Cambio de imagen extremo de Fiat

Mi trabajo como CEO no es tomar decisiones de negocios, es para empujar a los gerentes a ser líderes.

Cambio de imagen extremo de Fiat
Resumen.

Reimpresión: R0812B

En 2004, Fiat era el hazmerreír. Parecía que cada vez que abría un periódico en Italia, había otra historia vergonzosa: Fiat había perdido más dinero; un coche nuevo había fracasado; había una huelga en algún lugar. La compañía había pasado por cuatro directores ejecutivos en tres años. Entonces se subió a bordo Sergio Marchionne, un forastero de la industria.

Hoy en día, el resultado final de Fiat está sólidamente en negro y el último automóvil del fabricante de automóviles, el Cinquecento, es la comidilla de la industria. En este artículo, Marchionne describe cómo cambió la forma en que se administraba la empresa. Abandonó el modelo de liderazgo del Gran Hombre que había caracterizado a Fiat durante mucho tiempo y creó una cultura donde se espera que todos lideren.

El CEO detalla cómo hizo cuatro mejoras particularmente efectivas. En primer lugar, buscó en la empresa un potencial de liderazgo oculto, como personas alejadas de la sede central y jóvenes talentos en marketing y otras funciones que no se habían considerado trayectorias profesionales de alto potencial. Una vez que Marchionne encontró a esos líderes potenciales, interactuó con ellos de innumerables maneras, por ejemplo, mediante evaluaciones formales de desempeño, conversaciones informales y mensajes de texto, demostrando su compromiso con ellos y mejorando la cultura corporativa. En segundo lugar, estableció metas ambiciosas y guió activamente a los gerentes hacia su logro, en parte desafiando suposiciones de larga data. El tiempo de comercialización del Cinquecento se redujó de cuatro años a solo 18 meses una vez que los ingenieros y diseñadores comenzaron a cuestionar y agilizar sus procesos. En tercer lugar, empujó a la organización a ser menos interna, adoptando puntos de referencia de Apple, por ejemplo, y contratando gente de fuera de la industria del automóvil. Y cuarto, mostró respeto por los empleados de Fiat haciendo ajustes, como abrir jardines de infancia y tiendas de comestibles cerca de las plantas, para ayudarles a hacer frente al equilibrio entre el trabajo y la vida personal.


La idea en resumen

  • En 2004, Sergio Marchionne se convirtió en el quinto CEO en tres años en el luchador fabricante italiano de automóviles Fiat.
  • Identificó a una nueva generación de líderes, estableció objetivos ambiciosos y empujó a la compañía a ser menos orientada hacia adentro mediante la evaluación comparativa contra empresas como Apple.
  • Como resultado, el tiempo de lanzamiento al mercado de un nuevo modelo se redujo de cuatro años a 18 meses, y el balance final de Fiat ahora está sólidamente en negro.

Hace cuatro años, Fiat era el hazmerreír. Cada vez que abría un periódico en Italia, había otra historia vergonzosa: Fiat había perdido más dinero; su nuevo coche había fracasado; había una huelga en algún lugar. Aún más preocupante para mí era el hecho de que la empresa había pasado por cuatro directores ejecutivos en tres años. Imagina aparecer en junio de 2004 y ser el quinto tipo que intenta resucitar lo que a la mayoría de la gente le pareció un cadáver.

Imagínense lo que pensaba la alta dirección. Estos pobres compañeros vieron a este ejecutivo (casi extranjero; dejé Italia en 1966) que venía de fuera de la industria automovilística para convertirse en su nuevo líder. Todos se sentaron allí pensando: «Aquí vamos de nuevo. Vamos a tener que enseñarle a este tipo de qué se trata el negocio, y si termina siendo como el último, estamos jodidos». Lo veía escrito en sus caras. Me habría sentido exactamente igual si hubiera estado en su lugar.

Es más, este es un negocio increíblemente difícil. Solía pensar que las compañías químicas marcan el punto de referencia para la destrucción de valor, pero la industria automotriz está ciertamente ahí arriba. Con pocas excepciones, Toyota en Japón y Porsche en Alemania, las compañías automovilística han destruido constantemente su valor a lo largo de los años. Fiat fue uno de los peores infractores.

Hemos recorrido un largo camino desde entonces. Nuestro resultado final es sólido y nuestro último automóvil, el Cinquecento, uno de los compactos más pequeños del mundo, es la comidilla de la industria. Para completar ese viaje, hemos tenido que hacer algunos cambios importantes en la forma en que funciona la empresa. Hemos abandonado el modelo de liderazgo del Gran Hombre que caracterizó a Fiat durante mucho tiempo y hemos creado una cultura en la que se espera que todos lideren. Mi trabajo como CEO no es tomar decisiones sobre el negocio, sino establecer objetivos amplios y ayudar a nuestros gerentes a determinar cómo alcanzarlos.

Encontrar nuevos líderes y comprometerse con ellos

Desde el primer día reconocí que Fiat tenía un problema de liderazgo. Tradicionalmente, todas las decisiones importantes de las empresas italianas son tomadas por el CEO. Probablemente funcionó bien como modelo de liderazgo en la década de 1950, pero hoy en día es bastante insostenible. Un negocio como Fiat es demasiado grande y complicado para que un solo hombre lo dirija.

Desafortunadamente, nuestro liderazgo sénior no estaba acostumbrado a asumir responsabilidades, y cuando llevas años trabajando en un status quo bien definido, es casi imposible cambiar. En muchos casos, por lo tanto, no tuve más remedio que despedir a la gente; tenían muchos de los viejos hábitos arraigados en ellos.

Sin embargo, cuanto más me alejaba del centro, más autónoma se volvía la gestión, y pronto me di cuenta de que teníamos mucho potencial de liderazgo oculto. La gente de América Latina, por ejemplo, se sentía libre de tomar la iniciativa: la oficina central estaba muy lejos y la gente de allí no venía cada semana a hacer alguna pregunta estúpida. También había muchos jóvenes talentos encerrados en marketing y otras funciones que históricamente no se consideraban trayectorias profesionales de alto potencial. El tipo que dirige la división Alfa ahora tiene 40 años. El tipo que dirige la división Fiat tiene 42 años. Ninguno de los dos tiene experiencia en ingeniería, pero ambos eran comercializadores de productos de consumo de primer nivel y la empresa necesitaba urgentemente sus talentos.

Al principio, encontré a esta gente yo mismo. Presenté a personas que me habían impresionado en las reuniones y a las que había conocido en mis paseos. Cuando volví de mi primer viaje a nuestras operaciones en Brasil y Argentina, probablemente hicimos 20 movimientos de liderazgo para promover el talento que había detectado. Hoy en día, estamos notablemente mejor organizados en cuanto a la identificación del talento. Tuve la suerte de encontrar a un forastero inteligente que realmente entiende el liderazgo para dirigir nuestro departamento de RRHH. Ahora trabajo muy de cerca con él. Siempre me dice a quién mirar más de cerca cuando estoy visitando esta o aquella operación.

Una vez que hemos identificado nuestro alto potencial, invierto mucho tiempo en relacionarme con ellos. Paso de cuatro a cinco meses realizando evaluaciones de desempeño de las 700 personas más importantes. Por supuesto, miro los números al evaluar el rendimiento, pero me interesa más qué tan bien lideran a las personas y lideran el cambio. Tengo largos debates con la gente sobre si han mostrado o no las características correctas. Mi evaluación se basa abrumadoramente en este compromiso; no creo en los 360s. Son difíciles de manejar y la gente puede jugar con ellos.

Nuestro compromiso es en su mayoría muy informal. Siempre envío mensajes de texto a mi gente o llamándolos a horas extrañas para hablar sobre el negocio o sobre sus carreras. Saben que me importa lo que les pase. Si la organización puede sentir ese tipo de conexión con su liderazgo, obtendrá una cultura bastante sólida alineada en torno a valores comunes fuertemente arraigada.

Si quieres hacer crecer líderes, no puedes dejar que las explicaciones y las excusas se conviertan en una forma de vida.

A medida que doy más responsabilidad a la gente, también les hago más responsables. Un líder que no cumple un objetivo debería sufrir algunas consecuencias, pero no creo que no cumplir un objetivo sea el fin del mundo. Los mercados y las economías no son perfectamente predecibles, y en una organización de este tamaño, siempre se puede compensar un fracaso con un éxito allá. Pero si quieres hacer crecer líderes, no puedes dejar que las explicaciones y las excusas se conviertan en una forma de vida. Es una característica del viejo Fiat que hemos dejado atrás.

Establecer objetivos pero compartir decisiones

Además de encontrar líderes, tenía que animar a la gente en torno a un objetivo claro y ambicioso. Cuando anuncié a finales de julio de 2004 que ganaríamos 2 000 millones de euros en 2007, todo el mundo pensaba que estaba loco. Pero había estado sentado en una habitación con unas 20 personas durante tres días sin llegar a ninguna parte, y sabía que no tomaríamos ninguna decisión a menos que la impusiera. Cuando era mucho más joven, este tipo de control me molestaba muchísimo. Pero a medida que me he hecho mayor, he estado haciendo esto durante 12, 13 años, me he dado cuenta de que no hay sustituto. Es por eso que elegir al CEO es la decisión más crucial que toma un consejo.

Si estableces lo que la gente piensa que es un objetivo poco realista, tienes que ayudarles a alcanzarlo. Esa es otra parte crucial del trabajo de un líder. Ayudarlos no significa hacer el trabajo por ellos. Me sumerjo en el negocio no para poder tomar decisiones en mi oficina de esquina, sino para poder guiar a la gente sobre el terreno para que tome las decisiones correctas. No sé qué van a ir a una reunión, pero creo que mi participación hace que sea más probable que salgan los correctos.

Mucho de lo que hago es desafiar las suposiciones, que a menudo parece que estás haciendo preguntas estúpidas. Así es como hemos reducido el tiempo de comercialización del Cinquecento de cuatro años a solo 18 meses, lo que significa que ahora estamos más o menos en línea con los mejores estándares de la industria. Pregunté a nuestros diseñadores e ingenieros por qué necesitábamos 48 meses. Me dijeron que era porque tenían que tener esta o aquella información. Luego pregunté: «¿Qué pasaría si no recibieras una aportación en particular?» A veces me decían que no iba a hacer mucha diferencia. Empiezas a eliminar algunos cuellos de botella de esta manera, y muy pronto la gente se da cuenta y comienza a desgarrar sus propios procesos. Se necesitan unos 400 millones de euros para sacar un coche nuevo al mercado. Reducción del tiempo de salida al mercado nos ha dado mucho más por esos dólares.

Mirando fuera de la caja

La cultura de Fiat estuvo dominada tradicionalmente por los ingenieros. Esto nos ha dado grandes ventajas en el desarrollo de automóviles y motores; por ejemplo, llevamos mucho tiempo a la vanguardia en el sector del diésel. Pero también nos ha hecho mirar hacia adentro, y parte del trabajo de un líder es hacer que la organización se centre en los mercados y en la competencia.

En nuestro caso, el enfoque de ingeniería nos había quitado la vista de nuestras marcas, que habían estado en un largo y lento declive. Fiat tiene algunas de las marcas con más historia en la industria automotriz, pero estaban siendo administradas de manera espantosa. Parte de la historia detrás de nuestro éxito es que nos hicimos más inteligentes con el branding, no solo promocionando a personas en marketing que comprendían los problemas, sino también comparándonos con empresas como Apple y atrayendo a personas ajenas a la industria automovilística. Me gusta pensar en el Cinquecento como nuestro iPod.

Fiat también era espantoso en la fabricación. Cuando paseabas por una planta, podías sentir el desperdicio. No era solo el desorden en el piso de la fábrica, sino la forma en que la gente se movía y trabajaba. Siempre estaban solucionando algún problema u otro. Allí teníamos muchas prácticas recomendadas a seguir: Toyota, obviamente, pero también nos inspiramos en fabricantes de otros sectores, como Apple. Nuestros esfuerzos de mejora han funcionado. El Cinquecento no era solo un coche genial que se introdujo rápidamente en el mercado, sino que era fiable y estaba disponible en todas partes muy rápidamente una vez que nos dimos cuenta de que se estaba poniendo de moda.

Por supuesto, no puedes tomar las ideas de otras personas al por mayor. No podía esperar que la gente en Italia empezara a cantar la canción de la compañía todas las mañanas como si estuvieran en una planta japonesa. Somos demasiado individualistas para eso. Pero el desperdicio es desperdicio en cualquier cultura. A los italianos no les gusta más que a los japoneses, y son tan capaces como cualquier otro de reconocer las buenas prácticas cuando las ven.

También hemos aprendido a compartir rápidamente nuevas ideas en toda la organización. Hoy en día, más de un tercio del equipo directivo de CNH, nuestra división de equipos agrícolas y de construcción, viene del lado del automóvil. En muchos casos, estas personas siguen trabajando en el lado del automóvil; animo a nuestros altos potenciales a aprender a usar varios sombreros a la vez. Tengo que ponerme muchos sombreros y no debería ser el único. Nuestro intercambio de información ya está teniendo un gran impacto: la eficiencia operativa y la flexibilidad de estas empresas y sus márgenes están mejorando más allá de todo reconocimiento. La CNH solía tener dificultades para hacer frente a los cambios repentinos de la demanda, pero los encargados del automóvil están familiarizados con el tema del lanzamiento del Cinquecento, cuando tuvimos que aumentar la producción de automóviles en un 60% en comparación con las 120.000 unidades en el primer año, así que eso está empezando a cambiar.

Respetar a nuestros empleados

Honrar nuestras responsabilidades para con nuestros trabajadores es la última pieza del rompecabezas. Creo que gran parte de nuestro éxito proviene de contar con una fuerza laboral comprometida. Pero para ganarse ese compromiso, la empresa ha tenido que dar a su gente común, no solo a sus líderes, un sentido de conexión.

Una visión de cómo gestionar la competitividad es emblemática del capitalismo estadounidense. Mis homólogos de los Estados Unidos tienden a arrojar cabezas y cerrar plantas. Pero en Europa trabajamos en un contexto diferente, y los estadounidenses podrían aprender de ello. Cuando aparecí aquí, lo más fácil para mí habría sido cerrar dos plantas y empezar a reagregar activos en otros lugares. Pero si lo hubiera hecho, habríamos tenido una plantilla muy descontenta y habríamos sufrido repercusiones negativas con nuestra imagen y cuota de mercado en Italia.

Me tomo muy en serio nuestro compromiso con nuestra gente y espero que todos los directivos de la empresa hagan lo mismo. Me dio vergüenza cuando entré en nuestra planta de Mirafiori en Turín en 2004. No podía creer lo mal que tratábamos a nuestra gente, la misma gente con la que contábamos para que nos ayudaran a competir con Toyota. Desde entonces, hemos abierto jardines de infancia y tiendas de comestibles junto a la planta para que sea más fácil para las personas equilibrar sus obligaciones laborales y domésticas. Hemos redecorado todos los vestuarios y baños. Ahora vamos a llevar todo eso a nuestras otras instalaciones. Nadie nos pidió que hiciéramos estos cambios. Lo hacemos porque reconocemos que el compromiso que asumimos como líderes con nuestra fuerza laboral va más allá de lo negociado en nuestros contratos laborales.• • •

Ser líder en Fiat es una decisión de estilo de vida. No es el Club Social Buena Vista. La mayoría de las reuniones de dirección se celebran los fines de semana, especialmente cuando viajo. Debido a la magnitud de las tareas que tenemos por delante, ser líderes en Fiat requiere un compromiso extraordinario de tiempo y recursos. Pero si te gusta estar realmente comprometido; si te gustan los objetivos grandes y audaces; si no te importa correr riesgos, este es el lugar perfecto para estar. Terminarás siendo una persona fenomenalmente mejor. Si puedo desempeñar un papel en esa transformación, creo que he hecho un buen trabajo. Soy un conducto para el cambio, pero son las personas de mi organización las que realmente hacen que el cambio ocurra. Sobtengo mi mayor satisfacción al verlos triunfar.


Escrito por
Sergio Marchionne



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