Cambio de líderes: El papel de la junta directiva en la sucesión de CEO ejecutivos: mesa redonda con Philip Caldwell, George D. Kennedy, G. G. Michelson, Henry Wendt y Alfred M. Zeien

Una mesa redonda con Philip Caldwell, George D. Kennedy, G. G. Michelson, Henry Wendt y Alfred M. Zeien La selección de un CEO es una de las decisiones más importantes que hace un consejo de administración. Un presidente ejecutivo no solo tiene un impacto enorme en las fortunas de una empresa, sino también el proceso por […]
Cambio de líderes: El papel de la junta directiva en la sucesión de CEO ejecutivos: mesa redonda con Philip Caldwell, George D. Kennedy, G. G. Michelson, Henry Wendt y Alfred M. Zeien

Mesa redonda con Philip Caldwell, George D. Kennedy, G. G. Michelson, Henry Wendt y Alfred M. Zeien

La selección de un CEO es una de las decisiones más importantes que toma un consejo de administración. Un director ejecutivo no solo tiene un enorme impacto en la suerte de una empresa, sino que el mismo proceso por el que se elige al ejecutivo influye en la forma en que los empleados, los inversores y otros grupos interesados ven la empresa y su liderazgo. La elección de un sucesor a menudo supone una carga para todo el equipo directivo, especialmente cuando el nuevo ejecutivo viene de fuera de la empresa.

A pesar de su evidente importancia, la forma en que se elige a los directores ejecutivos sigue siendo poco discutida y poco entendida. El proceso de sucesión se ha desarrollado tradicionalmente a puerta cerrada; algunos observadores han llegado tan lejos como para compararlo con la elección de un papa. En el pasado, ese secreto se daba por sentado. Hoy no lo es. A medida que la visibilidad y el poder de los directores ejecutivos han aumentado en los últimos años, también lo ha hecho la sucesión de CEO ejecutivos. Una variedad de partidos, que van desde inversores institucionales hasta analistas de Wall Street y reporteros de negocios, están examinando ahora a los responsables de los nombramientos de CEO y la forma en que se realizan los nombramientos.

La demanda de mayor transparencia en la selección de los directores ejecutivos se produce en un momento en que el papel que desempeña la junta directiva en sucesión está cambiando de manera fundamental. Solía esperarse que los directores ejecutivos eligieran a sus propios sucesores y que las placas simplemente marcaran la elección. Hoy en día, la relación entre el consejo y el CEO se ha vuelto más compleja. En una época de adquisiciones, megamergers y competencia global, las juntas directivas rara vez tienen el lujo de la pasividad. Deben ser actores activos en la configuración de las empresas, y un lugar en el que están tomando una mano más fuerte es en la supervisión de todo el proceso de sucesión. Le corresponde a la junta asegurarse de que el proceso sea riguroso, cuidadoso y, quizás lo más importante, defendible.

Con estos cambios más amplios como telón de fondo, recientemente dirigimos un debate sobre la sucesión de directores ejecutivos con cinco directores corporativos distinguidos. Colectivamente, los cinco han formado parte de docenas de juntas directivas y han participado en una veintena de sucesiones, y la mayoría de ellos han sido o son actualmente directores ejecutivos. Basándose en su profunda experiencia, los directores debatieron una serie de temas: las características de un proceso de sucesión exitoso, la relación entre el consejo y el director ejecutivo en ejercicio, las características de un candidato sólido a CEO, las consideraciones para elegir a un forastero y el uso del ejecutivo firmas de búsqueda. Su conversación arroja luz sobre un área oscura de la administración, proporcionando a otros directores y ejecutivos modelos de acción.

Jay Lorsch: Un cambio de CEO es uno de los acontecimientos más cruciales en la vida de una empresa, y es un evento en el que el consejo de administración desempeña un papel central. Basándose en su experiencia como directores, ¿cómo diría que un consejo de administración podría garantizar una sucesión fluida y exitosa?

Philip Caldwell: Comenzaría por exponer dos supuestos. En primer lugar, la mejor fuente de candidatos a CEO es la propia empresa. Hay ocasiones en las que tendrá sentido mirar hacia afuera, pero en general se quiere que los sucesores surjan de dentro de la organización. Segundo, quieres tener una selección de candidatos; no quieres limitarte a una sola persona demasiado pronto. Con estos dos supuestos en mente, me parece que una de las funciones más importantes de la junta directiva es garantizar la presencia de un programa de desarrollo de gestión eficaz para toda la empresa. Si bien el CEO será la persona que gestione el programa, la junta debe desempeñar un papel de supervisión activa para garantizar que el programa esté en marcha y que funcione eficazmente. El programa debe ser revisado formalmente por la junta al menos una vez al año.

«Quieres tener una selección de candidatos. No querrás limitarte a una sola persona demasiado pronto».

—Philip Caldwell

George Kennedy: Phil, ¿cuáles dirías que son los elementos clave de un buen programa de desarrollo de la gestión?

Caldwell: Tiene que ser estable, no querrás estar jugueteando con él constantemente. Debe ser visto como un elemento fundamental de la administración de la empresa. Es necesario que todos lo entiendan bien en toda la organización. Y debe ser integral, formando el programa básico de personal para toda la empresa. No debe diseñarse para cubrir solo la capa superior de la administración.

G.G. Michelson: Recomendaría que se centrara en profundidad en los tres primeros niveles de gerentes. Debe hacer un seguimiento de sus asignaciones, identificar sus necesidades de desarrollo y establecer las trayectorias profesionales que los prepararán para una mayor responsabilidad. La junta debe poder aprovechar la información del programa de desarrollo de la gestión para evaluar a cada gerente en relación con las cualidades que todos han acordado que son importantes para el CEO sucesor.

Henry Wendt: Estoy de acuerdo en la importancia de un programa de desarrollo directivo sólido, pero no creo que el desarrollo de la gerencia y la sucesión sean necesariamente sinónimos. La supervisión del proceso de sucesión por parte de la junta debe llevarse a cabo en el contexto de su responsabilidad más amplia sobre la estructura organizativa de la empresa, en particular las relaciones de información de los altos ejecutivos. Esas relaciones, después de todo, definen las rutas recorridas por los posibles sucesores. En varias empresas en las que he estado presente, he insistido en que se cambie el nombre del comité de compensación por el de organización y comité de compensación. Esto envía una señal muy clara a todos, incluido el CEO, de que la junta directiva tiene la responsabilidad última de la estructura organizativa, así como del programa de desarrollo de la gestión y de la elección del sucesor. Si el consejo no vigila de cerca la estructura, abrirá la posibilidad de que el CEO pueda manipular el proceso de sucesión.

Lorsch: ¿Puedes hablar un poco más sobre cómo la junta evalúa realmente a los candidatos que llegan a través de la organización?

Kennedy: Además de revisar la información que sale del programa de desarrollo, la junta debe tener contacto directo y regular con todos los candidatos prometedores. Algunos de los contactos deben ser formales. Por ejemplo, querrás que los candidatos hagan presentaciones periódicas en las reuniones de la junta directiva. Pero las conexiones informales también son cruciales. Los miembros de la junta deben tomarse el tiempo para tener una idea de la química personal de los candidatos, por ejemplo, para tener conversaciones informales durante la cena o el almuerzo. Tienes que tener contactos tanto formales como informales para hacer juicios sólidos.

Wendt: Absolutamente. Necesitas las dos cosas.

Michelson: Añadiría un ingrediente. Creo que es muy importante tratar de establecer situaciones en las que puedas ver cómo se relacionan los candidatos con sus compañeros. No basta con mirar cómo actúan con el consejo o el CEO. He visto ejecutivos talentosos que son muy efectivos en sus trabajos actuales pero que no manejan bien la autoridad real. Es difícil medir esa capacidad, pero puedes hacerte una idea al ver cómo las personas se relacionan con sus colegas.

Caldwell: A medida que las empresas se han vuelto más globales, con directivos en todo el mundo, se ha vuelto más difícil observar a las personas en su entorno cotidiano. Pero estoy de acuerdo en que es necesario. Tanto el CEO como el consejo de administración deben hacer que sea una prioridad alta.

El Consejo y el CEO

Alfred Zeien: Creo que es importante que la junta se asegure de que el proceso de sucesión comience unos cuatro años antes de que se espera que el director ejecutivo renuncie. Debería exigir al CEO que trazar claramente sus planes para el proceso a lo largo de ese período. Cuatro años te dan margen de maniobra, y eso es importante. Supongamos que un CEO mira por encima de la organización y ve que solo hay un candidato real para sucederle. Va a tener que salir y traer gente nueva a los primeros puestos de la empresa, para conseguir que el grupo de posibles sucesores llegue a tres o cuatro candidatos sólidos. Conseguir que esas nuevas personas se establezcan y revisen su desempeño lleva tiempo, por lo que la junta debe insistir en que el proceso comience pronto. Y, para reiterar algo que tanto Phil como Henry han tocado, la junta debe evitar que el CEO dirija el proceso hacia un candidato. Tienes que mantener abiertas las opciones.

Michelson: La junta también tiene que asegurarse de que el CEO se sienta cómodo cambiando de opinión durante ese período. Es posible que el candidato que se vea mejor al principio del proceso no sea el que mejor se vea más adelante. A menudo es difícil para los directores ejecutivos admitir que se equivocaron, por lo que le corresponde a la junta crear un clima en el que sea rutinario reconsiderar opiniones y puntos de vista.

Kennedy: Eso requiere una buena comunicación entre la junta directiva y el CEO, que, como todos sabemos, no siempre existe. La junta a menudo no alza la voz ni desafía al CEO, ya sea porque no quiere hacerlo o porque no está organizado para hacerlo.

«La junta a menudo no desafía al CEO en ejercicio, ya sea porque no quiere hacerlo o porque no está organizado para hacerlo».

—George D. Kennedy

Wendt: Incluso cuando hay una buena comunicación entre la junta directiva y el CEO, el director ejecutivo puede tener una mentalidad demasiado fuerte para recibir orientación. Puede que escuche, pero puede que no cambie. Ciertamente se me ocurren algunos ejemplos de ello.

Michelson: Es particularmente apto para que ocurra si el tablero es pasivo. Los miembros del consejo deben dedicar mucho tiempo a hablar sobre el proceso de sucesión, tanto con el CEO como entre ellos mismos.

Kennedy: G.G. plantea un buen punto sobre la necesidad de que las juntas directivas hablen sin la presencia del CEO. No es muy común, pero es importante. Necesitas tener la oportunidad de sentarte en una sesión ejecutiva y hablar francamente con tus compañeros de junta sobre lo que va bien y lo que no en el proceso de sucesión, especialmente en lo que respecta al papel del director ejecutivo. Esas sesiones deben ser un elemento rutinario de las reuniones de la junta. De lo contrario, el CEO puede sentirse ofendido si de repente se le pide que abandone la sala.

Wendt: He estado en juntas directivas donde era costumbre que los miembros tuvieran conversaciones sin el CEO, y esas conversaciones fueron muy útiles. Siempre designamos a un director para que proporcionara comentarios al CEO sobre cualquier problema que surgiera en la sesión. Tener un mecanismo de retroalimentación hace que todo el proceso sea menos amenazante para el CEO.

Kennedy: Y más útil.

Wendt: Bien.

Caldwell: Pero al crear un espacio entre el CEO y la junta, debes tener mucho cuidado de que ese espacio no se convierta en una división. El peor de los casos es que la relación entre el CEO y el consejo se caracterice por la división o la disputa.

Kennedy: La junta directiva y el CEO tienen que recordar que tienen funciones diferentes. El CEO es la persona clave en todo el proceso de sucesión; no hay duda al respecto. Pero el CEO debe entender que la junta va a tomar la decisión final sobre quién será el próximo CEO.

Zeien: Creo que, en la mayoría de los casos, la junta esperaría que el CEO recomendara un sucesor. En algún momento del proceso de cuatro años, se presentará e intentará vender la junta al candidato que cree que es el mejor. Para que lo haga con éxito, no solo tiene que evaluar a los candidatos a fondo y regularmente, sino que también tiene que seguir compartiendo esas evaluaciones con la junta directiva. No quiere llegar al final del período y simplemente decir: «Es él» o «Es ella». Tiene que haber preparado el terreno. Y sentar las bases es, por supuesto, en su propio interés; de lo contrario, va a tener dificultades para convencer a la junta de que su elección es la elección correcta.

Wendt: Una vez estuve envuelto en una situación en la que faltaba ese tipo de base. El CEO recomendó encarecidamente a un candidato, pero la junta estaba profundamente dividida. Alrededor de un tercio de los directores apoyaron la elección, otro tercio se opusieron violentamente y el resto estaba indeciso. Se convirtió no solo en un problema de sucesión, sino en un problema de mantener unida la junta directiva y mantener intacta toda la gobernanza de la corporación.

Lorsch: ¿Cómo ha salido?

Wendt: Al final, funcionó razonablemente bien, pero fue un episodio muy amenazante, la crisis interna más dramática que he visto. Resulta que era el presidente del comité de compensación, así que lo recuerdo claramente. Teníamos aproximadamente un año antes de que el CEO renunciara, y en el transcurso de ese año, la junta se reunió en al menos diez sesiones ejecutivas serias. Requirió mucha discusión y debate, pero la junta se mantuvo unida y terminamos eligiendo a un candidato que no fuera el CEO. Y me alegra decir que fue la elección correcta. Sigo convencido de que la elección del CEO habría sido un desastre.

Evitar una carrera de caballos

Rakesh Khurana: Hemos hablado de la importancia de identificar a varios candidatos; creo que tres o cuatro fue el número que Al mencionó. ¿Quieres fomentar la competencia entre ese grupo o quieres minimizar la competitividad?

Michelson: Inevitablemente habrá competencia, pero demasiada es peligrosa. Si la conviertes en una carrera de caballos, perderás mucho talento una vez tomada la decisión final. Hace varios años, presencié un proceso de sucesión que se convirtió en una carrera de caballos —una larga carrera de caballos pública— y la compañía terminó perdiendo a mucha gente muy buena. Al final, la empresa eligió a la persona adecuada, pero el proceso fue mucho más doloroso de lo necesario. En una situación de sucesión, probablemente perderás gente buena hagas lo que hagas, pero garantizarás un éxodo masivo si haces que la competición sea demasiado abierta.

Kennedy: Convertir en competencia pública es injusto e improductivo.

Lorsch: Hasta ahora hemos estado hablando de lo que llamaré una «transición natural», en la que la salida del actual CEO se planifica con bastante antelación. Sin embargo, a veces los jefes ejecutivos se van inesperadamente; por ejemplo, es posible que no tengan un buen desempeño o que se enferme. Es posible que decidan que pueden conseguir un trabajo mejor en otro lugar. ¿Qué hace la junta en esas circunstancias? ¿Cómo cambiaría el proceso?

Michelson: En situaciones de emergencia, los buenos procesos de gestión, desarrollo y sucesión se vuelven aún más valiosos. Si tienes los mecanismos para supervisar en profundidad el desempeño del siguiente grupo natural de sucesores, estarás bien equipado para decidir quién debe intervenir o saber que nadie está listo para el puesto.

Kennedy: Si nadie está preparado, tienes que estar preparado para traer a un cuidador, una persona que se hace cargo por un período de tiempo pero que no es necesariamente el CEO sucesor.

Michelson: A menudo, será un ejecutivo con mucha experiencia pero que tiene una edad demasiado avanzada para actuar como director ejecutivo a largo plazo.

Caldwell: A veces es necesario traer a un CEO interino, pero en mi opinión no es lo ideal. Siempre debes tratar de tener a alguien en la organización que pueda asumir eficazmente el cargo de director ejecutivo en cualquier momento. Si a veces tienes que traer extraños para añadir profundidad al equipo de alta dirección, que así sea. Es mejor tener a alguien capaz entre bastidores.

Zeien: En una nota práctica, puede hacer algunas cosas para prepararse para tales emergencias. Trabajo en dos juntas directivas en las que el director general debe dejar al jefe del comité de personal una carta en la que se detalla lo que debería suceder si el CEO es atropellado repentinamente por un tranvía.

Michelson: Cuando presidía los comités de compensación o desarrollo de gestión en una variedad de empresas, pedí anualmente a los directores ejecutivos que designaran a alguien que, a su juicio, asumiera el cargo en caso de emergencia. Lo hice todos los años porque la opinión del CEO puede cambiar. Y siempre preguntaba al comité y a la junta si querían que abriera el sobre. A veces lo hacían y otras no.

Los ingredientes de un CEO

Khurana: La mayoría de los candidatos al puesto de CEO serán jefes de unidades de negocio u otras divisiones. ¿Qué se necesita para pasar de un puesto de este tipo a CEO? ¿Qué cualidades buscas?

Michelson: Las cualidades que buscas en un CEO son diferentes de las que buscas en el líder de una empresa individual. Un CEO tiene que tener una visión estratégica para la empresa. Esto es difícil de juzgar porque los gerentes de negocios rara vez tienen que tener una visión estratégica de la empresa en general.

Wendt: Y un CEO tiene que ser capaz de representar a la empresa ante circunscripciones externas, lo cual no es algo que los jefes de negocio tengan que hacer habitualmente.

Zeien: Lo más difícil de evaluar es cómo actuará una persona una vez que esté en la cima de la organización. A medida que las personas suben de rango, es bastante fácil hacer un seguimiento de sus logros, ver qué tan bien han trabajado con otras personas y qué tan bien han formulado planes para sus unidades particulares, pero ese tipo de medidas te dicen poco sobre cómo responderá alguien a estar a cargo. He visto personas muy capaces que a lo largo de sus carreras han dependido del estímulo que reciben de sus jefes. Una vez que llegan a la oficina de la esquina, de repente no hay nadie para darles una palmadita en la espalda. Es un tipo de trabajo totalmente distinto.

Kennedy: No podría estar más de acuerdo. Hay un componente misterioso que es muy difícil de evaluar. De repente, tienes un chofer y una limusina, tienes una cuenta de gastos por la que casi nadie pregunta, y tienes toda clase de tentaciones para dejar que el poder se te vaya a la cabeza. Si una persona será o no lo suficientemente firme y robusta como para hacer frente a las tentaciones es un enorme desafío para que la junta lo juzgue.

Wendt: A menudo se requiere que el CEO tome decisiones muy solitarias (hay un aspecto solitario en el trabajo), pero el proceso de desarrollo de la dirección tiende a poner un fuerte énfasis en el juego en equipo. Un gran jugador de equipo no necesariamente será un gran CEO.

Lorsch: Si estás en una gran empresa internacional, supongo que puedes hacerte una idea de cómo respondería una persona a la primera posición al hacerle dirigir una gran unidad distante de la sede.

Michelson: Eso puede ser útil, pero no es infalible. He estado en una situación en la que el CEO recomendó a un sucesor que había sobresalido en la dirección de un negocio grande y lejano, y la junta fue unánime al respaldar la elección. Sin embargo, cuando el tipo asumió el mejor trabajo, no sabía cómo manejar la autoridad. Resultó ser demasiado autocrático, y no habíamos sido capaces de preverlo.

Zeien: He descubierto que una forma de comprender ese componente misterioso es prestar mucha atención a lo bien que escucha el individuo. Cuando otros presentan información o expresan sus puntos de vista, ¿está escuchando realmente lo que tiene que decir o simplemente formula su respuesta? Muchos de los problemas que tienen las personas con talento cuando se convierten en jefes ejecutivos se deben a su incapacidad de escuchar.

Kennedy: Otra cosa que hay que tener en cuenta es la estabilidad personal del candidato, y eso requiere cierto conocimiento de su vida familiar y otras actividades fuera de la corporación. Cuanto mejor conozcas el sentido ético y la capacidad de la persona para soportar la presión, mejor podrás juzgar si la persona se dejará influir o no por el poder de la oficina del CEO.

Elegir a un forastero

Khurana: Hasta ahora nos hemos centrado en los sucesores que provienen de la organización. Sin embargo, aunque la mayoría de las empresas siguen eligiendo información privilegiada, los estudios indican que alrededor de un tercio de los nuevos directores ejecutivos ahora son traídos del exterior. ¿Qué subyace a esta tendencia? ¿Y cuáles son las señales de que un extraño podría ser la mejor opción para una organización?

Caldwell: Solía ser que una empresa tenía un tipo de negocio y se quedaba en él. Hoy en día, es mucho más probable que las empresas cambien de un negocio a otro. Vemos que esta dinámica funciona en muchas de las fusiones y adquisiciones que se han vuelto tan comunes. Un fabricante puede comprar un proveedor de servicios financieros; de repente, se encuentra en un negocio diferente y dirigir ese negocio requiere un conjunto diferente de habilidades. Los candidatos a CEO internos pueden haber sido apropiados para la antigua empresa, pero puede que no sean adecuados para la nueva empresa. Algo similar puede suceder cuando una organización se expande a nuevos mercados internacionales, lo que también está sucediendo cada vez más en estos días.

Wendt: Incluso más allá de las adquisiciones y la globalización, el ritmo general del cambio en los negocios se está acelerando, lo que presiona a las empresas para que se reinventen. Puede ser muy difícil para alguien dentro de una empresa liderar un cambio tan radical. Puede que se necesite un extraño para hacer el trabajo.

Michelson: Otra fuerza en acción es la creciente movilidad de los directivos. Ya no puedes contar con que la gente sea una vida. Eso significa que vas a tener más rotación en las filas ejecutivas y, como resultado, habrá un grupo más pequeño de sucesores internos naturales.

Kennedy: Por todas estas razones, es cada vez más correcto desde el punto de vista político salir al exterior. Solía ser un no-no.

Zeien: Sin embargo, en mi opinión, sigue siendo una señal de fracaso. Si ha establecido un buen proceso de sucesión, que se extiende a lo largo de cuatro años completos, debería contar con un digno grupo de sucesores.

Michelson: Estoy de acuerdo. Soy director de una empresa que se enfrentará a una sucesión crítica dentro de unos años y tenemos un sólido grupo de candidatos. Como director, me avergonzaría mucho que no tuviéramos ese tipo de talento. Me consideraría haber fallado en mi responsabilidad.

Wendt: Pero volvería a mi punto sobre el ritmo del cambio en los negocios de hoy. Incluso si has hecho un buen trabajo preparando candidatos internos, los cambios en el panorama competitivo, en las plataformas tecnológicas, en la base de clientes (cualquiera o todos ellos) a veces pueden crear dislocaciones tan profundas que tienes que replantear tus criterios para un CEO. En esos casos, puede que no tengas más remedio que salir al exterior. El futuro de la empresa puede tener poco parecido con su pasado o su presente.

Michelson: Pero sabiendo que esos cambios pueden ocurrir, ¿no deberías haberlos tenido en cuenta a lo largo del proceso de sucesión? ¿No debería haber sido parte de los criterios que has estado utilizando para evaluar a los candidatos la capacidad de hacer frente a estos desafíos?

Wendt: Eso sería lo ideal, por supuesto. Pero, en realidad, no todos los programas de desarrollo de gestión cumplen el ideal. Ha habido algunas grandes empresas (IBM es un ejemplo maravilloso) que no han seguido el ritmo del cambio. Han tenido que buscar fuera de sus muros a sus nuevos líderes, y al menos en el caso de IBM, todo ha funcionado muy bien.

Khurana: Cuando vas con un forastero, ¿cuál es el efecto en los ejecutivos internos, especialmente en aquellos que habían sido candidatos al primer puesto? Cuando una empresa inicia un proceso de sucesión, ¿no promete implícitamente a su personal superior que el próximo CEO será uno de ellos?

Michelson: Cuando traes a un forastero, la mayoría de tus mejores personas se dirigirán a las salidas.

Wendt: Es un riesgo real. Es mucho mejor introducir el talento externo en el grupo ejecutivo antes de que el CEO se vaya que nombrar de repente a un extraño como director ejecutivo.

Michelson: Ahora estamos totalmente de acuerdo, Henry. Incluso diría que debería convertirse en una política operativa formal para sembrar regularmente al equipo directivo con extraños. Esto ayuda a evitar que una empresa se convierta en algo congárido, y ayuda a evitar el tipo de revolución cultural abrupta que desencadena cuando contratas a un director ejecutivo externo.

El papel de la firma de búsqueda de ejecutivos

Khurana: La cuestión de los candidatos externos nos lleva naturalmente a la cuestión de cómo deben o no deben utilizarse las empresas de búsqueda de ejecutivos en el proceso de sucesión. ¿Cómo ve el papel de una empresa de búsqueda?

Kennedy: Deberías empezar con el entendimiento de que estás mejor si no lo necesitas. Esperar que una empresa de búsqueda de ejecutivos haga el trabajo de la junta es un error de cálculo.

Michelson: Pero si necesitas usar uno, he descubierto que son más útiles en el papel de verificar calificaciones y referencias que en identificar talentos maravillosos. Por lo general, el comité de búsqueda de un consejo puede identificar más candidatos buenos que una empresa de búsqueda de ejecutivos.

Kennedy: Sin embargo, tengo que decir que hay personas en las empresas de búsqueda que pueden abrir la puerta a candidatos que de otro modo probablemente te rechazarían. Puede haber un ejecutivo que haya sido abordado 35 veces por diferentes compañías en el último año y que las haya rechazado a todas, pero la empresa de búsqueda adecuada a veces puede llegar y establecer la conexión.

Wendt: Una empresa de búsqueda también puede ayudar a la junta a evaluar la calidad de los ejecutivos en toda la industria. Como directores externos, la mayoría de nosotros no procedemos de la industria en la que compite la empresa. Trabajar con una empresa de búsqueda puede ayudarnos a desarrollar puntos de referencia de calidad ejecutiva en el sector. Suele ser muy útil.

Zeien: He descubierto que una empresa de búsqueda es tan buena como la especificación que recibe de la junta. Hablamos antes de lo difícil que es juzgar la capacidad de una persona para asumir el primer puesto en una empresa. Hacer ese juicio se vuelve aún más difícil cuando atraes a alguien de afuera. La mayoría de las empresas tienen culturas distintas, algunas casi parecen más cultos que culturas, y es extremadamente difícil medir cómo encajará un forastero. La junta directiva tiene que desarrollar una especificación clara y detallada para el puesto; esa es una función que no puede descargar al consultor de búsqueda. La especificación debe guiar la búsqueda y constituir la base para la decisión final de la junta directiva. Una buena especificación no garantizará el éxito, pero sin duda mejorará las probabilidades.

Gestión del cambio

Khurana: Puede ser difícil para los directores ejecutivos exitosos renunciar a sus puestos. ¿Existe el peligro de que un CEO pueda quedarse demasiado tiempo? ¿Y cómo puede ayudar una junta a prevenir semejante situación?

Kennedy: Creo que su pregunta subraya de nuevo la importancia de establecer un proceso claro y largo para la sucesión, un proceso de cuatro años, como sugirió Al. Esto le da tiempo al director ejecutivo en ejercicio para comenzar la transición a una nueva vida después de la empresa, lo que de hecho puede ser un cambio muy traumático. Al establecer un punto final definido en el futuro, te aseguras de que el CEO no se enfríe repentinamente y empiece a posponer su partida. Una vez que el tren se pone en marcha por la vía, se hace muy difícil para el CEO detenerlo.

Michelson: El establecimiento de una edad de jubilación obligatoria también puede ayudar a proporcionar una estructura que garantice una transición fluida y oportuna. No estoy diciendo que sea adecuado para todas las empresas y todos los directorios, pero es una práctica que ha servido bien a varias empresas.

Wendt: También es útil celebrar una reunión anual entre los directores externos y el CEO en la que se discuta el tema de la jubilación. Expones el calendario del CEO, el calendario de la junta y revisa los candidatos a la sucesión. Al tener esa discusión todos los años, ayudas a que el proceso avance a su conclusión natural a tiempo.

Michelson: La junta también debe enfatizar al CEO que una de las medidas más importantes de su éxito es qué tan bien maneja la sucesión, no solo preparando a la próxima generación de líderes, sino haciendo un paso a un lado para dejarlos tomar el relevo. Subrayar ese punto puede ayudar a un CEO a darse cuenta de la seriedad del papel que desempeña en sucesión.

Zeien: Vale la pena señalar que una de las grandes fortalezas de la corporación pública —la corporación pública al estilo estadounidense— es su proceso de sucesión formalizado y la expectativa de que los altos ejecutivos sigan adelante cuando todavía estén en la cima de sus capacidades. No lo encuentras en las empresas privadas, donde los fundadores a menudo nunca se jubilan, y no lo encuentras en la mayoría de universidades, hospitales u organismos gubernamentales. La corporación pública estadounidense es única en su asunción de un mandato limitado para su director ejecutivo, y creo que eso es algo muy positivo.

Lorsch: Creo que eso nos lleva a nuestra última pregunta. ¿Debería un CEO jubilado seguir desempeñando un papel en la empresa?

Michelson: Aunque reconozco que Phil Caldwell es una excepción, debo decir que creo en la muerte súbita.

Wendt: Secundo eso. La respuesta, en el mundo actual, es no.

Michelson: De hecho, diría que es mucho más probable que tu sucesor venga a pedirte consejo u obtener tu opinión si no estás en la junta directiva, si has cortado tu conexión formal con la empresa.

Kennedy: Una vez cometí el error de permanecer en la junta directiva después de retirarme como CEO, y no volvería a hacerlo. Un problema surgiría para tomar una decisión, y los otros miembros de la junta me considerarían el ex CEO y luego mirarían al nuevo CEO. El mero hecho de que buscaban ver mi expresión —para tratar de medir mis sentimientos— fue un flauso terrible para el nuevo CEO.

Wendt: En dos casos, me desempeñé como director ejecutivo cuando los antiguos directores ejecutivos estaban en la junta directiva, y eso hizo que las cosas fueran muy incómodas. Es difícil proponer cambios sin que eso se interprete como una crítica personal a tu predecesor. Es un hándicap terrible.

Zeien: No estoy seguro de decir que nunca tiene sentido que el CEO permanezca en el consejo. En algunas empresas, como Procter & Gamble, por ejemplo, es una tradición y parece funcionar para ellas. Pero una cosa que creo que casi siempre es un error es que el CEO pase a una presidencia no ejecutiva. Eso no funciona.

Kennedy: Mi sensación es que al jubilarse el CEO se convierte en el problema exclusivo de su cónyuge.

Lorsch: George, creo que dejaremos que eso sea la última palabra. En nombre de Rakesh y de mí mismo, quiero agradecerles a todos por pasar tiempo con nosotros hoy. Ha ayudado a iluminar un desafío corporativo que es tan difícil como importante. Muchísimas gracias a todos.

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