carrocería no tiene que interponerse entre Progressive y sus clientes. Para cuando sus competidores imiten esta última innovación, Progressive sin duda habrá pasado a otra cosa.

La innovación operativa puede parecer poco atractiva o desconocida para muchos ejecutivos, pero es la única base duradera para un rendimiento superior. En una economía que ha sufrido una sobredosis de publicidad y en la que los clientes gobiernan como nunca antes, la innovación operativa ofrece una forma significativa y sostenible de adelantarse (y mantenerse por delante) del resto.

1. Marco Iansiti y Alan MacCormack describen cómo este enfoque se aplicó con éxito en el desarrollo de navegadores de Internet en su artículo «Desarrollo de productos en tiempo de Internet» (HBR septiembre-octubre de 1997).


Escrito por
Michael Hammer



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