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Cambio cultural que se pega

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Cambio cultural que se pega
Resumen.

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Cuando una importante iniciativa de cambio se encalla, los líderes a menudo culpan a la cultura de su empresa por alejarla de su curso. Intentan seguir adelante mediante la revisión de la cultura, una táctica que tiende a pellizcar, fallar o contraatacar. La mayoría de las culturas están demasiado bien arraigadas para ser desechadas. El secreto es dejar de luchar contra tu cultura y trabajar con ella y dentro de ella, hasta que evolucione en la dirección correcta.

Las empresas de mejor rendimiento de hoy, como Southwest Airlines, Apple y Four Seasons, entienden esto, dicen los autores, tres consultores de Booz & Company. Estas organizaciones siguen cinco principios para aprovechar al máximo sus culturas:

1. Combina la estrategia con la cultura. La cultura supera la estrategia cada vez, no importa cuán brillante sea el plan, por lo que los dos deben estar alineados.

2. Concéntrese en algunos cambios críticos en el comportamiento. El cambio al por mayor es difícil; elige tus batallas sabiamente.

3. Honrar las fortalezas de la cultura existente. Cada cultura es producto de buenas intenciones y tiene fortalezas; ponlas en uso.

4. Integrar las intervenciones formales e informales. No solo implemente nuevas reglas y procesos; identifique a los «influencers» que pueden traer a otros empleados.

5. Medir y monitorear la evolución cultural. De lo contrario, no se puede identificar el retroceso o el curso correcto.

Cuando los líderes de Aetna aplicaron estas reglas mientras implementaban una nueva estrategia a principios de la década de 2000, revitalizaron la cultura enferma de la compañía y restauraron el orgullo de los empleados. Ese cambio se reflejó en los resultados del negocio, ya que Aetna pasó de una pérdida de $300 millones a una ganancia de 1.700 millones de dólares.


A principios de la década de 2000, Aetna estaba luchando poderosamente en todos los frentes. Mientras que en la superficie los ingresos seguían siendo fuertes, su relación con clientes y médicos se estaba erosionando rápidamente, y su reputación estaba siendo golpeada por demandas y una reacción nacional contra las organizaciones de mantenimiento de la salud y la atención administrada (que Aetna había defendido). Para arrancar, la compañía estaba perdiendo aproximadamente $1 millón al día, gracias a procesos engorrosos y enormes gastos generales, así como adquisiciones imprudentes.

Muchos de los problemas que Aetna enfrentó se atribuyeron a su cultura, especialmente a su reverencia por los 150 años de historia de la compañía. Una vez conocida abiertamente entre los trabajadores como «Madre Aetna», la cultura animó a los empleados a ser firmes hasta el punto de que se volverían aversión al riesgo, tolerantes a la mediocridad y sospechaban de los extraños. La mentalidad ejecutiva predominante fue «Cuidamos de nuestra gente de por vida, siempre y cuando aparezcan todos los días y no causen problemas». Los empleados eran naturalmente cautelosos de cualquier amenaza potencial a ese trato. Cuando Aetna se fusionó con U.S. Healthcare, un proveedor de servicios de salud de bajo costo, en 1996, se produjo un gran choque cultural. Pero en lugar de adaptarse a las formas más agresivas de los EE.UU. Healthcare, la cultura conservadora de Aetna sólo se volvió más intransigente. Los líderes de Aetna podían avanzar poco en su contra, y un CEO se vio obligado a salir después de no cambiarlo.

Lo que la dirección de Aetna no reconoció fue que no se puede cambiar la cultura de su empresa como si se tratara de un coche usado. A pesar de todos sus beneficios e imperfecciones, es un legado que sigue siendo único tuyo. Desafortunadamente, puede parecer una piedra de molino cuando una empresa está tratando de impulsar un cambio significativo: una fusión, por ejemplo, o un cambio. Las inclinaciones culturales están bien arraigadas, para bien o para mal. Pero es posible recurrir a los aspectos positivos de la cultura, convirtiéndolos en su ventaja, y compensar algunos de los aspectos negativos a medida que avance. Este enfoque hace que el cambio sea mucho más fácil de implementar.

A finales de 2000, John W. Rowe, MD, se convirtió en el cuarto CEO de Aetna en cinco años. Los empleados se prepararon escépticamente para otro esfuerzo agotador para transformar la empresa en un motor de crecimiento eficiente. Esta vez, sin embargo, estaban en busca de una sorpresa. Rowe no entró con una nueva estrategia y trató de forzar un cambio cultural para lograrlo. En cambio, desde el principio, él, junto con Ron Williams (que se unió a Aetna en 2001 y se convirtió en su presidente en 2002), tomó tiempo para visitar a las tropas, entender su perspectiva e involucrarlas en la planificación. Junto con otros miembros del equipo senior, buscaron empleados de todos los niveles —aquellos que estaban bien conectados, sensibles a la cultura de la empresa y ampliamente respetados — para obtener su opinión sobre la estrategia, así como sus opiniones sobre el diseño y la ejecución de los cambios previstos en los procesos.

Estas conversaciones ayudaron a Rowe y a su equipo a identificar el mayor problema de Aetna: una estrategia que se centró estrechamente en la gestión de los gastos médicos para reducir el costo de las reclamaciones y alienar a los pacientes y médicos que fueron clave para el éxito a largo plazo de Aetna. Al mismo tiempo, surgieron las importantes fortalezas culturales de Aetna: una profunda preocupación por los pacientes, proveedores y empleadores; el orgullo subyacente en la historia y el propósito de la empresa; un amplio respeto por sus compañeros; y un gran grupo de profesionales dedicados.

Estas ideas llevaron a Rowe a replantearse su enfoque para el cambio de negocio de la empresa. Declaró que en lugar de reducir costos, la organización seguiría una estrategia que llamó «la Nueva Aetna». Construiría una posición ganadora en el seguro médico y una marca sólida atrayendo y sirviendo bien tanto a pacientes como a proveedores de atención médica. Se trata de una propuesta atractiva, pero requerirá una reestructuración importante; no se garantiza el trabajo de nadie. En otras palabras, era el tipo de cambio que Madre Aetna tradicionalmente resistió con cada movimiento pasivo-agresivo que podía reunir.

Pero esta vez, sin describir sus esfuerzos como «cambio cultural», la alta dirección comenzó con algunas intervenciones. Estas intervenciones condujeron a cambios de comportamiento pequeños pero significativos que, a su vez, revitalizaron la cultura de Aetna, preservando y defendiendo sus fortalezas. Por ejemplo, el New Aetna fue diseñado específicamente para reforzar el compromiso de los empleados con los clientes, reflejado en la historia de la empresa de responder rápidamente a los desastres naturales. Rowe también se dedicó a reforzar una fuerza de larga data que había erosionado: el orgullo de los empleados por la empresa. Cuando, en una respuesta sin esposos a una pregunta en una reunión del ayuntamiento, destacó el orgullo como una razón por la que los empleados deben estar detrás del cambio, recibió una ovación espontánea de pie.

Así pues, mientras que el plan de cambio desafiaba las suposiciones sostenidas desde hace mucho tiempo (entre otras cosas, requeriría la eliminación de 5.000 puestos de trabajo, con más recortes probables), fue aceptado por los empleados. Ellos habían sido escuchados y apreciados, y vinieron a aceptar la Nueva Aetna.

De hecho, durante los próximos años quedó claro, a partir de encuestas, conversaciones y observaciones, que la mayoría de los empleados de Aetna se sintieron revitalizados, entusiastas y genuinamente orgullosos de la empresa. Y el desempeño financiero de Aetna reflejaba eso. A mediados de la década de 2000, la compañía ganaba cerca de $5 millones al día. Sus ingresos de explotación se recuperaron de una pérdida de $300 millones a una ganancia de 1,7 mil millones de dólares. De mayo de 2001 a enero de 2006, su precio de las acciones aumentó constantemente, de 5,84 dólares (dividido ajustado) a 48,40 dólares por acción.

La historia de Aetna (que hemos sacado de un borrador de un libro inédito de Jon Katzenbach y Roger Bolton, un ejecutivo senior de Aetna retirado) no es única. Sabemos desde hace mucho tiempo que lleva años alterar la forma en que la gente piensa, siente y se comporta, e incluso entonces, las diferencias pueden no ser significativas. Cuando ese es el caso, una organización con una vieja y poderosa cultura puede convertirse en un desastre. Esto ha sucedido en organizaciones como Washington Mutual, Home Depot (antes de su reciente cambio) y el Cuerpo de Marines de Estados Unidos durante las guerras de Corea y Vietnam.

Felizmente, también es posible que una cultura se mueva en la dirección correcta, como vimos en Aetna. Después de todo, las culturas evolucionan con el tiempo, a veces deslizándose hacia atrás, a veces progresando, y lo mejor que puedes hacer es trabajar con y dentro de ellos, en lugar de luchar contra ellos. En nuestra investigación hemos descubierto que casi todas las empresas que han alcanzado el máximo rendimiento, incluidas las Four Seasons, Apple, Microsoft y Southwest Airlines, llegaron allí aplicando cinco principios. Estas empresas ven la cultura como una ventaja competitiva, un acelerador del cambio, no un impedimento.

En este artículo, vamos a recorrer los cinco principios, usando ejemplos de nuestra investigación y experiencia del cliente. Seguirlos puede ayudar a una organización a lograr un mayor rendimiento, mejor enfoque al cliente y una postura más coherente y ética.

1. Estrategia de partido y cultura

Con demasiada frecuencia la estrategia de una empresa, impuesta desde arriba, está en desacuerdo con las prácticas y actitudes arraigadas de su cultura. Los ejecutivos pueden subestimar cuánto depende la efectividad de una estrategia de alineación cultural. La cultura supera la estrategia cada vez.

Una estrategia que está en desacuerdo con la cultura de una empresa está condenada. La cultura supera la estrategia cada vez.

Algunos líderes corporativos luchan con la intransigencia cultural durante años, sin centrarse plenamente en la cuestión:¿Por qué ¿queremos cambiar nuestra cultura? No conectan claramente su cultura deseada con sus objetivos de estrategia y negocios. Muchas veces hemos entrado en organizaciones que nos presentaron una lista completa de rasgos culturales esperados: colaborativo, innovador, meritocracia, arriesgado, centrado en la calidad y mucho más. La lista es demasiado vaga y demasiado larga para abordarla. Suena genial, pero no proporciona nada en el camino de la diferenciación.

Contraste tales aspiraciones nebulosas con aquellas de una organización en la que algunos rasgos culturales realmente coinciden y apoyan la estrategia, como la Clínica Mayo. Reconocida mundialmente por su capacidad de reunir a especialistas en diversos campos médicos para diagnosticar y tratar eficazmente las enfermedades más complejas, la clínica promueve niveles inusualmente altos de colaboración y trabajo en equipo, reforzando estos rasgos a través de mecanismos formales e informales.

2. Céntrese en unos pocos cambios críticos en el comportamiento

Los estudios muestran que sólo el 10% de las personas que han tenido cirugía de bypass cardíaco o una angioplastia realizan modificaciones importantes en sus dietas y estilos de vida después. No alteramos nuestro comportamiento ni siquiera ante la abrumadora evidencia que deberíamos. El cambio es difícil. Así que tienes que elegir tus batallas.

¿Por dónde empiezas? Primero observe el comportamiento prevalente en su organización ahora e imagine cómo actuarían las personas si su empresa estuviera en su mejor momento, especialmente si su comportamiento respaldaba sus objetivos empresariales. Pregúntele a la gente de sus grupos de liderazgo: «Si tuviéramos el tipo de cultura a la que aspiramos, en la búsqueda de la estrategia que hemos elegido, ¿qué tipo de nuevos comportamientos serían comunes? ¿Y qué comportamientos arraigados se habrían ido?»

Supongamos que su organización es una antigua agencia de servicios públicos o gubernamentales interesados en convertirse en un mejor negocio de servicios. Si se destacara en el servicio, ¿cómo tratarían las personas a los clientes de manera diferente? ¿Qué tipo de interacciones serían visibles en cualquier oficina nueva que abra? ¿Cómo propondrían los empleados nuevas ideas o se evaluarían unos a otros? ¿Cómo plantearían cuestiones difíciles o señalarían problemas potenciales a la atención de los demás? ¿Y cómo reaccionarían los empleados cuando realmente veían a colegas haciendo las cosas de manera diferente?

A la hora de elegir prioridades, a menudo ayuda a llevar a cabo una serie de conversaciones sobre «espacio seguro» con personas reflexivas de diferentes niveles en toda su empresa para saber qué comportamientos se ven más afectados por la cultura actual, tanto positiva como negativamente. Esto es lo que hizo Aetna. También fue el enfoque adoptado por un minorista nacional el que buscaba construir una cultura con un fuerte enfoque en el cliente. Los líderes del minorista recabaron la ayuda de «ejemplares» internos, personas conocidas por motivar eficazmente a sus equipos. Un grupo de ejecutivos sénior los entrevistó y aisló un conjunto de comportamientos motivadores cruciales, como el modelado de roles un buen servicio al cliente. Los gerentes de las tiendas recibieron capacitación en los comportamientos, que también se tradujeron en tácticas específicas, como formas de saludar a los clientes que ingresan a la tienda. Las tiendas que han introducido los nuevos comportamientos ya están empezando a ver resultados, incluyendo mejoras en las ventas de la misma tienda en áreas clave de productos y menos quejas de clientes.

Los comportamientos en los que se centra pueden ser pequeños, siempre y cuando se reconozcan ampliamente y puedan ser emulados. Considere la respuesta que una empresa tuvo ante el descubrimiento de que una de las principales causas de frustración de los empleados era su proceso de revisión del rendimiento. La empresa utilizó un mecanismo de evaluación de 360 grados, pero los empleados a menudo se sorprendieron desagradablemente por los resultados. Así que la administración introdujo un comportamiento simple: preguntar a las personas que estaban proporcionando información si alguna vez habían dado los comentarios a la persona que estaba siendo revisada. Como resultado de esta sencilla pregunta, los colegas comenzaron a compartir críticas constructivas entre sí con más frecuencia, lo que dio lugar a menos sorpresas desmotivadoras y un mejor diálogo sobre el rendimiento.

Cuando algunos comportamientos clave se enfatizan fuertemente, los empleados suelen desarrollar formas adicionales de reforzarlos. A medida que GM estaba saliendo de la quiebra, la empresa decidió estimular la innovación poniendo un renovado énfasis en la toma de riesgos y el intercambio abierto de ideas. Después de que un colega felicitó a otro por su actuación en una reunión, su equipo comenzó con mucha ilusión la práctica de repartir pegatinas de «estrella dorada» para reconocer a sus colegas que exhiben un carácter fuerte y franqueza. La práctica pronto comenzó a extenderse. Aunque las pegatinas probablemente habrían sido recibidas escepticamente como una iniciativa de arriba hacia abajo, como una costumbre orgánica peer-to-peer, ayudaron a reforzar la evolución cultural más amplia de GM.

3. Honra las fortalezas de tu cultura existente

Es tentador detenerte en los rasgos negativos de tu cultura, pero cualquier cultura corporativa es un producto de buenas intenciones que evolucionaron de maneras inesperadas y tendrán muchas fortalezas. Pueden incluir un profundo compromiso con el servicio al cliente (que podría manifestarse como una renuencia a reducir costos) o una predisposición a la innovación (que a veces conduce al síndrome de «no inventado aquí»). Si puede encontrar maneras de demostrar la relevancia de los valores originales y compartir historias que ilustran por qué las personas creen en ellos, todavía pueden servir bien a su empresa. Reconocer los activos de la cultura existente también hará que los cambios importantes se sientan menos como una imposición de arriba hacia abajo y más como una evolución compartida.

Las mismas encuestas de comportamiento de los empleados, entrevistas en profundidad y observación que utiliza para diagnosticar las debilidades de su cultura también pueden aclarar sus fortalezas. Los ejecutivos de una empresa de servicios financieros, por ejemplo, realizaron una encuesta para probar la preparación de los empleados para seguir una estrategia que implicaba ir cara a cara con un nuevo y agresivo conjunto de competidores. La encuesta reveló una serie de desafíos culturales graves, incluyendo el comportamiento pasivo-agresivo, la toma de decisiones no concluyentes y silos organizacionales generalizados. Pero también demostró que los funcionarios estaban inusualmente dispuestos a dedicar tiempo y esfuerzo hacia la estrategia; realmente querían ayudar. Esta enorme fuerza había sido en gran medida sin explotar. Esa realización ayudó a los ejecutivos a repensar cómo comunicaban la estrategia y, lo que es más importante, cómo interactuaban con los empleados para apoyar los nuevos comportamientos.

Otra forma de aprovechar los elementos culturales que desea apoyar es reconociéndolos. En Aetna se produjo un importante punto de inflexión durante una sesión de preguntas y respuestas, cuando un empleado de larga data dijo: «Dr. Rowe, realmente aprecio que se haya tomado el tiempo para explicar su nueva estrategia. ¿Puedes decirme lo que significa para alguien como yo?

No es una pregunta fácil. Después de una pausa reflexiva, Rowe respondió: «Bueno, supongo que todo se trata de restaurar el orgullo de Aetna». Como señalamos anteriormente, recibió una ovación espontánea de pie de los cientos de asistentes. ¿Por qué ese concepto había golpeado tanto nervio? Aetna siempre había tenido un sólido historial de respuesta a desastres naturales (incluyendo el Gran Incendio de Chicago de 1871 y el terremoto de San Francisco de 1906). Sus empleados también estaban orgullosos de las muchas personas famosas —estrellas de cine, astronautas, héroes deportivos y otras figuras públicas— que la compañía aseguró. Fue sólo como resultado de un fuerte movimiento de cuidado gestionado que surgió en los años 80 y 1990 que Aetna se había ganado una reputación como una empresa tacaña y recalcitrante. Los empleados dejaron de sentirse bien acerca de su asociación con él. «En las fiestas de cóctel», dijo un empleado de Aetna desde hace mucho tiempo, «realmente temía la pregunta: ¿Para quién trabajas?» Cuando Rowe y Williams hicieron de «restaurar el orgullo» el núcleo de su mensaje, tocaron los corazones de muchos empleados y les ayudaron a creer que Aetna podía recuperar su antigua gloria.

Otra fortaleza que las empresas pueden aprovechar son los empleados que ya están alineados con su estrategia y cultura deseada. La mayoría de las empresas, si miran lo suficiente, encontrarán que tienen bolsillos de actividad en los que la gente ya exhibe los nuevos comportamientos deseados todos los días, tal como lo hicieron los gerentes de tiendas «ejemplares» en el minorista.

Si miran lo suficiente, la mayoría de las empresas encontrarán que ya tienen bolsas de personas que practican los comportamientos que desean.

4. Integrar intervenciones formales e informales

A medida que promueva nuevos comportamientos críticos, sensibilizando a las personas sobre cómo afectan el rendimiento estratégico de la empresa, asegúrese de integrar enfoques formales, como nuevas reglas, métricas e incentivos, con interacciones informales. (Para ver un menú de herramientas, vea la exposición «Mecanismos para sacar el máximo provecho de su cultura»). Sólo unas pocas empresas entienden cómo hacerlo bien. En nuestra experiencia, la mayoría de los líderes corporativos favorecen los movimientos formales y racionales y descuidan el lado informal y más emocional de la organización. Ajustan las líneas de presentación de informes, los derechos de decisión, los procesos y los sistemas de IT desde el principio, pero pasan por alto los mecanismos informales, como el establecimiento de redes, las comunidades de interés, las conversaciones ad hoc y las interacciones entre pares.

Google es un buen ejemplo de una empresa que aprovecha al máximo su organización informal. Un líder senior que entrevistamos allí comparó la compañía con universidades que planifican pasarelas pavimentadas cuando expanden sus campus. En Google, dijo, «esperaríamos a hacer las pasarelas hasta que los empleados hubieran usado caminos informales a través de la hierba y luego pavimentar sólo aquellos que obtienen el mayor uso».

Ya sean formales o informales, las intervenciones deben hacer dos cosas: llegar a las personas a un nivel emocional (invocando altruismo, orgullo y cómo se sienten acerca del trabajo en sí mismo) y aprovechar el interés propio racional (proporcionando dinero, posición y reconocimiento externo a quienes se suman a bordo).

En Aetna, Rowe buscó explícitamente interacciones informales con los empleados. Éstas incluían visitas sociales, reuniones especiales, conversaciones telefónicas improvisadas e intercambios de correo electrónico. Él y Williams se centraron en conseguir que las secciones transversales de las personas reflexionaran sobre cómo se sentían y en identificar sus fuentes de ansiedad y preocupación. También se celebraron foros no jerárquicos separados entre compañeros y colegas en toda la compañía para discutir los valores de Aetna: cuáles eran, qué deberían ser, por qué muchos de ellos ya no estaban siendo «vividos», qué tenía que pasar para resucitarlos y qué comportamientos de liderazgo asegurarían al empleado adecuado comportamientos.

Uno de los primeros e importantes esfuerzos de creación de redes de Rowe fue identificar un grupo central de «influencers clave», líderes potenciales que pudieran ofrecer perspectivas inestimables sobre la situación cultural, independientemente de su nivel jerárquico. Rowe comenzó a interactuar con un cuadro de alrededor de 25 influencers y en pocos meses amplió el grupo para incluir cerca de 100. Estas discusiones no sólo le dieron ideas sobre el personal, sino que crearon una relación entre él y un grupo respetado que difundió su mensaje tanto formal como informalmente.

5. Medir y monitorear la evolución cultural

Por último, es esencial medir y monitorear el progreso cultural en cada etapa de su esfuerzo, tal como lo haría con cualquier otra iniciativa empresarial prioritaria. La medición rigurosa permite a los ejecutivos identificar los retrocesos, corregir el rumbo cuando sea necesario y demostrar pruebas tangibles de mejora, lo que puede ayudar a mantener un impulso positivo a largo plazo.

Los ejecutivos deben prestar atención a cuatro áreas:

Rendimiento empresarial.

¿Están mejorando los indicadores clave del desempeño? ¿Se están alcanzando con mayor frecuencia los objetivos de crecimiento pertinentes? ¿Qué sucede con indicadores menos obvios, como mejoras en las ventas locales o disminuciones en las quejas de los clientes?

Comportamientos críticos.

¿Hay suficientes personas en múltiples niveles que han comenzado a exhibir los pocos comportamientos que más importan? Por ejemplo, si las relaciones con los clientes son cruciales, ¿actualizan los gerentes la base de datos de CRM de forma regular?

Hitos.

¿Se han alcanzado hitos específicos de intervención? Por ejemplo, ¿se ha implementado con éxito una nueva política? ¿Están las personas a la altura de sus compromisos con los objetivos clave de la cuenta?

Creencias subyacentes, sentimientos y mentalidad.

¿Están avanzando las actitudes culturales clave en la dirección correcta, como lo indican los resultados de las encuestas a los empleados?

Esta última área suele ser la más lenta para mostrar mejoría. La mayoría de las personas cambiarán su pensamiento sólo después de que los nuevos comportamientos hayan llevado a resultados que importan y por lo tanto hayan sido validados.

Cuando diseñe métricas culturales, recuerde que obtiene lo que mide. Un énfasis excesivo en los resultados de ventas trimestrales, por ejemplo, puede provocar una presión inadecuada sobre las relaciones con los clientes valorados. Y si una empresa, en un esfuerzo por volverse más Centrado en los clientes, define «interactuar con su cliente más a menudo» como un comportamiento crítico y lo mide en número de llamadas por semana, su personal puede hacer muchas llamadas telefónicas sin aumentar el negocio. Del mismo modo, centrarse en las métricas de retención como indicación de la participación general y la satisfacción laboral puede no ser tan útil, o tan importante, como lo que sucede con la retención de los mejores resultados una vez que se pone en marcha una iniciativa cultural.

Las empresas también deben utilizar sus esfuerzos de seguimiento para recordar a la gente su compromiso. Algunas organizaciones envían una encuesta de cinco o 10 preguntas cada dos semanas, preguntando con qué frecuencia se han exhibido comportamientos particulares. Estas encuestas sirven de buena base para el diálogo y actúan como un simple mecanismo de refuerzo.

Si no se aborda correctamente, los esfuerzos de medición pueden llegar a ser engorrosos, largos y costosos. Es mejor incluir algunas mediciones específicas de comportamiento cuidadosamente diseñadas en los cuadros de mando y mecanismos de presentación de informes existentes, en lugar de inventar nuevos sistemas y encuestas extensos. En algunos casos, también puede valer la pena centrarse en las interacciones dentro de subpoblaciones clave, como gerentes de nivel medio o aquellos que trabajan en funciones críticas para el negocio, cuyos comportamientos tienen un impacto desproporcionado en las experiencias de otros o en el éxito empresarial.

La intervención cultural como primer recurso

Con demasiada frecuencia, los líderes ven las iniciativas culturales como un último recurso, a excepción de las exhortaciones de arriba hacia abajo al cambio. Para cuando se aproximan a la cultura, están convencidos de que una revisión integral de la cultura es la única manera de superar la resistencia de la compañía a cambios importantes. La cultura se convierte así en una excusa y una desviación, más que un acelerador y un energizante.

Pero la intervención cultural puede y debe ser una prioridad temprana, una manera de aclarar lo que su empresa es capaz de hacer, incluso a medida que refina su estrategia. Las intervenciones culturales específicas e integradas, diseñadas para cambiar algunos comportamientos críticos a la vez, también pueden energizar e involucrar a las personas más talentosas y permitirles colaborar de manera más eficaz y eficiente.

La coherencia entre su cultura, su intención estratégica y sus prioridades de rendimiento pueden hacer que toda su organización sea más atractiva tanto para los empleados como para los clientes. Debido a que las culturas profundamente arraigadas cambian lentamente con el tiempo, trabajar con y dentro de la cultura que tienen invariablemente es el mejor enfoque. El esfuerzo general de cambio será mucho menos perverso para todos los interesados. En pocas palabras, en lugar de atacar el corazón de su empresa, usted estará aprovechando al máximo sus fuerzas positivas a medida que su cultura evoluciona de la manera correcta.


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