Cambio del papel de la alta dirección: más allá de la estructura a los procesos

Los ejecutivos progresivos han enfatizado los gráficos organizativos a favor de los procesos horizontales. Los resultados están diciendo.
Cambio del papel de la alta dirección: más allá de la estructura a los procesos

La idea en resumen

Las estructuras empresariales jerárquicas pueden darte un control estricto sobre tu empresa, pero tienen un precio elevado: recursos fragmentados, unidades de negocio aisladas y pasividad en primera línea. ¿El resultado? Una organización osificada que no puede innovar ni aceptar el cambio rápidamente: grandes pasivos en la economía actual de alta velocidad.

Para sobrevivir y prosperar, necesitas crear un entorno de trabajo que fomente la iniciativa, la colaboración y el aprendizaje. ¿Cómo? Al maximizar la horizontal de tres núcleos procesos: primera línea emprendimiento, desarrollo de competencias más allá de los límites internos, y renovación de ideas y estrategias.

La idea en la práctica

El proceso emprendedor

Emprendimiento: es esa hambre de oportunidades lo que impulsa a los empleados a dirigir sus operaciones como si poseído ellos. Para fortalecer ese espíritu, cree una cultura que fomente las ideas de abajo hacia arriba y la capacidad individual. Transformarás a tus gerentes de primera línea de implementadores pasivos a iniciadores creativos.

Establezca estándares concretos que motiven a los gerentes de primera línea a obtener un rendimiento superior. 3M requiere El 25% de las ventas de unidades provendrá de productos introducidos en los últimos cinco años. Ejemplo:

En 3M, el respeto por el individuo es de rigor y muy rentable. 3M adopta un principio ascendente de «crecer y dividir». Los equipos pequeños, impulsados por el espíritu empresarial de las personas y el conocimiento directo de los mercados y las operaciones, se convierten en divisiones y departamentos. ¿La payoff? Una de las empresas más innovadoras del mundo, con miles de productos innovadores.

El proceso de creación de competencias

El desarrollo de competencias encaja mano a mano con el espíritu empresarial de primera línea. Su función consiste en crear un entorno que permita desarrollar la competencia y, a continuación, difundirse en lo profundo de la organización. Busque formas de vínculo y apalancamiento el talento de sus unidades de primera línea y ayudar a las unidades operativas a aumentar las competencias que necesitan para aprovechar las oportunidades locales. Ejemplo:

Kao Corporation aprovecha su experiencia más allá de los límites de la organización a través de una innovadora red de información que permite a los gerentes de primera línea acceder a información de diversas fuentes; por ejemplo, los comentarios directos de los consumidores desde líneas telefónicas directas. Los datos informan las discusiones periódicas entre investigación, fabricación y marketing, lo que permite a Kao aumentar los productos, el volumen de ventas y los beneficios. ¿Resultado? La extraordinaria diversificación de Kao de la principal empresa japonesa de jabón y detergente a la segunda empresa de cosméticos también.

El proceso de renovación

Renovar significa desafiar las estrategias de una empresa y anular las suposiciones que las subyacen si es necesario. Los altos directivos deben verse a sí mismos como agentes de disturbios y alineación, cuestionando continuamente el pasado y empujando a los gerentes a estirarse. Ejemplo:

Canon obsolesa activamente sus propios productos al salir con la próxima generación antes que la competencia. Aunque desarrolló la primera impresora láser y disfrutó de una cuota de mercado del 80%, cambió a una impresora de chorro de burbujas, cuya tecnología había tropezado en sus propios laboratorios.

ABB Asea Brown Boveri, la empresa de ingeniería eléctrica de 30.000 millones de dólares, ha recibido casi tanta atención mediática por su novedosa estructura de matriz global como por sus audaces movimientos estratégicos. La matriz de ABB, que abarca 1.300 empresas operativas independientes, exige que los gerentes de cada unidad de primera línea informen tanto a un gerente regional como a un jefe de negocio mundial. Sin embargo, es precisamente el tipo de estructura que empresas como Digital Equipment, Citibank y Westinghouse intentaron y abandonaron después de unos años de frustrante experimentación.

Percy Barnevik, CEO y presidente de ABB, tiene una visión tenue de las complejas estructuras empresariales formales. Suelen ser lentos, inflexibles y burocráticos, señala. «Peor aún», dice Barnevik, «estas organizaciones crean barreras entre ellas y sus clientes, quitan la iniciativa a quienes necesitan ejercerla y atraen y promueven el tipo de personas que operan bien en ese tipo de entorno. Queríamos crear una organización con las características opuestas».

Sin embargo, la estructura matricial global atrajo a Barnevik porque permitía a la empresa captar e interiorizar las paradojas que tenía que gestionar: «ser simultáneamente global y local, grande y pequeña, centralizada y descentralizada», como las describe. Pero si bien una matriz global podría abarcar esas paradojas, la propia estructura nunca podría resolver sus tensiones. Para ello, Barnevik y su equipo directivo han tenido que redefinir las relaciones organizativas clave y los comportamientos administrativos básicos, tarea que ha tardado varios años en llevarse a cabo.

Por poderosa que pueda ser una nueva estructura, la estructura es solo un instrumento de cambio organizacional, y un instrumento contundente.

Así, mientras los medios promocionaban la fascinante nueva estructura que ABB había instalado, Barnevik y sus directivos de alto nivel salieron a la carretera, a menudo durante 200 días o más al año, reuniéndose con los gerentes de sus empresas operativas para construir procesos que hicieran a la empresa más competitiva. Querían crear una organización en la que el espíritu empresarial pudiera florecer en las unidades operativas de primera línea, en la que la competencia y las fortalezas competitivas de esas pequeñas unidades pudieran vincularse más allá de las fronteras organizativas, y en la que un proceso de renovación en curso impidiera que las mejores prácticas actuales convirtiéndose en el inflexible dogma del mañana. Por muy poderosa que pudiera ser una nueva estructura para lograr esos objetivos, Barnevik sabía que la estructura era solo un instrumento de cambio organizacional, y algo contundente.

La solución estructural escurridiza

En el primer artículo de esta serie, reconocimos que la doctrina de estrategia, estructura y sistemas de gestión hizo posible el crecimiento de grandes corporaciones que operan múltiples negocios en numerosos mercados. Esa doctrina clásica confiere a la alta dirección tres responsabilidades fundamentales: ser el estratega jefe de la empresa, su arquitecto estructural y el desarrollador y gerente de sus sistemas de información y control. Sin embargo, ha quedado claro que el modelo organizativo que se desprende de esa doctrina, la estructura jerárquica actual respaldada por sistemas de gestión altamente sofisticados, ya no ofrece resultados competitivos.

Desde lo alto de la jerarquía, el líder desprecia el orden, la simetría y la uniformidad, una descomposición ordenada paso a paso de las tareas y responsabilidades de la empresa. Desde abajo, los gerentes de primera línea miran hacia arriba una falange de controladores cuyas demandas consumen la mayor parte de su energía y tiempo. El resultado, como dice el presidente y CEO de General Electric, Jack Welch, es una organización con la cara hacia el CEO y el culo hacia el cliente.

Sin embargo, la dependencia continua de la estructura como principal herramienta de organización en la mayoría de las empresas es comprensible. La creación revolucionaria de la estructura divisional permitió a los pioneros de la dirección, como Alfred P. Sloan, Jr., de General Motors y Pierre S. du Pont de Du Pont, expandir enormemente las operaciones de su empresa. Al crear un nivel adicional de dirección general que pudiera operar diferentes negocios de diferentes maneras, no solo diversificaron sus productos y mercados, sino que también institucionalizaron la diversificación como método de crecimiento.

En la posguerra, cuando los directores de división estaban demasiado ocupados atendiendo la demanda interna como para prestar mucha atención a la expansión de los mercados extranjeros, la alta dirección volvió a tomar la palanca estructural. Las empresas crearon divisiones internacionales, lo que facilitó otro período de rápido crecimiento. Y cuando el crecimiento continuo hizo que incluso el modelo de división fuera demasiado engorroso de controlar, la alta dirección ajustó la estructura básica creando unidades de negocio estratégicas para concentrarse en negocios concretos y consolidando las divisiones en grupos y sectores.

Sin embargo, a principios de la década de 1980, se hizo evidente que, si bien esas formas estructurales cada vez más complejas habían permitido el crecimiento de las empresas, el crecimiento había tenido algún costo. Nadie pone el problema en términos más claros que Jack Welch en su evaluación de la tan admirada y frecuentemente emulada estructura que sus predecesores habían construido en General Electric: «Habíamos construido a lo largo de los años un enfoque de gestión adecuado para su época, el brindis de las escuelas de negocios. Divisiones, unidades de negocio estratégicas, grupos, sectores: todos fueron asignados para tomar decisiones meticulosas y calculadas y hacerlas avanzar y ascendentes sin problemas. El sistema produjo trabajos muy pulidos. Era lo correcto para la década de 1970, una desventaja creciente en la década de 1980, y habría sido un boleto para el patio de huesos en la década de 1990».

Como advierte claramente su etiqueta, las divisiones se dividen. El modelo de división fragmentó los recursos de las empresas; creó canales de comunicación verticales que aislaban a las unidades de negocio y les impedían compartir sus puntos fuertes entre sí. En consecuencia, la totalidad de la sociedad era a menudo inferior a la suma de sus partes. Además, la estructura divisional mantuvo las responsabilidades y prerrogativas del espíritu empresarial con los altos directivos. Su trabajo era asignar los recursos que definían la estrategia. Los que estaban en primera línea eran ejecutores. Por último, la estructura divisional resultó ideal para perfeccionar la gestión de las operaciones en curso, pero tenía poca capacidad incorporada de renovación, para descartar ideas y suposiciones antiguas a medida que quedaban obsoletas. En otras palabras, a pesar de todo su crecimiento, las grandes empresas se estaban volviendo cada vez más inflexibles, lentas para innovar y resistentes al cambio.

Para solucionar estos problemas, la alta dirección de muchas empresas volvió a recurrirse a soluciones estructurales. Si las unidades de primera línea no estaban innovando, la dirección creó obras skunk, donde la innovación podría prosperar sin obstáculos por la burocracia. Si sus empresas no podían desarrollar competencias internamente combinando las habilidades de las unidades individuales, los gerentes formaban alianzas estratégicas para tener acceso a las competencias adquiridas en otras empresas. Y si sus empresas no podían crecer internamente, los gerentes lo compraban mediante fusiones y adquisiciones.

Pero las obras skunk, las alianzas y las adquisiciones no eliminaron los impedimentos estructurales al espíritu empresarial, la creación de competencias o la renovación; solo los dejaron de lado. La jerarquía, con sus relaciones de autoridad de arriba hacia abajo y sus niveles de burocracia, permaneció intacta.

Por último, en un esfuerzo por resolver los problemas que ahora vemos tan claramente como consecuencia de la estructura jerárquica, las empresas de todo el mundo han pasado gran parte de la última década intentando adaptar esas estructuras. Han reducido su tamaño cortando capas y despidiendo al personal. En el proceso, algunos gerentes han dado los primeros pasos pequeños en una revolución gerencial que eventualmente cambiará la forma en que piensan sobre sus organizaciones.

La organización como cartera de procesos

Los gerentes han reconocido desde hace mucho tiempo la importancia de gestionar los procesos de una organización, pero durante medio siglo, la doctrina de los sistemas de estructura-estrategia ha centrado su atención en las relaciones verticales de la estructura jerárquica clásica. Según esa doctrina, las solicitudes de información y capital se llevaron a la parte superior de la organización, lo que permitió a los ejecutivos corporativos tomar decisiones que llevaron los recursos, las responsabilidades y el control a las unidades de primera línea. Estos procesos orientados verticalmente, orientados a la financiación y basados en la autoridad dominaron el funcionamiento de la mayoría de las grandes empresas. Los procesos horizontales que trascienden los límites de la organización, si es que existían en algo más que concepto, recibieron escasa atención de la gerencia.

En los últimos años, sin embargo, los gerentes han comenzado a notar que los procesos horizontales importan. La gestión de la calidad total era un proceso de este tipo. No fue de arriba hacia abajo. Atravesó los límites que separan las unidades organizativas para invertir calidad en los productos y actividades de la empresa. Asimismo, la reingeniería mostró a las empresas cómo integrar tareas separadas funcionalmente en procesos de trabajo horizontales unificados. A través de esta experimentación, los gerentes están empezando a tratar con sus organizaciones de formas fundamentalmente diferentes. En lugar de verlos como una jerarquía de roles estáticos, los consideran como una cartera de procesos dinámicos.

Para entender mejor la revolución que se avecina, hemos examinado un grupo de 20 empresas en Japón, Estados Unidos y Europa cuyos altos directivos comparten con Barnevik de ABB una visión sorprendentemente similar pero fresca de sus organizaciones. Cuando miran a sus empresas, no ven estructura; ven procesos. Su visión va más allá de la reingeniería popular de las actividades laborales en la actualidad. Ven procesos organizativos básicos que se superponen y a menudo dominan los procesos verticales basados en la autoridad de la estructura jerárquica. Al igual que Barnevik, imaginan un proceso que produzca creatividad y espíritu empresarial en los directivos de primera línea. Ven otro proceso que crea competencia a través de los límites organizativos internos de la empresa. Y ven un tercer proceso que promueve la renovación continua de las estrategias e ideas que impulsan el negocio. A los tres (el proceso empresarial, el proceso de creación de competencias y el proceso de renovación) los llamamos procesos organizativos básicos de la empresa.

El proceso emprendedor

Quizás el efecto más generalizado y perjudicial del crecimiento de las estructuras burocráticas en las empresas haya sido la erosión del espíritu empresarial gerencial, la actitud orientada hacia el exterior y de búsqueda de oportunidades que motiva a los empleados a dirigir sus operaciones como si fueran dueños de ellas. Pocas iniciativas de primera línea sobreviven a la asfixiante suposición de la burocracia de que los altos directivos son los mejores visionarios de sus organizaciones y son los únicos responsables de llevar a sus empresas a nuevas áreas. Es probable que cualquier idea ascendente que sobreviva a las directivas de arriba hacia abajo se vea aplastada en los procesos de documentación, revisión y aprobación que proporcionan a los altos directivos la información y los comentarios que necesitan para operar como gurús estratégicos de sus empresas.

Sin embargo, observamos empresas, como 3M, Canon e Intel, que mantenían sus motores empresariales en lo profundo de la organización, incluso cuando se convirtieron en grandes corporaciones. Y vimos otros, como ABB, GE y Komatsu, en los que la dirección ha logrado reconstruir un proceso empresarial previamente comprometido. En esas y otras empresas, descubrimos que los altos directivos reconocían que no podían construir sus organizaciones sobre un modelo de dirección y delegación descendentes. Más bien, se comprometieron a fomentar ideas e iniciativas de abajo hacia arriba. La diferencia no es menor. Esencialmente, requiere que una empresa abandone su suposición de que los que están en la cima están en la mejor posición para ejercer la iniciativa empresarial. Un proceso empresarial de abajo hacia arriba solo puede ocurrir cuando el papel de la dirección de primera línea se transforma de implementador a iniciador y cuando el papel de la alta dirección es proporcionar un contexto en el que el emprendimiento pueda tener lugar.

En la base de un proceso empresarial institucionalizado se encuentra una cultura que da mucha atención a la capacidad del individuo. Puede parecer un asunto relativamente sencillo de reconocer para la alta dirección; de hecho, muchas empresas incluyen en sus informes anuales homilías como «Nuestros empleados son nuestro activo más importante». Pero en una estructura jerárquica diseñada específicamente para controlar el comportamiento y minimizar el riesgo de idiosincrasias individuales, se necesita más que mandíbula y consignas para restablecer una fe genuina en la capacidad de los miembros individuales de la organización.

Un ejemplo clásico es 3M, un gigante industrial diversificado de 14.000 millones de dólares. A pesar de sus humildes orígenes en abrasivos y adhesivos, un negocio que no podría parecer más maduro, ha crecido hasta convertirse en una de las corporaciones más innovadoras del mundo. En 3M, el respeto por el individuo es un artículo de fe incuestionable. Al igual que muchas de las creencias más sólidas de la empresa, William L. McKnight, líder de la compañía de 1929 a 1966 y su líder espiritual incluso hoy en día, la articuló por primera vez. La creencia de McKnight de que la empresa era mejor servida cuando la gerencia confiaba en aquellos con conocimiento directo del mercado, las operaciones o la tecnología fue ejemplificada en una declaración que hizo que se convirtió en la base de la práctica de gestión de 3M: «Se cometerán errores, pero si una persona tiene esencialmente la razón, el los errores que comete no son tan graves a largo plazo como los errores que cometerá la dirección si es dictatorial y se compromete a decir a quienes están bajo su autoridad cómo deben hacer su trabajo».

Esa filosofía ha recompensado a 3M con miles de iniciativas emprendedoras innovadoras, por lo que no es de extrañar que creer en el individuo sea uno de los valores fundamentales de 3M, parte de la psicología de la organización. Pero inculcar esa psicología en una empresa en la que actualmente no existe puede llevar años. En primer lugar, los altos directivos tienen que tener muy en cuenta las capacidades de los empleados individuales y, en segundo lugar, tienen que persuadir a la organización de que lo hacen.

Percy Barnevik demostró su creencia en las habilidades de quienes están profundamente en la organización ABB al reconstruir su corporación como 1.300 pequeñas empresas que operan negocios individuales en los mercados nacionales de todo el mundo. Al hacerlo, creó una base estructural de unidades pequeñas y desagregadas de primera línea, que observamos en todas las empresas que, como ABB, habían desarrollado procesos empresariales sólidos. En Canon, el CEO Ryuzaburo Kaku dividió las numerosas unidades de producción y marketing de su empresa en empresas separadas; Andersen Consulting organiza y gestiona sus operaciones como grupos de práctica individuales en cada oficina; y en 3M, los equipos de proyecto, que son la base de los 3.900 centros de beneficios de la empresa, son el edificio básico bloques de la organización.

Sin embargo, la mera existencia de unidades pequeñas no garantiza que sean innovadoras. De hecho, las organizaciones tradicionales suelen dividirse en entidades sucesivamente más pequeñas para facilitar a los altos directivos asignar tareas y controlar el rendimiento. Pero esas pequeñas unidades son meros apéndices administrativos del organismo corporativo central.

La mera existencia de unidades pequeñas no garantiza que sean innovadoras.

Por el contrario, generaciones de altos directivos de 3M han visto que su organización está creciendo desde abajo, el equipo del proyecto, hacia arriba. Bajo un principio que la empresa llama «crecer y dividir», los equipos de proyecto exitosos, formados por un emprendedor con una idea y un pequeño equipo que cree en ella, crecen hasta convertirse en departamentos. Algunas de ellas llegan a ser lo suficientemente grandes como para convertirse en divisiones separadas que, a su vez, siembran sus propios proyectos. Por lo tanto, en lugar de dividir las unidades más pequeñas de las más grandes para facilitar el control, 3M anima a las unidades pequeñas nacidas de la innovación y el espíritu empresarial a crecer hasta convertirse en divisiones y departamentos más grandes.

Del mismo modo, Barnevik ha convertido a las empresas de primera línea de ABB en el foco principal de los activos y recursos de la organización y en el centro de atención y apoyo de la dirección. La mayoría de las empresas operadoras son entidades jurídicas independientes. Todos menos un puñado de empleados de ABB han sido reasignados a las unidades de primera línea, dejando las sedes corporativas con menos de 150 personas y la típica oficina de división —o área de negocios, según la terminología de ABB— con solo 5 o 6. Del mismo modo, las empresas operadoras controlan más del 90% del presupuesto de investigación y desarrollo de ABB de 2.300 millones de dólares. También ejercen una considerable autonomía financiera. Controlan sus propios balances, piden dinero prestado de forma independiente y retienen una parte sustancial de sus ganancias. Al reconocer a las unidades de primera línea como los componentes básicos de la empresa, la alta dirección sienta las bases que permiten a los directores de unidad actuar como campeones emprendedores.

Sin embargo, incluso después de ver la anatomía de la organización (una estructura construida hacia arriba, no hacia abajo) y su psicología (su afán de confiar en el individuo), la alta dirección no puede asumir que el flujo de ideas y propuestas de abajo hacia arriba deseado se produzca espontáneamente. La fisiología organizacional (los flujos y las relaciones que vinculan todas las partes de la organización entre sí) también debe ser correcta.

Para muchas de las empresas que estudiamos, ese desafío fue el paso más difícil y, para algunas, el más difícil, ya que requería que la alta dirección lograra un equilibrio sensible entre disciplina y apoyo. El empoderamiento de los gerentes de primera línea no significa abdicación ni anarquía. Una de las tareas más importantes de la alta dirección es establecer la disciplina interna y establecer los estándares de desempeño que motivarán a los gerentes de primera línea a obtener un rendimiento superior. Como a Barnevik le gusta recordar a su organización, solo cuando una empresa ha desarrollado un fuerte sentido de autodisciplina y control puede su alta dirección emprender el tipo de descentralización radical que ABB ha logrado.

En 3M, la libertad empresarial creada en los equipos de proyecto, departamentos y divisiones se ve atenuada por un conjunto claro de expectativas y prácticas de gestión para toda la empresa. Por ejemplo, la empresa exige que el 25% de las ventas de cada unidad provenga de productos introducidos en los últimos cinco años. Del mismo modo, se espera que cada parte de la organización contribuya al objetivo corporativo de un crecimiento del 10% en las ventas y los beneficios, un margen de beneficio antes de impuestos del 20% y un rendimiento del 25% sobre el patrimonio de los accionistas. Ray Herzog, director CEO y presidente de 1975 a 1979, resumió la filosofía de 3M de esta manera: «Reconocemos que parte de nuestra empresa está establecida pero ninguna es madura».

El objetivo de la alta dirección debe ser reducir la dependencia de los sistemas de control formales y aumentar la autodisciplina. En una organización autodisciplinada, los empleados llegan a tiempo a las reuniones, trabajan para llegar a un acuerdo sobre agendas definidas y no cuestionan en los pasillos las decisiones que acordaron en la sala de conferencias. Sobre todo, cumplen sus promesas y compromisos.

Por ejemplo, todas las reuniones de dirección de Intel deben tener un orden del día claro y deben terminar con decisiones, planes de acción, responsabilidades y plazos. Estas reglas no significan que el debate esté restringido. De hecho, la compañía llama a su estilo de gestión, modelado y modelado por el CEO y presidente Andy Grove, una confrontación constructiva. La dirección espera que todos los que tengan opiniones sobre un tema contribuyan al debate. Pero una vez que un tema se ha discutido a fondo y se han tomado decisiones, la disensión cesa. La filosofía de la empresa es clara: se espera que todos estén de acuerdo o en desacuerdo, pero finalmente se comprometan.

En las empresas con procesos empresariales exitosos, los esfuerzos de la alta dirección para infundir autodisciplina a la organización deben ir de la mano con un estilo de gestión solidario y enriquecedor. En 3M, el equilibrio entre disciplina y apoyo está claro en la venerada práctica conocida como «hacer un poco, vender un poco». Para calificar para la próxima ronda de financiación, un producto en desarrollo debe cumplir objetivos claros y, en cada etapa, asesorar a la gerencia, desafiar y animar al equipo emprendedor. Mientras el proyecto esté cumpliendo sus objetivos, se supone que el mercado juzga mucho mejor su valor que algunos análisis de personal o directivos sénior. Del mismo modo, en Intel, la confrontación constructiva no solo proporciona información valiosa durante cada etapa del desarrollo de un proyecto, sino que también permite a la alta dirección comprometerse con los proyectos supervivientes sabiendo que los gerentes de primera línea los han examinado y respaldado.

En 3M, la suposición es que el mercado juzga mucho mejor el valor de un proyecto que algunos análisis de personal o directivos sénior.

Esas son las formas en que los altos directivos de las empresas que estudiamos cambiaron sus estructuras organizativas, sus relaciones y sus valores para crear un contexto que fomente un proceso emprendedor. Solo en un entorno así las empresas pueden producir innovación continua en unidades de primera línea.

El proceso de creación de competencias

En un mundo de tecnologías convergentes, las grandes empresas tienen que hacer algo más que igualar la flexibilidad y la capacidad de respuesta de sus competidores más pequeños. También deben explotar las ventajas de sus grandes empresas, que no solo residen en las economías de escala sino también en la profundidad y amplitud de los talentos y conocimientos de los empleados. Para aprovechar esos activos, las grandes empresas necesitan un proceso de creación de competencias que vincule y aproveche los diversos recursos que existen en las unidades individuales de primera línea.

La mayoría de los directivos reconocen esa necesidad, como queda patente en el entusiasmo generado por la idea de gestionar una empresa como un conjunto de competencias básicas. Sin embargo, en la implementación, si no en la intención, el deseo de crear y utilizar competencias básicas a menudo se ha deteriorado hasta convertirse en una versión más del control corporativo descendente. Muchos directivos han interpretado la palabra núcleo lo que significa que los ejecutivos crean y gestionan competencias y las ponen a disposición de las unidades operativas según lo consideren conveniente. Los grupos a nivel de sede han encontrado en sus competencias básicas una solución al problema de su creciente marginación y la han utilizado tanto para ganar luchas de poder político como para revitalizar las capacidades estratégicas de la empresa.

Por el contrario, algunas de las empresas que estudiamos han intentado desarrollar y utilizar la competencia concebiendo la tarea como complemento en lugar de usurpar el espíritu empresarial de primera línea. Su modelo es de competencia distribuida, más que básica. Para ellos, el papel de la alta dirección no es definir, controlar o asignar esa competencia, sino más bien como crear un entorno que le permita desarrollarse y difundirse en lo profundo de la organización.

Dado que el proceso de creación de competencias se basa en la capacidad de las pequeñas unidades de primera línea para desarrollar habilidades, conocimientos y otros recursos escasos, su estructura es la misma que la del proceso empresarial. En resumen, la alta dirección confía a las unidades operativas el desafío de crear las competencias necesarias para aprovechar las oportunidades locales. Limita su propio papel a ver que esas competencias se comparten a través de flujos de recursos, conocimientos y personas entre unidades.

Kao Corporation es un ejemplo de organización en la que la alta dirección ha creado una densa red de canales de comunicación y foros de toma de decisiones para vincular los recursos y la experiencia de sus extensos laboratorios, fábricas y oficinas de ventas y administración. A través de esa red, Kao pudo expandirse en solo siete años desde su posición histórica como la principal empresa japonesa de jabón y detergente para convertirse también en su segunda empresa de cosméticos.

En la base de la capacidad de Kao para desarrollar conocimientos y aprovechar la experiencia más allá de los límites de la organización se encuentran sus sofisticados sistemas de información automatizados, conocidos como red de valor añadido. Kao VAN, como lo llama la empresa, no es el típico sistema de información corporativa, diseñado para atender las necesidades de control de la alta dirección mediante la subida de la jerarquía de la información financiera. Es una verdadera red de información que proporciona a los gerentes de primera línea acceso a la información en toda la organización. Cuando la empresa desarrolló su línea de cosméticos Sofina, por ejemplo, Kao VAN no solo proporcionó a los ingenieros información de la extensa base de datos de la empresa sobre grasas, aceites, tensioactivos y polímeros, sino que también proporcionó al personal de marketing datos detallados sobre los consumidores. Por ejemplo, una parte de la red recopiló datos de ventas de puntos de venta minoristas. En otra parte se tamizaron los datos en busca de pistas sobre las necesidades de los clientes y, a continuación, se compararon esos hallazgos con ideas y tecnologías latentes desarrolladas en los laboratorios de I+D de Kao. Al mismo tiempo, la red comparó los hallazgos de la investigación de mercado con los comentarios no solicitados de los consumidores de una línea telefónica directa para crear lo que los gerentes llamaron «una ventana directa a la mente del consumidor». Toda esa información y más se difundió ampliamente y formó la base de intensas discusiones entre los gerentes de investigación, fabricación y marketing. Además, Kao compartió su «ventaja de la información» con los minoristas para ayudarles a aumentar el volumen y los beneficios de los productos de la empresa.

Pero la poderosa red de información proporciona solo la materia prima para la red de reuniones presenciales que se han convertido en una forma de vida en Kao. Por ejemplo, Kao anima a los laboratorios a organizar reuniones técnicas mensuales e invitar a investigadores de cualquiera de las instalaciones de la empresa en todo el mundo. Como resultado de esas reuniones, tres laboratorios colaboraron para desarrollar la emulsificación de cristal líquido, una tecnología clave en los nuevos cosméticos de Kao. Luego, en reuniones interdisciplinarias, el equipo de cosméticos, compuesto por personal de gerencia, I+D, producción y marketing, supervisó y debatió los datos de campo a medida que se comercializaban e introdujeron los nuevos productos. Debido a que el equipo era multifuncional, podía reaccionar a la nueva información casi de inmediato. Un día, después de recibir comentarios de un mercado de pruebas, el equipo decidió cambiar un paquete de muestra a las 3:30 p.m.; a las 6:30 p.m., un ingeniero de la fábrica ya estaba trabajando en un nuevo diseño.

Yoshio Maruta, presidente de Kao1, dice que su objetivo es crear una empresa que exhiba «autocontrol biológico», una organización que responda a las crisis tal como lo hace el cuerpo. «Si algo sale mal en un departamento», dice Maruta, «los que están en otras partes de la organización deben percibir el problema y proporcionar ayuda sin que se les pida».

«Si algo sale mal en un departamento, los de otras partes de la organización deberían… ayudar sin que se les pida».

Grove de Intel utiliza una analogía similar. Les dice a sus empleados que quiere que muestren el compromiso y el trabajo en equipo dedicado que deben tener los trabajadores de emergencia para responder a los desastres naturales, dejando de lado el interés propio y la territorialidad para la cooperación y el apoyo mutuo.

Pero el autocontrol biológico y el trabajo en equipo de respuesta ante desastres requieren algo más que sistemas de información sofisticados y nuevos canales y foros de comunicación. La cooperación y la acción individual por el bien común también deben ser normas culturales profundamente arraigadas. Esa fue la cultura en la que vimos que los altos directivos de Intel, 3M, Kao y ABB se esforzaban por desarrollar.

Los líderes corporativos deben crear un sentido de comunidad y ayudar a los empleados a identificarse con la organización más grande de una manera que trascienda los intereses personales y las responsabilidades particulares. Los líderes que lo han hecho mejor son aquellos que inculcan un sentido de propósito en la organización, como describimos en el artículo anterior. Los empleados que comparten las ambiciones y los valores de una organización y cuyos trabajos les permiten contribuir a esas ambiciones y valores tienen un incentivo mucho más fuerte para colaborar que los empleados cuyos únicos incentivos son financieros.

En Kao, Maruta ha imbuido a su organización el tipo de ambición y valores que son la base del propósito de una empresa. Los empleados creen que su desafío es «desarrollar y utilizar tecnologías innovadoras para crear productos que sean útiles para la sociedad y que ofrezcan un valor real al consumidor», afirma Maruta. Igualmente importante, entienden la insistencia de Maruta en que operan como «una institución educativa», en la que todos son maestros y estudiantes. Con esta cultura, Kao experimentó pocas dificultades para conseguir que los tecnólogos de su planta de detergentes aportaran su experiencia en polvos finos a sus investigadores de cosméticos emergentes.

Ese tipo de cultura y comportamiento de los empleados no son exclusivos de las empresas japonesas. Los valores fundamentales de 3M, que promueven la identidad individual, la innovación y el espíritu empresarial, son evidentes en máximas tales como «Los productos pertenecen a divisiones, pero la tecnología pertenece a la empresa». A lo largo de décadas de colaboración entre unidades, los científicos e ingenieros de 3M han desarrollado tanto respeto mutuo e interdependencia que la dirección apenas necesita intervenir. La cantidad de aplicaciones que la empresa encuentra incluso para la innovación más simple suele ser asombrosa. Por ejemplo, un material no tejido que se desarrolló inicialmente como cinta decorativa generó decenas de otros productos en 19 divisiones, desde mascarillas protectoras hasta cinta quirúrgica y almohadillas de limpieza. Incluso las tecnologías que fallan en una aplicación suelen funcionar en otras. La ahora omnipresente nota Post-it se desarrolló a partir de un experimento realizado por un científico que intentaba hacer un adhesivo fuerte pero en cambio creó uno extremadamente débil.

Para permitir la colaboración entre unidades, los empleados deben adaptarse a múltiples relaciones verticales y horizontales y asumir la responsabilidad de las actividades sobre las que tienen un control limitado. Este comportamiento solo puede ocurrir en un entorno basado en la confianza, en el que las personas pueden confiar en los juicios de los demás y depender de los compromisos de los demás. Para crear y mantener ese tipo de entorno, la alta dirección primero debe incorporar la equidad en sus prácticas organizativas. La gente debe tener la confianza de que aquellos con quienes comparten la responsabilidad contribuirán de manera equitativa a pesar de las vagas líneas de autoridad. Y deben creer que quienes evalúen el resultado lo tratarán de manera justa. Un sentido de equidad bien establecido sirve como red de seguridad organizativa para los tomadores de riesgos.

Un sentido de equidad establecido sirve como red de seguridad organizacional para los tomadores de riesgos.

Un ejemplo de esta red de seguridad es un proceso que Intel denomina «opciones de compra». Al respaldar deliberadamente más de una solución potencial a un problema, la administración aumenta las posibilidades de obtener un ganador. Pero la práctica también garantiza que la gerencia tendrá que desconectar a un perdedor. Para ser justos y conservar la confianza del equipo fracasado, la dirección celebra los descubrimientos realizados en los caminos no tomados con el mismo entusiasmo que muestra por las contribuciones que utiliza. Esos investigadores no fallaron; proporcionaron información valiosa sobre qué camino tomar.

La apertura organizacional también contribuye a crear un entorno de confianza. La creencia de Yoshio Maruta en el valor de las personas y su compromiso de crear un entorno de aprendizaje en Kao le han llevado a crear una transparencia extraordinaria en su organización. Los empleados de todo el mundo tienen acceso a todas las partes del sistema de información masivo de la empresa. A través de los terminales informáticos ubicados en toda la empresa, los empleados «pueden verificar incluso en la cuenta de gastos del presidente», dice Maruta. Los procesos de toma de decisiones son igualmente abiertos. Cada parte de la empresa, desde las oficinas ejecutivas del décimo piso hasta el final, tiene áreas de reunión abiertas en lugares visibles llamados espacios de decisión. Cualquier persona interesada en un tema puede levantar una silla y aportar ideas o hacer preguntas.

Por último, los altos directivos deben crear dependencia mutua y reciprocidad en sus entornos organizativos. En 3M, los tecnólogos de más de 100 laboratorios de todo el mundo trabajan abierta y fácilmente entre sí sin secretismo, protección ni el síndrome de no inventado aquí, que a menudo inhibe el libre intercambio en otras empresas. La alta dirección ha organizado amplias redes colegiales a las que los científicos de toda la empresa pueden recurrir para obtener asesoramiento y asistencia. El Consejo Técnico, compuesto por los directores de los principales laboratorios, se reúne mensualmente y realiza un retiro anual de tres días para discutir temas de interés común, incluyendo inevitablemente cómo mejorar la transferencia de tecnología entre unidades. El Foro Técnico de base más amplia, compuesto por científicos y tecnólogos elegidos como representantes, existe principalmente para facilitar la comunicación científica de base. Una de sus responsabilidades más importantes es organizar capítulos de empleados con intereses técnicos similares, que organizan seminarios periódicos con expertos externos. Durante la feria tecnológica anual de tres días de la empresa, los científicos de 3M presentan sus últimos descubrimientos a sus colegas, lo que ayuda a todos a desarrollar conocimientos y ampliar una red personal.

Como resultado de los numerosos canales que 3M ha creado para reforzar sus valores, la empresa ha crecido desde su base de experiencia en abrasivos y adhesivos hasta desarrollar una cartera de más de 100 tecnologías. Aprovecha habitualmente las nuevas tecnologías en dos o tres divisiones y las aplica en múltiples mercados. Es el bien engrasado proceso de creación de competencias de la empresa lo que se ha convertido en la verdadera competencia central de 3M.

El proceso de renovación

Si bien la estructura divisional tradicional creaba una máquina de implementación altamente eficiente que permitía a una empresa perfeccionar sus operaciones continuamente, ha sido menos eficaz para renovarlas. De hecho, Sears y General Motors, dos de los pioneros de la forma divisional y su doctrina estrategía-estructura-sistema, se han convertido en ejemplos primordiales del fracaso del éxito: la fórmula ganadora de ayer se convierte en la sabiduría convencional de hoy antes de petrificarse en las tablas de piedra del mañana. Esta esclerosis organizacional impide que las empresas se adapten a las nuevas realidades del mercado o a las nuevas oportunidades estratégicas emergentes.

El fracaso del éxito suele comenzar en los sistemas de procesamiento de datos de la empresa. Estos sistemas están diseñados para refinar los datos ricos en bruto y las ideas sin pulir que entran en los niveles de primera línea y hacerlos avanzar por toda la organización, abstrayéndolos, consolidándolos y analizándolos en cada nivel. En el momento en que alcanzan el nivel corporativo, esos insumos, como la harina blanca blanqueada, han tenido todo el valor de ellos. Lo que puede haber comenzado como una observación iluminadora llega a la cima como sabiduría recibida homogeneizada, generalmente filtrada para que la alta dirección vea lo que quiere ver. Los altos directivos utilizan la información altamente refinada para formular expresiones unificadoras (de intención estratégica, de objetivos presupuestarios y de política corporativa) con las que se supone que debe alinearse la organización. Aunque el proceso vertical de información hacia arriba y hacia abajo ha permitido a las organizaciones desarrollar operaciones altamente eficientes que respalden la estrategia expresada, no contiene medios para desafiar esa estrategia. Las verdades incuestionables e incuestionables se consagran como «el camino de la empresa».

Un proceso de renovación, por otro lado, está diseñado para desafiar las estrategias de una empresa y los supuestos que las subyacen. Invierte el proceso apoyado por los sistemas que convierte los datos en información y la información en conocimiento, y luego utiliza ese conocimiento para formular políticas y prácticas organizacionales. En nuestro estudio, vimos a un puñado de empresas (KAO, Intel y ABB, entre ellas) que habían creado procesos de renovación que desafiaban la sabiduría convencional, habían anulado las bases de conocimientos existentes y habían reconfigurado las fuentes de datos.

Para facilitar el proceso de renovación, los altos directivos deben asumir un nuevo rol, que perturbe el equilibrio organizacional. No estamos sugiriendo que el trabajo de los altos directivos sea crear caos. Su papel como promotores del propósito corporativo sigue significando que deben proporcionar dirección y coherencia. Pero estamos diciendo que los altos directivos también deben dirigir parte de su energía hacia actividades más disruptivo.

Para facilitar el proceso de renovación, los gerentes de alto nivel deben asumir un nuevo rol, que perturba el equilibrio organizacional.

Los altos directivos de varias grandes empresas describen sus funciones como agentes de perturbación tanto como agentes de alineación. Ninguno aborda el problema mejor que Maruta de Kao: «La sabiduría del pasado no debe ser una limitación, sino algo que hay que desafiar. La fórmula del éxito de ayer suele ser el dogma obsoleto de hoy. Mi desafío es que la organización cuestione continuamente el pasado para que podamos renovarnos todos los días».

La mayoría de los altos directivos comienzan la tarea complementando su tradicional petición de cumplimiento con otra voz que desafía a sus organizaciones a ir más allá de los objetivos predecibles establecidos por la planificación a largo plazo. Como dice Welch de GE, «una institución debería estirarse hasta el punto en que casi se desprenda».

Vimos que tal estiramiento ocurría de diferentes maneras. En 3M, el tramo adoptó la forma de un objetivo claro, sencillo y cuantificable. A principios de 1993, el presidente y CEO Livio D. DeSimone elevó el listón del muy admirado estándar de 3M para la introducción de nuevos productos. A pesar del tamaño de la empresa y de una economía tórpida, DeSimone decretó que el 30% de las ventas de la empresa deben provenir de productos de menos de cuatro años de antigüedad, lo que supone un aumento del 50% con respecto al objetivo anterior.

En Kao Corporation, el estiramiento es inherente al propósito que Maruta estableció para la empresa: convertirse en una organización de aprendizaje superior y aplicar sus conocimientos acumulados para crear un verdadero valor para el consumidor. Este objetivo anima a los empleados a verse a sí mismos y a la organización no en términos de limitaciones pasadas sino de posibilidades futuras. Su eficacia es evidente tanto en la forma en que la antigua empresa de jabón ha explotado su experiencia en grasas y emulsificación de cristales líquidos para convertirse en el segundo fabricante de cosméticos de Japón y, lo que es más sorprendente, en la forma en que ha utilizado sus conocimientos sobre polvos finos y tecnología de recubrimiento para establecerse como un fabricante líder de disquetes.

La alta dirección también puede intervenir directamente para sacudir las unidades operativas que se han vuelto estables o cómodas. Goran Lindahl, miembro del comité ejecutivo de alto nivel de ABB, dice que uno de sus papeles clave es identificar áreas de ABB donde la gestión se ha vuelto complaciente o donde las operaciones parecen estar a la deriva. Cuando detecta un área así, «sacudirá las cosas para crear un entorno de aprendizaje», dice, incluso en operaciones a dos o tres niveles por debajo de él. Por ejemplo, una de las docenas de empresas especializadas de transmisión eléctrica que le informaban tenía dificultades para racionalizar las instalaciones de desarrollo y producción superpuestas que la empresa había construido en varios países europeos. Lindahl se involucró tan pronto como vio que las negociaciones entre los gerentes de primera línea de la unidad se estancaban. En lugar de proporcionar un juicio similar al de Salomón decidiendo él mismo qué plantas y laboratorios deberían cerrarse, entregó el problema a los gerentes, les dijo qué opciones eran inaceptables y les dio un plazo ajustado para encontrar una solución. Cuando se dio cuenta de que algunos directivos no estaban totalmente comprometidos con el tipo de colaboración que instaba en su equipo, los reemplazó. Lindahl llama a su estilo «gestión de dedos en el pastel», que contrasta con la «gestión abstracta» más convencional, en la que los gerentes controlan las operaciones desde sus oficinas a través de sistemas sofisticados.

La alta dirección de ABB puede intervenir directamente para sacudir las unidades operativas que se han vuelto estables o cómodas.

Lindahl también desafía rutinariamente a su organización durante reuniones bimestrales con la docena de jefes de negocios de todo el mundo que le informan. En lugar de mostrar y contar las revisiones presupuestarias, Lindahl utiliza las reuniones para ejercicios de planificación de contingencias. Podría, por ejemplo, pedirles que consideren las oportunidades o amenazas que podrían surgir si se promulgan ciertas leyes ambientales, las implicaciones para la inversión de ABB en los países en desarrollo si estallan conflictos Norte-Sur, o el impacto en la red global de suministro de la compañía si las negociaciones comerciales llegan a algún resolución asumida. A través de estos escenarios hipotéticos, espera preparar a sus ejecutivos, estimular su pensamiento y generar nuevas iniciativas.

De esas y otras formas, la alta dirección de empresas como ABB, Intel y 3M ha creado un entorno en el que los desafíos a la sabiduría convencional no solo se aceptan, sino que se exigen. En Intel, el estilo desafiante de Andy Grove ha institucionalizado la norma de confrontación constructiva de la empresa. Esta norma les dio permiso a los empleados para desafiar el compromiso de la gerencia con una arquitectura informática mediante el desarrollo de una alternativa. Como resultado, la dirección autorizó un proyecto paralelo de desarrollo de productos. Ese proyecto finalmente produjo el chip 8086 de 16 bits, la madre de la línea multigeneracional que ha permitido a Intel dominar la industria de los microprocesadores.

En Canon, Ryuzaburo Kaku compara el proceso de renovación con la ecdisis, el proceso biológico en el que ciertos animales mudan sus caparazones para que puedan adoptar nuevas formas. Debido a que practica su propia forma de ecdisis, Canon ha alcanzado el liderazgo en una línea de negocios en constante evolución: desde cámaras hasta calculadoras, fotocopiadoras y, más recientemente, periféricos informáticos. La gente de Canon cree en la destrucción creativa y en la idea de que la empresa debe hacer obsoletos sus productos al salir con la próxima generación antes que la competencia. En consecuencia, aunque Canon había desarrollado la primera impresora láser y tenía una cuota de mercado de más del 80%, los directivos de primera línea no dudaron en apoyar el desarrollo de una impresora basada en la tecnología de chorro de burbujas creada accidentalmente en los laboratorios de la propia empresa. El hecho de que el nuevo producto se vendiera a mitad de precio y generara márgenes más bajos no los detuvo. El compromiso con la autoobsolescencia era demasiado fuerte.

La renovación es el único proceso organizacional en el que la alta dirección tiene un papel directo que desempeñar porque alguien debe resolver los conflictos y desafíos saludables que se cultivan dentro de una organización. Por mucho que una organización sea consciente de la necesidad de desafiar continuamente el dogma y los supuestos que lo subyacen, las decisiones más trascendentales sobre la renovación corporativa caen en el regazo de la alta dirección. Involucran el tipo de decisiones direccionales y compromisos de recursos que solo los que están en la cima pueden tomar. «Una y otra vez», dice Grove de Intel, «la alta dirección se ha encontrado en una bifurcación en el camino, teniendo que elegir una dirección o arriesgarse a golpear la divisoria». La capacidad de una empresa para renovarse depende en última instancia de la capacidad de la alta dirección para comprometerse con algunos proyectos o propuestas clave que llevarán a la organización a una nueva órbita.

A veces, la decisión implica romper un compromiso con una decisión anterior de la alta dirección, lo que hace que la nueva elección sea aún más difícil de tomar. Cuando Grove y el cofundador de Intel, Gordon Moore, tuvieron que decidir si sacrificaban el negocio de chips de memoria originales de Intel para seguir invirtiendo en tecnología de microprocesadores, Grove le preguntó a Moore: «¿Qué haría un nuevo equipo de alta dirección?» La pregunta contundente obligó a ambos hombres a enfrentarse a la realidad porque la respuesta era obvia: salir de su negocio principal. «Entonces», le dijo Grove a Moore, «salgamos por la puerta giratoria, volvamos a entrar y hagámoslo nosotros mismos».2

De la estructuración de tareas a la configuración de comportamientos

El elemento estructural de la doctrina de los sistemas de estructura-estrategia en la que la mayoría de los gerentes confían hoy en día consiste en asignar recursos, asignar responsabilidades y controlar su gestión eficaz. La doctrina de gestión de personas con propósito, proceso y personas se basa en una premisa diferente: que la tarea de organización, realizada a través de los tres procesos organizacionales que hemos descrito, es dar forma a los comportamientos de las personas y crear un entorno que les permita tomar la iniciativa, cooperar y aprender.

La nueva filosofía de organización y gestión se basa en diferentes supuestos sobre motivación y comportamiento. El proceso emprendedor supone que los individuos lata tomar la iniciativa y crea el contexto y los mecanismos necesarios para alentarlos a hacerlo. El proceso de creación de competencias asume y da forma a un entorno de comportamiento colaborativo. Y el proceso de renovación aprovecha la motivación humana natural para aprender creando los recursos y las herramientas que las personas necesitan para hacerlo. Desarrollar una organización que fomente esos comportamientos es algo que la estructura por sí sola no puede lograr. Para crear esos procesos organizacionales fundamentalmente nuevos en el núcleo de la organización se requiere que la alta dirección utilice todas sus herramientas: estructura, sistemas y cultura.

La mayoría de los altos directivos reconocen la necesidad de un cambio radical en su forma de pensar y su comportamiento. Sin embargo, la mayoría se rehuye de hacerlo. ¿Por qué? «Es más tranquilizador para todos quedarnos como estamos, aunque sabemos que el resultado será un fracaso seguro», dice el CEO europeo de una importante empresa estadounidense, «que lanzarnos a una nueva forma de trabajar cuando no podemos estar seguros de que vaya a tener éxito».

El objetivo fundamental de Percy Barnevik en el desarrollo de la organización descentralizada de ABB era modificar el comportamiento y transformar los valores subyacentes de todos los empleados del mundo. Para lograr ese objetivo, él y su equipo de alta dirección dedicaron la mayor parte de su tiempo durante más de cinco años a desarrollar procesos organizativos diseñados para fomentar el espíritu empresarial de las personas más cercanas a los clientes; para integrar y aprovechar los recursos y capacidades desarrollados en las unidades de primera línea en un activo global de toda la empresa y, sobre todo, para complementar el refinamiento de sus operaciones de ABB con el compromiso de un proceso de renovación continua.

¿Funciona? En 1989, ABB adquirió parte del problemático negocio de transmisión y distribución de energía de Westinghouse. Al igual que la mayoría de las unidades que Westinghouse vendió a ABB, la unidad de relevos de EE. UU. era una actividad madura con una línea de productos envejecida que solo generaba beneficios modestos y esperaba un crecimiento limitado. Sin embargo, a los tres años de haber sido retirada de la jerarquía de Westinghouse e integrada en la organización de ABB, la unidad se comportaba como una empresa joven en crecimiento. Los beneficios operativos se habían duplicado y, con la ayuda de sus empresas hermanas, la unidad había desarrollado una nueva capacidad significativa en tecnología de relés basada en microprocesadores.

Sin embargo, lo más sorprendente de la historia es que Don Jans, director general de la unidad de relés y arquitecto clave de su cambio de rumbo dentro de ABB, era el mismo hombre que había estado dirigiendo el negocio de Westinghouse. Jans consideró que los procesos de emprendimiento, desarrollo de competencias y renovación de ABB eran un cambio refrescante. «Soy», dijo tras el cambio de rumbo, «un gerente mucho más amplio hoy de lo que era en Westinghouse. En este sentido, nos enfrentamos constantemente al desafío de considerar el mundo exterior como un mercado, una fuente de experiencia y un estándar de rendimiento. Es duro y exigente, pero también puede ser estimulante y divertido. Creemos que estamos redescubriendo la administración».

1. Yoshio Maruta, que era presidente de Kao cuando se llevó a cabo la investigación para este artículo, se retiró en abril de 1994 tras 60 años en la empresa. Continúa como asesor de la empresa.

2. Robert A. Burgelman, «Memorias de financiación: una teoría de procesos de salida estratégica de negocios en entornos dinámicos», Cuatrimestral de Ciencias Administrativas, marzo de 1994, pág. 24.

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