Cambiar los valores de los empleados: ¿profundizar el descontento?

Está surgiendo un consenso que ha habido un cambio en las actitudes y valores de la fuerza laboral de los Estados Unidos y que este cambio ha sido acompañado por una mayor insatisfacción con muchos aspectos del trabajo. La evidencia de este cambio y la desafección ha surgido de dos campos: observaciones registradas sistemáticamente de los estudios de caso y las encuestas […]
Cambiar los valores de los empleados: ¿profundizar el descontento?

Está surgiendo un consenso en cuanto a que ha habido un cambio en las actitudes y los valores de la fuerza laboral estadounidense y que este cambio ha ido acompañado de una mayor insatisfacción con muchos aspectos del trabajo. La evidencia de este cambio y desafección ha surgido de dos campos: observaciones registradas sistemáticamente a partir de estudios de casos y encuestas y de observaciones autobiográficas.1 Sin embargo, muchas de estas observaciones son estudios de casos aislados o reminiscencias personales. Además, hay poca documentación de los aumentos reales de la insatisfacción a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la pregunta central «¿Es este cambio de actitudes y la insatisfacción resultante un mito o es una realidad?» queda por responder.

En este artículo presentamos una nueva síntesis de los datos de actitud de los empleados recopilados durante un período de 25 años que muestran que los valores de los empleados son cambiante y esa insatisfacción es aumentar y manifestarse de formas que tienen importantes repercusiones para la administración. (Consulte la barra lateral para obtener una descripción de nuestra base de datos). He aquí un resumen de nuestros hallazgos:

  • Hay diferencias de opinión constantes expresadas por los empleados en muchos niveles de las organizaciones. Llamamos a esta diferencia consistente, en la que los gerentes suelen estar más satisfechos que los empleados administrativos y por hora, la «brecha jerárquica». Esta brecha suele ser mayor entre los gerentes y los empleados por hora.
  • La mayoría de los empleados están de acuerdo en que su empresa no es un lugar tan bueno para trabajar como antes. El porcentaje de directivos que perciben mejoras en sus empresas ha ido disminuyendo constantemente en los últimos 17 años.
  • El descontento entre los empleados por hora y los empleados administrativos parece estar aumentando. Las distinciones que una vez separaban claramente a los empleados de oficina y a los empleados por hora se están volviendo borrosas. Ambos grupos valoran y esperan obtener satisfacciones intrínsecas del trabajo (por ejemplo, respeto, equidad y capacidad de respuesta), que antes estaban reservadas para los gerentes. La fuerza de trabajo en sí misma y lo que valora de manera demostrable están cambiando: todas las partes de la fuerza laboral están empezando a articular abiertamente sus necesidades de logro, reconocimiento y desafío laboral.
  • La mayoría de los empleados valoran favorablemente sus salarios. Sin embargo, la satisfacción salarial de los empleados por horas y de oficina no compensa ni su alto nivel de insatisfacción laboral ni su sensación de que no se les trata con respeto como individuos. Por el contrario, los directivos sienten que obtienen una satisfacción intrínseca de su trabajo, no solo una buena remuneración.
  • En la actualidad, hay una tendencia a la baja en las calificaciones de los empleados sobre el capital con el que se les trata. Además, las expectativas de progreso son las más bajas que han tenido.
  • Los empleados esperan cada vez más que sus empresas hagan algo con respecto a sus problemas y quejas; sin embargo, menos de una cuarta parte de los empleados por hora y de oficina encuestados califican favorablemente a sus empresas en este tema.

Los hallazgos llevan a la conclusión de que los valores de los empleados están cambiando y que la insatisfacción aumenta. Esto no es un mito; es una realidad emergente. Como tal, supone un gran desafío para la administración en la década de 1980.

Los hallazgos

Al presentar los hallazgos, analizamos las actitudes básicas y globales de los empleados hacia sus empresas y sus puestos de trabajo. A continuación, analizamos las actitudes específicas de los empleados hacia los «aspectos extrínsecos» del trabajo, como la remuneración y la seguridad, y sus actitudes hacia la gestión y la supervisión. Por último, discutimos sus actitudes hacia lo que podría llamarse aspectos intrínsecos o relacionados con la estima del trabajo.

Analizamos cada conjunto de actitudes desde varias perspectivas: desde un enfoque en temas actuales, observamos actitudes desde 1975 hasta el presente; centrándonos en las tendencias a lo largo del tiempo, presentamos los datos recopilados entre 1950 y 1959, 1960 y 1964, 1965 y 1969, 1970 y 1974 y 1975 y el presente; desde un enfoque en diferencias en las actitudes de los grupos, mostramos datos desde el punto de vista de los gerentes, empleados administrativos y empleados por hora.

Actitudes hacia la empresa y el trabajo

Cuando se pide a los empleados que calificen a su empresa como un lugar de trabajo en comparación con otras organizaciones (véase el Anexo I), surge una brecha jerárquica; esta brecha se presenta una y otra vez en una amplia variedad de cuestiones. De hecho, la brecha existe hasta cierto punto en prácticamente todas las empresas encuestadas, donde, al pasar de gerentes a administrativos y luego a personas por hora, se encuentran cada vez menos empleados satisfechos. Además, cuando se examinan estos datos en periodos de 5 años, encontramos que esta relación se ha mantenido bastante constante a pesar de las fluctuaciones en el nivel de satisfacción con la empresa durante los últimos 25 años.

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Anexo I ¿Cómo calificaría a esta empresa como un lugar de trabajo en comparación con otras empresas u organizaciones que conoce o de las que ha oído hablar?

En un momento u otro, hubo fuertes caídas seguidas de leves aumentos en las calificaciones favorables de los tres grupos de empleados de sus empresas. La satisfacción de los empleados con sus empresas siempre ha sido la más baja entre los empleados por hora y ha disminuido más abruptamente entre los empleados administrativos. Sin embargo, en comparación con otras actitudes reportadas en este artículo, las actitudes hacia la empresa como un lugar en el que trabajar se encuentran entre las más favorables que tienen los gerentes y, a pesar de las declinaciones, también de los empleados administrativos y por hora.

Cuando los empleados califican a sus departamentos (véase el Gráfico II), la brecha jerárquica aparece de nuevo: los gerentes responden de manera más favorable, seguidos por los empleados administrativos y luego por los empleados por hora. Si bien las calificaciones otorgadas a los departamentos son moderadamente altas en comparación con otras calificaciones que examinamos más adelante, son inferiores a las otorgadas a la empresa en su conjunto.

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Anexo II En general, ¿cómo calificaría al departamento en el que trabaja?

Las calificaciones de los empleados administrativos y por hora de sus departamentos han disminuido constantemente a lo largo de los años, aunque la tendencia se invirtió ligeramente entre los empleados por hora a finales de la década de 1960, período en el que los gerentes estaban otorgando calificaciones más bajas a sus departamentos.

A principios de la década de 1970, las calificaciones de los gerentes de sus departamentos mejoraron, mientras que las calificaciones de los empleados por hora disminuyeron. Esta tendencia se produjo durante un período de recesión, cuando los gerentes se vieron obligados a endurecer su control sobre los gastos departamentales. Evidentemente, los gerentes estaban más satisfechos con sus departamentos más ajustados, mientras que los empleados por hora estaban cada vez más insatisfechos con este estado de cosas, de ahí la fuerte caída de sus calificaciones de los departamentos.

Hay muchas razones posibles para el conflicto entre la dirección y las filosofías de los empleados por hora sobre lo que constituye un departamento bien administrado. Por ejemplo, un gerente consciente de los costos, con la vista puesta en su propio futuro en una organización (lo que probablemente implica una mudanza del departamento actual), puede no estar dispuesto o no ser capaz de atender las preocupaciones de relaciones humanas que satisfagan a sus subordinados. Por otro lado, es más probable que los empleados por hora esperen permanecer en sus propios departamentos y deseen crear un entorno laboral duradero y satisfactorio allí.

Las actitudes desfavorables de los empleados por hora, a pesar de los resultados de los programas de reducción de costos a corto plazo, pueden tener efectos significativos a largo plazo. Si no se identifican y corrigen las razones subyacentes de estas actitudes negativas, se puede producir un trabajo de mala calidad, un aumento del desperdicio, una producción restringida, retraso y ausentismo. Se trata de cambios que a menudo siguen a un deterioro de las actitudes positivas y que pueden aumentar considerablemente los costos operativos.

Además de las calificaciones de empresas y departamentos, también se les preguntó a los empleados si pensaban que su empresa había mejorado o empeorado como lugar de trabajo (véase el Gráfico III). Para los tres grupos de empleados, estas calificaciones están ahora en su punto más bajo. Además, los gerentes, los empleados por hora y el personal administrativo dan calificaciones más críticas sobre este tema que sobre cualquiera de los demás elementos considerados en este artículo.

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Anexo III ¿Cómo calificaría a esta empresa como un lugar para trabajar en comparación con lo que era cuando empezó aquí?

De especial interés en este contexto es el hecho de que los tres grupos de empleados califican constantemente a su empresa de manera más favorable cuando la comparan con otras empresas que cuando comparan su empresa con lo que era en el pasado. En otras palabras, la mayoría de los empleados piensan que su empresa es mejor que otras empresas, aunque no tan buena como antes.

Ciertamente, las políticas de personal no han permanecido estancadas a lo largo de los años. Hoy en día, las empresas no se gestionan de la misma manera que en el pasado. Aunque las prácticas de gestión y las políticas de personal han ido evolucionando, parece que los valores y expectativas de los empleados han evolucionado a un ritmo aún más rápido. Evidentemente, las empresas tendrán que aumentar el ritmo (y la adecuación) de sus esfuerzos para cambiar si quieren mantenerse al día con los valores cambiantes de sus empleados.

Además de preguntar sobre las opiniones generales de los empleados sobre sus empresas, les preguntamos cómo les gustaba su trabajo (véase el Gráfico IV). La brecha jerárquica en la satisfacción laboral es actualmente tan amplia como siempre; hay un margen de 29 puntos porcentuales entre las calificaciones de los directivos y de los empleados por hora. Y no se debe a que los gerentes estén encontrando una mayor satisfacción en sus puestos de trabajo (sus calificaciones de satisfacción se han mantenido en un nivel alto durante los últimos 25 años), sino porque la satisfacción está disminuyendo entre los empleados por hora y los empleados administrativos.

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Anexo IV ¿Qué le parece su trabajo, el tipo de trabajo que realiza?

Es la brecha y la tendencia a la baja en la satisfacción de los empleados por hora y de oficina lo que nos preocupa tanto. Ciertamente, la insatisfacción no es nueva. Para muchos, el trabajo tal vez nunca sea otra cosa que un hecho desagradable e ineludible de la vida, en el mejor de los casos, una forma de pagar facturas, relacionarse con otras personas y programar cosas que hacer. El rápido avance de la tecnología y la automatización, la creciente impersonalidad del trabajo y de las grandes organizaciones, y la inestabilidad de los valores y tradiciones tradicionales son sin duda factores principales que contribuyen a la insatisfacción. El impacto de estas fuerzas en el mundo laboral aún no es tan visible como lo fue la disidencia en las universidades a finales de la década de 1960, pero el descontento entre los empleados por hora y los empleados administrativos es tan generalizado y parece estar creciendo.

En el pasado se ha asumido que todos los niveles de empleados de cuello blanco se identifican más estrechamente con la gerencia que con los empleados por hora. Sin embargo, los datos indican que las distinciones que una vez separaban a los empleados de oficina y a los empleados por hora son más neblinosas y tienen menos aplicación hoy que antes.

En la edición de mayo de 1970 delÍndice de opinión pública de Opinion Research Corporation, se observó que muchos empleados administrativos desempeñan funciones rutinarias en operaciones grandes e impersonales.2 Esta observación llevó a los autores a plantear la hipótesis de que hay muchas similitudes entre «una fábrica de empuje de papel» que alberga a empleados administrativos y una planta de producción, y que estas similitudes provocan cambios similares en la satisfacción de los empleados administrativos y por hora. Ahora, más de ocho años después, la hipótesis puede apoyarse. Desde 1970, la satisfacción laboral de los empleados administrativos ha disminuido otros 10%, y la satisfacción laboral de los empleados por hora ha caído más de 5%; la brecha se está reduciendo. Al mismo tiempo, las calificaciones de satisfacción laboral de los gerentes se han mantenido prácticamente iguales.

En su conjunto, los resultados presentados hasta el momento proyectan una imagen de disminución de la satisfacción de los empleados por hora y de oficina tanto con su trabajo como con sus empresas. Para los gerentes, no existe una tendencia a la baja, excepto que los gerentes están de acuerdo con los empleados por horas y los empleados administrativos en que sus empresas no son tan buenas como antes.

Satisfacciones extrínsecas: seguridad y pago

Cuando examinamos aspectos extrínsecos específicos de la satisfacción laboral, empezando por la seguridad laboral (véase el Anexo V), descubrimos que la mayoría de los empleados de las tres categorías laborales se sienten seguros en sus puestos de trabajo. Estas actitudes se encuentran entre las más positivas que discutimos aquí.

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Calificación de la prueba V de la empresa en cuanto a proporcionar seguridad en el empleo

La mayoría de los empleados por hora se han sentido seguros en sus puestos de trabajo desde finales de la década de 1960. La caída en el grado de esta sensación a principios de la década de 1970 refleja evidentemente el impacto de la recesión y el gran número de despidos que causó. La recesión no tuvo el mismo efecto en los directivos ni en los empleados administrativos, pero los recortes de sus puestos no fueron en general tan severos como lo fueron para los empleados por hora.

La satisfacción de los empleados con la remuneración (véase el Gráfico VI), a pesar de la preocupación constante por la inflación, ha aumentado sustancialmente en los últimos años. Sin embargo, solo los directivos indican una alta satisfacción con su trabajo junto con una alta satisfacción con su remuneración. Por el contrario, los empleados por hora y por oficina califican su salario de manera más favorable ahora que antes, pero, como grupos, indican una disminución de la satisfacción con sus trabajos. Si bien es necesario un salario favorable para los empleados en todos los trabajos, no parece ser suficiente para lograr la satisfacción laboral entre los empleados administrativos y por hora.

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Anexo VI Calificación de la empresa sobre tasas salariales (su paga)

Esta alta satisfacción con los salarios sorprende inicialmente a la luz de la reciente inflación y el consiguiente descenso del poder adquisitivo. Parte de la razón de esta mejora de las calificaciones es, sin duda, la incapacidad de muchos empleados para diferenciar entre lo que se les paga (salario nominal) y su poder adquisitivo (salarios reales). En un período inflacionario, los salarios nominales aumentan, en parte a causa de la inflación. Es posible que los empleados no se den cuenta inicialmente de que los aumentos son principalmente ajustes de inflación y que el poder adquisitivo no ha aumentado. Sin embargo, con la inflación crónica, los empleados comienzan a reconocer sus efectos cuando evalúan los aumentos. Cuando esto sucede, mantener altos niveles de satisfacción con la remuneración requerirá aumentos mucho mayores.

En resumen, las calificaciones de estos elementos extrínsecos son favorables en todos los grupos de empleados, pero parecen tener poco impacto en la satisfacción de los empleados por hora y de oficina. Anteriormente, se ha asumido que las personas en estas clasificaciones laborales están orientadas hacia recompensas extrínsecas. Al parecer, otros factores están contribuyendo a disminuir su satisfacción.

Actitudes hacia la gestión y la supervisión

Más de las tres cuartas partes de los directivos encuestados recientemente valoran favorablemente la capacidad de la alta dirección (véase el Gráfico VII). Poco más de 50% de los empleados administrativos lo hacen, y menos de 40% de los empleados por hora otorgan actualmente calificaciones de «buena» o «muy buena» a la capacidad de la alta dirección de sus empresas. En comparación con otras actitudes, se trata de calificaciones moderadamente altas para los gerentes y moderadas para los empleados administrativos y por hora. Los tres grupos de empleados muestran una mayor satisfacción con la capacidad de la alta dirección en los últimos años.

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Prueba VII Calificación de la empresa sobre la capacidad de la alta dirección

Con respecto a las calificaciones de la calidad de la supervisión (véase el Anexo VIII), surge el mismo patrón. Estos datos sugieren que los esfuerzos para mejorar la gestión y la supervisión en los últimos años han tenido éxito. Sin embargo, teniendo en cuenta las calificaciones de satisfacción laboral, los datos también indican que dicha mejora de la supervisión, a menudo realizada mediante la formación en relaciones humanas, no afecta a la satisfacción laboral de los empleados por horas y de oficina.

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Anexo VIII Calificación de la empresa en calidad de supervisión (proporcionarle un supervisor que respeta)

Si bien las actitudes de los empleados por horas y de oficina hacia la administración y la supervisión son menos favorables que sus actitudes hacia otras recompensas extrínsecas como el salario y la seguridad, ninguna de estas actitudes muestra una recesión que explicara la disminución de la satisfacción laboral. Una recesión que podría explicar mejor la disminución de la satisfacción general aparece en los artículos a los que recurrimos ahora.

Actitudes hacia los factores relacionados con la estima

La oportunidad de avanzar, sentir que la empresa lo respeta, creer que la empresa escucha y responde, y sentir que la empresa trata a uno de manera justa puede satisfacer las necesidades de estima en el trabajo. Los hallazgos que figuran a continuación sugieren que hay mucho margen de mejora en estas áreas.

Las calificaciones de oportunidades de ascenso se encuentran entre las más bajas otorgadas por todos los grupos de empleados desde 1975, y nunca han sido mucho más altas de lo que son ahora (véase el Gráfico IX).

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Anexo IX Calificación de la empresa sobre la posibilidad de salir adelante (Oportunidad de avance)

Es evidente que la mayoría de los empleados en puestos administrativos y por hora no perciben que sus esfuerzos se verán recompensados con ascensos. Si bien las calificaciones de los directivos son más altas, incluso muchos directivos no consideran que la oportunidad de ascender sea buena. Esta percepción es ciertamente un desincentivo para muchos empleados de todos los niveles y es contraria a las prescripciones de la mayoría de los profesionales y teóricos de la motivación para trabajar.3

Las calificaciones actuales de los empleados administrativos y por hora de los aspectos extrínsecos del trabajo, como la remuneración y la seguridad laboral, son considerablemente más favorables que sus calificaciones actuales de oportunidades de ascenso. Cuando estos empleados perciben que sus necesidades básicas de remuneración adecuada y seguridad laboral se están satisfaciendo (como lo hacen ahora), los factores relacionados con la estima, como las oportunidades de ascenso, se vuelven más destacados. Por lo tanto, las actitudes de los empleados hacia factores como la oportunidad de ascenso probablemente seguirán deteriorándose a menos que se hagan esfuerzos concertados a corto plazo para corregir lo que los empleados administrativos y por horas consideran actualmente una oportunidad de ascenso limitada.

Otro hallazgo crítico en este ámbito es que, desde 1975, la mayoría de los empleados por hora y de oficina no han calificado favorablemente a sus empresas al tratarlas con respeto como individuos (véase el Anexo X). Si bien la brecha actual entre la administración y la hora en la satisfacción laboral es tan amplia como siempre (como se muestra en el Gráfico IV), la brecha en las calificaciones de la cantidad de respeto mostrada a cada grupo es aún mayor. Ni los empleados por hora ni los empleados administrativos se consideran uno de los beneficiarios privilegiados de esta importante fuente de satisfacción.

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Anexo X Calificación de la empresa sobre el respeto mostrado a los empleados como individuos (tratándole con respeto como individuo)

Si los empleados administrativos y por hora califican a sus supervisores más alto que antes, uno podría preguntarse por qué los empleados sienten al mismo tiempo que no están siendo tratados con respeto. Una explicación podría ser que los empleados de oficina y por hora ven a sus supervisores indefensos para proporcionarles el tipo de recompensas que desean. Esta desafección también puede ser un fenómeno de las grandes corporaciones, donde la corporación sin rostro es vista como el villano.

Actualmente, la mayoría de los empleados administrativos y por hora no están especialmente satisfechos con las oportunidades de comunicarse hacia arriba. Aunque las calificaciones de los gerentes sobre la disposición de las empresas a escuchar los problemas y quejas de los empleados se han vuelto más favorables en los últimos años, la tendencia opuesta se observa entre los empleados de oficina y por hora (véase el Gráfico XI).

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Anexo XI Calificación de la empresa sobre la voluntad de escuchar sus problemas y quejas

Escuchar es solo una parte de la solución a los problemas de comunicación ascendente; la otra parte es hacer algo con respecto a los problemas una vez que se expresan. Pocos de los empleados por horas y de oficina que hemos encuestado recientemente dan calificaciones favorables a sus empresas en cuanto a hacer algo sobre problemas y quejas (véase el Gráfico XII). Si bien los gerentes sienten claramente que la empresa es más receptiva que otros empleados, todavía hay menos de 50 años% de los directivos encuestados dan calificaciones favorables sobre este tema.

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Prueba XII Calificación de la empresa sobre cómo hacer algo con respecto a los problemas y las quejas de los empleados

Durante la década de 1950, los empleados parecían tener un conjunto inferior de expectativas en cuanto a la capacidad de respuesta de la empresa. Si bien las empresas parecen estar haciendo más ahora de lo que estaban haciendo durante la década de 1950, los empleados simplemente no consideran aceptable lo que están haciendo hoy en día.4 A medida que los empleados se han formado más y han desarrollado nuevos valores, sus expectativas de respuesta de sus empresas han cambiado. Los empleadores deben empezar a cambiar sus patrones de respuesta para adaptarse a estos cambios en los valores y expectativas de los empleados.

Si bien los empleados de todos los niveles perciben que ha habido desigualdades, desde 1960 tanto los trabajadores por hora como los de oficina han sido especialmente críticos con la «imparcialidad en el trato con los empleados» de sus empleadores, es decir, «no jugar a los favoritos» (véase la prueba XIII).

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Anexo XIII Calificación de la empresa sobre equidad en el trato con los empleados (sin favoritos)

Lo que estamos presenciando bien puede haber sido causado inicialmente por el favoritismo tradicional de la administración, pero más recientemente puede atribuirse a otros factores como un sentido claramente articulado del derecho de un individuo a ser tratado de manera justa, una tolerancia decreciente de la inequidad (incluso si el favoritismo no ha aumentado), y una preocupación por los requisitos de la acción afirmativa.

Nuestros datos indican que 45% de los directivos actuales creen que los empleados reciben un trato justo. Si bien esto es más del doble del número de empleados por hora y de oficina que se sienten así, también es solo la mitad del porcentaje de gerentes que se sintieron así en la década de 1950. Donde antes solo los empleados de oficina y por hora se quejaban de las desigualdades percibidas, muchos gerentes ahora también lo hacen. Sean cuales sean sus fuentes, la percepción de la inequidad parece estar afectando negativamente a todos los grupos de empleados.

Los elementos relacionados con la estima, por lo tanto, son aquellos que los empleados califican de manera más crítica. La disminución de las actitudes favorables con respecto a la equidad, el respeto, la capacidad de respuesta de las empresas a los problemas de los empleados y las oportunidades de ascenso es más claramente paralela a las caídas generales de las calificaciones de satisfacción laboral reportadas anteriormente. Por lo tanto, los elementos relacionados con la estima parecen explicar el reciente descenso de la satisfacción general en el trabajo, mientras que los elementos extrínsecos, como la satisfacción con la remuneración, no lo hacen.

Estas actitudes sugieren que existen fuertes desincentivos para desempeñarse bien en un trabajo, ya que faltan algunas de las principales recompensas por un buen desempeño, y los empleados perciben que la dirección toma muchas decisiones arbitrariamente. Es aquí, en el ámbito de proporcionar oportunidades para el crecimiento y el desafío individuales y de desarrollar formas de reconocer y responder equitativamente a las necesidades de la fuerza de trabajo, donde los esfuerzos por cambiar deben centrarse. Parece claro que los cambios actuales en áreas extrínsecas como la remuneración y la seguridad laboral tendrán menos probabilidades de mejorar la satisfacción laboral.

Qué puede hacer la administración

La década de 1960 se caracterizó por las crecientes demandas y la tolerancia de la autoexpresión, la autorrealización y el crecimiento personal, en todas partes menos en la industria. Estas demandas apenas empiezan a expresarse en la industria, donde los empleados de todos los niveles, muchos de los cuales son recién graduados, ahora sienten que ellos también tienen derecho a experimentar cierta satisfacción intrínseca de su trabajo.

Parece haber al menos tres explicaciones posibles para esta tendencia: primero, que la fuerza laboral más nueva valora cosas diferentes; segundo, que la fuerza laboral más antigua ha cambiado lo que valora; y tercero, que la fuerza laboral apenas está empezando a articular abiertamente lo que siempre ha valorado encubiertamente. Sin embargo, independientemente de la razón, lo cierto es que las empresas se enfrentan actualmente a los valores cambiantes de los empleados y necesitan responder a ellos de forma diferente a como han respondido a los valores expresados anteriormente por los empleados.

Los cambios descritos aquí son omnipresentes, generalizados e intransitorios; es poco probable que se produzca una reversión en un futuro previsible. El objetivo de la gerencia es estar consciente y prepararse para las necesidades nuevas y surgidas de los empleados, antes de que se vean obligados a adoptar posturas reactivas, ignorantes y resistivas.

Ciertamente, las empresas no pueden ni deben abordar todos los problemas y quejas de forma simultánea, pero los administradores pueden y deben responder a algunos problemas de alta prioridad a medida que surgen.

En muchos casos, los empleadores se esfuerzan seriamente por responder a los valores contemporáneos de los empleados, pero, como era de esperar, gran parte de su respuesta inicial se ha caracterizado por redoblar los esfuerzos para utilizar soluciones tradicionales como aumentos salariales y formación en relaciones humanas para los supervisores. Como estas soluciones no han logrado lograr los resultados deseados, algunas empresas han explorado nuevas alternativas.

Una de estas alternativas es un nuevo enfoque de los resultados de la encuesta sobre la actitud de los empleados de una empresa. Tradicionalmente, las encuestas de actitud de los empleados se han considerado como estudios realizados exclusivamente para el uso de la dirección. Ahora las empresas empiezan a ver las encuestas como una forma legítima de comunicación ascendente que requiere una retroalimentación adecuada sobre los resultados de la encuesta y los planes de acción correctiva pertinentes por parte de la gerencia.

Al dar a los empleados de todos los niveles la oportunidad de participar en la elaboración de un cuestionario significativo y luego enviarles los resultados de la encuesta, la dirección puede abrir canales de comunicación tanto ascendentes como descendentes. Este proceso de comunicación bidireccional continúa cuando se pide a los empleados que generen, para su revisión por parte de la dirección, soluciones realistas a sus propios problemas identificados por los resultados de la encuesta.

Por supuesto, los problemas descritos en este artículo no desaparecerán ni se curarán de la noche a la mañana; muchos están profundamente arraigados en las recientes revoluciones de la sociedad. Aunque estos hallazgos pueden parecer presentar un panorama sombrío de las perspectivas de relaciones efectivas con los empleados, esto no es necesariamente el caso. Sin embargo, lo que sin duda se requiere es que las corporaciones reconozcan las nuevas realidades dentro de las cuales deben funcionar. Los problemas cruciales se convierten entonces en el grado en que la administración puede identificar, anticipar y abordar con éxito estos valores cambiantes a medida que surgen, o antes de que aparezca, en sus propias organizaciones. Pero, no te equivoques al respecto, cambiar los valores de los empleados no es un mito. Serán las realidades a las que deben enfrentarse las empresas en la década de 1980.

1. Algunos de los trabajos recientes en esta área incluyen: Dan H. Fenn, Jr. y Daniel Yankelovich, «Responding to the Employee Voice», HBR mayo-junio de 1972, pág. 83; Herbert Sheppard y Neal Herrick,¿Dónde han ido todos los robots? (Nueva York: Free Press, 1972); Departamento de Salud, Educación y Bienestar de los Estados Unidos, Trabajo en Estados Unidos: Informe de un grupo de trabajo especial al Secretario de Salud, Educación y Bienestar Social (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 1973); Robert Schrank, Diez mil días laborables (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1978); Studs Terkel, Trabajando (Nueva York: Pantheon, 1974); y B.J. Widick, ed. , El trabajo automático y sus descontentos (Baltimore: Johns Hopkins, 1976).

2. «Relaciones con los empleados: signos de creciente descontento entre los trabajadores de cuello blanco», p. 10.

3. Véase, por ejemplo, Edward E. Lawler, Motivación en las organizaciones laborales (Belmont, California: Brooks-Cole, 1973).

4. David W. Ewing, «What Business Thinks about Employee Rights», HBR septiembre-octubre de 1977, pág. 81.

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