Cambiar el papel de la alta dirección: más allá de los sistemas a las personas

La tarea más básica de los líderes corporativos es desatar el espíritu humano, lo que hace posible la iniciativa, la creatividad y el espíritu empresarial.
Cambiar el papel de la alta dirección: más allá de los sistemas a las personas

Las décadas de posguerra fueron años de auge para los sistemas de gestión. Una generación de directivos de alto nivel adoptó el desarrollo de una amplia cartera de herramientas de planificación y control diseñadas para ayudarles a afrontar el rápido ritmo del crecimiento y la diversificación corporativos. Ninguna empresa participó en la revolución gerencial con más entusiasmo que Norton Company, fabricante de abrasivos industriales y competidor de 3M.

En su búsqueda de un crecimiento rentable a través de la diversificación, Norton, a principios de la década de 1970, fue pionero en el uso del impacto en las ganancias de las estrategias de mercado, conocido como PIMS, el modelo informático que analizaba el impacto de 37 factores en el potencial de beneficios de una empresa. Se convirtió en una de las primeras empresas en adoptar la matriz de crecimiento/acciones del Boston Consulting Group, que asignaba funciones estratégicas a los negocios de una empresa en función de sus características de flujo de caja. Siempre dispuesto a adoptar el sistema de gestión más reciente, Norton también fue uno de los primeros en convertirse a la red de nueve bloques, lo que permitió a las empresas adaptar las estrategias a cada uno de sus negocios de acuerdo con sus fortalezas competitivas y el atractivo de sus entornos industriales particulares. Con el respaldo de informes de planificación y control y respaldados por el análisis del personal, los ejecutivos corporativos de Norton utilizaron estas herramientas y otras similares para analizar las adquisiciones y, al mismo tiempo, impulsar a las empresas existentes a mejorar los beneficios constantemente.

Sin embargo, a pesar de todos los sistemas de gestión de vanguardia de Norton, sus esfuerzos de diversificación nunca cumplieron las expectativas de la dirección o de los accionistas, y el rendimiento de su negocio principal de abrasivos siguió siendo decepcionante. Los resultados persistentemente deficientes dejaron a la empresa vulnerable y, en 1990, fue absorbida por el gigante francés, Compagnie de Saint-Gobain.

Mientras tanto, 3M logró los objetivos de diversificación que eludieron a Norton al adoptar una vía muy diferente. Los líderes allí pusieron poco énfasis en la planificación y el control descendentes. En cambio, alimentaron las ideas innovadoras de los ingenieros de primera línea y los representantes de ventas, construyendo así un motor empresarial que generó un flujo de nuevos productos rentables y nuevas tecnologías prometedoras. Entrando en el boom de la posguerra, 3M y Norton tenían aproximadamente el mismo tamaño. A mediados de la década de 1980, 3M registraba ventas ocho veces mayores que las de su antiguo competidor. Irónicamente, justo cuando Saint-Gobain se tragó a Norton, 3M fue nombrado por quinta vez en seis años para Fortuna lista de las diez corporaciones más admiradas.

Un factor explica principalmente resultados tan diferentes para dos empresas con orígenes y objetivos similares: sus filosofías y estilos de gestión. Si Norton era un arquetipo de empresa impulsada por sistemas, 3M personificaba un modelo empresarial centrado en las personas. Ese modelo es esencial para competir en los mercados globales postindustriales actuales.

A lo largo de los años, la alta dirección de 3M desarrolló una relación muy diferente con los miembros de su organización que la que se desarrolló en Norton. Aunque los sistemas de información, planificación y control eran claramente parte del proceso de gestión, no definieron los principales canales de comunicación de 3M. Los empresarios individuales siempre han podido presentar sus ideas directamente a la gerencia y discutirlas en reuniones presenciales. Como resultado, la alta dirección de 3M ha visto su papel mucho menos como dirigir y controlar las actividades de los empleados y más como desarrollar sus iniciativas y apoyar sus ideas. El presidente y CEO Livio D. DeSimone cree que la filosofía de 3M ha estado en el centro de su capacidad para renovarse continuamente: «La función principal de la alta dirección es crear un entorno interno en el que las personas entiendan y valoren nuestra forma de operar… Nuestro trabajo consiste en crear y destruir: apoyar iniciativa individual mientras se rompe la burocracia y el cinismo. Todo depende de desarrollar una relación de confianza personal entre los que están en los niveles superiores y los que están en los niveles inferiores».

Del hombre de la organización a la corporación individualizada

El enfoque de gestión basado en sistemas de Norton formó parte de lo que describimos en el primer artículo de esta serie como la doctrina de los sistemas de estructura de estrategia. La doctrina se afianzó antes de la Segunda Guerra Mundial, cuando el aumento del tamaño y la complejidad llevaron a los directores generales de varias empresas prominentes a delegar la mayoría de sus decisiones operativas en los nuevos gerentes de división. Los gerentes sénior reformaron sus propios puestos de trabajo para definir la estrategia, desarrollar la estructura y administrar el sistemas necesarios para vincular y controlar las piezas de la empresa. El papel de los sistemas en esa troika de tareas era crucial. Dado que la estructura divisional primero hizo posible la diversificación y luego era necesaria desde el punto de vista competitivo, los sistemas se convirtieron en las herramientas esenciales que los directivos de alto nivel necesitaban para comprender y controlar sus empresas en expansión.

El modelo de gestión de sistemas de estructura-estrategia permitió a las empresas crecer durante más de 50 años. Pero, mientras que los que estaban en la cima veían los sistemas cada vez más sofisticados como los salvavidas que los vinculaban a sus operaciones distantes y diversas, los más profundos de la organización los sentían como cadenas que los tiraban a los talones. Los problemas que muchas empresas están experimentando hoy son inherentes a la filosofía que subyace a ese modelo, que se originó con las enseñanzas de Frederick Winslow Taylor.

A principios de este siglo, Taylor escribió que el papel de la dirección era garantizar que las tareas de los trabajadores estuvieran bien definidas, medidas y controladas. Con el objetivo de hacer que las personas sean tan consistentes, fiables y eficientes como las máquinas que apoyaban, los gerentes llegaron a considerar a sus subordinados como poco más que otro factor de producción. En ese contexto, los gerentes diseñaron sistemas, procedimientos y políticas que asegurarían que todos los empleados se ajustaran a la forma de la empresa. El objetivo era hacer que las actividades de los mandos intermedios y de los trabajadores sean más predecibles y, por lo tanto, más controlables. Al hacerlo, ayudaron a crear lo que William H. Whyte, Jr., en 1956 denominó «el hombre de la organización».

Un problema con ese enfoque de gestión era que sus suposiciones sobre la imprevisibilidad y la patología del comportamiento humano se convirtieron en profecías autocumplidas. Los sistemas que garantizaban el control y la conformidad también inhibían la creatividad y la iniciativa. Despojada de la individualidad, la gente a menudo participaba en los mismos comportamientos para los que el sistema había sido diseñado para controlar. En el mejor de los casos, la cultura organizacional resultante se volvió pasiva; con dimisión divertida, los empleados implementaron iniciativas dirigidas por empresas que sabían que fracasarían. En el peor de los casos, el entorno fuertemente controlado desencadenó antagonismo e incluso subversión; las personas de las profundidades de la organización encontraron formas de socavar el sistema que los limitaba.

Por ejemplo, a finales de la década de 1980, Paul Lego, entonces presidente de Westinghouse Electric Corporation, se jactaba de Fortuna que la empresa tenía «el sistema de planificación estratégica más sofisticado de los Estados Unidos… lo que nos permite planificar la cartera sobre una base micro». Sin embargo, los gerentes que dirigían esa cartera de negocios pronto empezaron a dedicar gran parte de su tiempo a justificar la supervivencia de sus unidades. Estiraron las proyecciones, exageraron las estimaciones y ocultaron los datos, a veces con resultados ruinosos. Con el tiempo, surgieron préstamos incobrables y malas decisiones de inversión, y las condonaciones resultantes le costaron a Westinghouse$ 5 billones.

Los ejecutivos de Westinghouse habían permitido que sus sistemas de gestión impidieran en lugar de apoyar las relaciones con los que estaban por debajo de ellos en la organización. La generación y transmisión de informes consolidados y formateados sustituyeron a la comunicación directa de personas que representaban sus propias ideas, análisis y propuestas. Y la oportunidad de discutir las propuestas se perdió en las presentaciones ritualizadas y las revisiones de los datos. Un gerente comparó la comunicación basada en sistemas con un puente de cuerda estrecho e inestable que cruzaba la creciente brecha de información y conocimientos que separaba a los altos ejecutivos de los gerentes de primera línea.

La comunicación basada en sistemas es un puente inestable que cruza la brecha de conocimientos que separa a los ejecutivos de los empleados.

En nuestro estudio de 20 grandes empresas que han evitado o han superado con éxito estas dificultades, encontramos gerentes de alto nivel que han podido volver a conectar con las personas de sus organizaciones. Su objetivo era reforzar el puente de cuerda de la comunicación basada en sistemas con las vigas de acero de contacto personal frecuente. Buscaron no solo mejorar la comunicación sino también estimular a quienes se sentían alienados bajo el enfoque de gestión dominado por los sistemas.

Percy Barnevik, CEO y presidente de ABB Asea Brown Boveri, desafía con frecuencia a su equipo directivo a aprovechar más el talento de su gente. «Nuestras organizaciones están construidas de modo que a la mayoría de nuestros empleados se les pide que utilicen solo 5% a 10% de su capacidad en el trabajo», dice. «Solo cuando esas mismas personas se van a casa pueden contratar a los otros 90.% al 95%—para dirigir sus hogares, liderar una tropa de Boy Scout o construir una casa de verano. Tenemos que ser capaces de reconocer y emplear esa capacidad sin explotar que cada persona aporta al trabajo todos los días».

Líderes como Barnevik están empezando a articular el desafío de la gerencia en términos de involucrar los conocimientos, habilidades y capacidades únicas de cada miembro de la organización. Cuestionan los supuestos del taylorismo que fomentan el uso de sistemas y políticas para forzar a las personas a adoptar un molde corporativo y, en cambio, están desarrollando una filosofía de gestión basada en un enfoque más personalizado que fomenta la diversidad de puntos de vista y capacita a los empleados para que desarrollen sus propias ideas. ideas. Al crear organizaciones que reflejen las capacidades de sus miembros, los gerentes intentan intercambiar al hombre de la organización por lo que llamamos «la corporación individualizada».

Ese cambio forma parte de una redefinición más amplia del papel de la alta dirección que resulta de la necesidad de reemplazar la obsoleta doctrina de los sistemas de estructura de estrategia por una filosofía de liderazgo basada en el propósito, el proceso y las personas. El cambio de una gestión basada en sistemas a una gestión orientada a las personas es fundamental porque solo entonces los directivos de alto nivel pueden ampliar sus funciones como hemos argumentado que deben: desde definir la estrategia hasta construir un propósito corporativo y desde estructurar estructuras hasta desarrollar procesos organizacionales.

Crear una corporación individualizada no significa despojar a la organización de todos sus sistemas, políticas y procedimientos formales. Requiere redefinirlos para que apoyen, en lugar de subvertir, la capacidad de la alta dirección de centrarse en el personal de la organización. La alta dirección puede:

  • reducir su dependencia de los sistemas de planificación estratégica influyendo en la dirección de la organización a través del desarrollo y despliegue de personas clave;
  • aligerar la carga de los sistemas de control mediante el desarrollo de valores personales y relaciones interpersonales que fomenten el autocontrol; y
  • sustituyen gran parte de su dependencia de los sistemas de información mediante el desarrollo de comunicaciones personales con aquellos que tienen acceso a inteligencia vital y conocimientos especializados.

Definición de la dirección mediante el despliegue de personas clave

Las formas en que la alta dirección de 3M y Norton configuraron la dirección estratégica contrastan notablemente. El sistema de planificación y previsión que Norton había desarrollado en sus primeros años permitió a los gerentes propietarios controlar la dirección estratégica de la empresa mediante decisiones de inversión a nivel corporativo. Ya en 1956, todos los créditos de capital de más de$ 1.000 siguen necesitando la aprobación de la junta. Y, cuando los ejecutivos profesionales comenzaron a reemplazar la administración familiar a finales de la década de 1960, llevaron la tradición de dirección y control descendentes basados en sistemas a niveles aún más altos.

Por el contrario, los sistemas formales de planificación y presupuestación de capital de 3M se desarrollaron mucho más tarde y desempeñaron un papel secundario en la toma de decisiones de la alta dirección. La empresa ni siquiera contaba con un sistema de planificación estratégica corporativa hasta principios de la década de 1980. Bajo la influencia perdurable del CEO William L. McKnight, sucesivas generaciones de directivos de alto nivel creían que su trabajo principal era desarrollar y apoyar a los empresarios que operaban en la primera línea de la compañía.

Más grandes empresas han seguido el enfoque de Norton que 3M, pero, a medida que la era de la información supera a la era industrial, los que están en la cima de las grandes empresas han descubierto que sus sistemas de planificación estratégica y presupuestación de capital son cada vez más inapropiados en un entorno que exige conocimientos basados en el conocimiento flexibilidad y capacidad de respuesta. El costo en dólares y el tiempo de recopilar, analizar y transportar información operativa a lo largo de la jerarquía ha comenzado a superar el beneficio que proporciona el aporte de la alta dirección. Como resultado, muchos líderes corporativos han comenzado a adoptar una nueva filosofía de gestión estratégica. En las organizaciones que estudiamos, los líderes restan importancia a su papel de toma de decisiones estratégicas y delegan gran parte de esa responsabilidad a los gerentes de primera línea, que están más cerca de la empresa. Los gerentes de alto nivel siguen influyendo en la dirección a largo plazo, pero reconocen que tienen su mayor impacto al trabajar internamente para desarrollar los recursos, los conocimientos y las capacidades de la organización como activos estratégicos.

Esto no quiere decir que los directivos ya no participen en la planificación formal. ABB, por ejemplo, opera un sistema de planificación estratégica altamente sofisticado. Sin embargo, los ejecutivos lo ven como un solo componente de una infraestructura organizacional que pueden utilizar para establecer relaciones con los gerentes que les informan.

Goran Lindahl, vicepresidente ejecutivo de ABB responsable de transmisión y distribución de energía, ve su papel más importante como entrenador y desarrollador de su equipo directivo. Estima que gasta 50% a 60% de su tiempo comunicándose directamente con su gente en un proceso que él llama «ingeniería humana». Lindahl comienza con «experiencias de desaprendizaje», diseñadas para ayudar a los gerentes a reconocer sus suposiciones limitantes y romper viejos hábitos. Esas experiencias pueden implicar poco más que una serie de discusiones informales centradas en una autoevaluación honesta, o pueden implicar una visita, una asignación temporal o incluso una transferencia para que los gerentes estén expuestos a diferentes ideas y prácticas que han tenido éxito en otros lugares de la organización. Una vez que los gerentes en desarrollo son abiertos y receptivos, Lindahl dedica tiempo a discutir los objetivos y estándares generales con ellos, dejando siempre espacio para que adopten las metas como propias. Durante meses y años de trabajo conjunto, observa cómo los individuos interiorizan los objetivos y desarrollan la competencia para implementarlos. Poco a poco, da a sus directivos cada vez más autonomía.

Un vicepresidente de ABB gasta 50% a 60% de su tiempo hablando directamente con su gente. Lo llama «ingeniería humana».

Por lo tanto, para Lindahl, el empoderamiento de un gerente no es una transferencia de un día para otro ni una abdicación de responsabilidad de un jefe a un subordinado. Es un proceso de delegación gradual que requiere una participación sustancial de la alta dirección. Resume su papel de esta manera: «La gente quiere aprender y se siente muy motivada y satisfecha cuando lo hace. El desafío de la alta dirección no es solo ayudar a las personas a desarrollarse por sí mismas, sino también asegurarse de que lo hagan de manera que apoyen y refuercen los objetivos de la empresa. Mi primera tarea es proporcionar los marcos para ayudar a los ingenieros y otros especialistas a desarrollarse como gerentes; el siguiente desafío es aflojar los marcos y dejar que se conviertan en líderes, aquellos que están dispuestos a asumir la responsabilidad de establecer sus propios objetivos y estándares. Cuando haya creado el entorno que permite a todos los gerentes transformarse en líderes, tendremos una organización autoimpulsada y autorrenovable».

A medida que se involucran más directamente en el desarrollo de sus equipos directivos, los altos directivos encuentran que el proceso también es un medio eficaz de dar forma a los objetivos de la empresa. Por ejemplo, poco después de ser nombrado vicepresidente de PepsiCo a finales de 1993, Roger Enrico decidió que mejor podía agregar valor al dedicarse a entrenar a ejecutivos prometedores. En lugar de simplemente aumentar el presupuesto de desarrollo ejecutivo, Enrico dedicó la mitad de su tiempo a ser entrenador de guardia de los presidentes de división de PepsiCo. Organizó una serie de retiros para los gerentes más propensos a ser la próxima generación de líderes de PepsiCo. Pidió a todos los participantes que trajeran una «gran idea», una propuesta que creían que podría tener un gran impacto en su negocio. Evitando a los gurús y facilitadores de gestión externos habituales, Enrico dirigió todas las sesiones él mismo. Después de cinco días, los gerentes regresaron a sus unidades para poner en práctica sus proyectos. Noventa días después, volvieron a reunirse para informar sobre su progreso y discutir las medidas de seguimiento.

A través de estos retiros, Enrico ha creado una manera eficaz de desarrollar las habilidades y la confianza de un grupo de gerentes de alto potencial mientras construye su propia relación con ellos y aprende sobre su forma de pensar. Igualmente importante es que pueda aprender más sobre los problemas clave a los que se enfrentan los negocios de la empresa y puede influir directamente en la respuesta de sus gerentes a ellos. Para Enrico, los retiros son un medio mucho más dinámico de dar forma a la dirección y las prioridades de la empresa que cualquier sistema formal de planificación estratégica.

Sin embargo, por importantes que sean estos esfuerzos de desarrollo, hay límites claros para el número de personas con las que cualquier ejecutivo puede trabajar a título personal. Para aprovechar su compromiso con el desarrollo de las personas, los gerentes de alto nivel de la mayoría de las empresas que estudiamos han empezado a dedicar al menos tanto tiempo al máximo ejecutivo de recursos humanos como al director financiero.

En el primer artículo de esta serie, describimos los esfuerzos del presidente de Komatsu, Tetsuya Katada, para reemplazar la intención estratégica de su empresa de «alcanzar y vencer a Caterpillar» por el objetivo más amplio de «Crecimiento global, en todo el grupo», que fue diseñado para liberar a la organización en lugar de limitarla. Como parte del cambio, Katada revisó radicalmente el modelo de planificación descendente de Komatsu y suavizó el estilo de gestión basado en sistemas. También comenzó a revisar las políticas de recursos humanos de Komatsu para asegurarse de que reforzaban los nuevos objetivos corporativos.

Por ejemplo, «Groupwide» en el nuevo eslogan corporativo era la abreviatura de un objetivo estratégico de convertir las capacidades de Komatsu en electrónica, robótica y plásticos en nuevas empresas autosostenibles que eventualmente representarían 50% de las ventas de la empresa. En lugar de forzar los vínculos necesarios a través del enfoque tradicional de «gestión por política» de arriba hacia abajo de la empresa, Katada se dio cuenta de que podía llevar a la organización hacia ese objetivo ajustando la política de contratación, desarrollo y asignación de personal de la empresa.

Por lo general, Komatsu había contratado a sus mejores empleados en el personal corporativo, en el laboratorio central de investigación o en la división de equipos de construcción, y transfirió a subsidiarias y filiales a los que no estaban destinados a puestos de trabajo corporativos de primer nivel. Katada rompió ese hábito al declarar que, durante al menos cinco años, Komatsu cometería 70% de sus nuevos empleados universitarios para sus negocios no constructivos; en ese momento, esas operaciones representaban poco más de una cuarta parte de las ventas de la empresa. A continuación, para desarrollar una red de relaciones en toda la empresa, propuso un nuevo concepto de trayectoria profesional. Incluye dos características innovadoras: una política de «billete de vuelta» para fomentar la transferencia de empleados jóvenes a subsidiarias y empresas afiliadas que anteriormente se consideraban destierro; y el Programa de Intercambio Estratégico de Empleados, que permite a los empleados trabajar en proyectos en otras partes de la empresa en a corto plazo. Además, Katada asignó gradualmente a cerca de la mitad de los 27 principales ejecutivos de la compañía la responsabilidad de supervisar los nuevos negocios no constructivos que estaba tratando de desarrollar. Su intención era ampliar las perspectivas de los líderes y crear nuevas trayectorias profesionales y modelos a seguir para los nuevos directivos de la compañía. Al centrarse tanto en los patrones de asignación como en la planificación estratégica, Katada señaló el compromiso de la compañía con las empresas que no son de la construcción y comenzó a desarrollar las capacidades de gestión que esas empresas demandarían. El año antes de su nombramiento como presidente, las ventas no constructivas eran del 27%% del total de ventas; solo cuatro años después, subieron a 37%.

La política de «billete de ida y vuelta» de Komatsu fomenta las transferencias a unidades que antes se consideraban destierro.

En empresas como ABB, PepsiCo y Komatsu, la planificación estratégica está viva y coleando. Sin embargo, los altos directivos de esas empresas reconocen que sus roles tradicionales (revisión final y aprobación de planes y propuestas abstractas) les daban una capacidad limitada para dar forma a las orientaciones de sus empresas. En la actualidad, están teniendo un impacto más duradero al involucrarse más en la configuración de las habilidades y las relaciones de las personas clave en los niveles medios y en la primera línea de sus organizaciones.

Lograr el control mediante comportamientos internalizados

Más difícil que modificar el papel de los directivos de alto nivel en la planificación estratégica ha sido romper su dependencia de los sistemas de control formales. Dado que el rápido crecimiento y la diversificación han obligado a las empresas a descentralizarse más, los ejecutivos de nivel corporativo crearon sistemas que les permitirían mantener el control incluso cuando delegaban autoridad.

En Norton, por ejemplo, un controlador corporativo llamado Henry Duckworth se convirtió en el gerente no familiar más poderoso de la compañía a principios de la década de 1920. Duckworth diseñó, instaló y, durante casi 50 años, administró un elaborado sistema de informes financieros a través del cual los gerentes propietarios ejercieron su compromiso con el ahorro y el control. Al comienzo de la Gran Depresión, el modelo basado en el control basado en sistemas permitió a la alta dirección de Norton responder rápidamente a un 75% disminución de las ventas al reducir los costos, detener la inversión y reducir la organización. Ya en la década de 1960, los gerentes propietarios de Norton seguían utilizando los sistemas de Duckworth para realizar todos los cambios importantes en los precios, para aprobar todos los gastos de más de$ 100, y llevar a cabo exámenes del desempeño de todos los gerentes asalariados.

La dependencia de los sistemas de control puede ser un hábito difícil de romper; durante 50 años, Norton utilizó el mismo sistema para aprobar todos los gastos de más de$100.

Durante varias generaciones de liderazgo corporativo, el papel de la alta dirección como controlador operativo se estableció firmemente en Norton y en la mayoría de las empresas grandes y modernas. A pesar de que la creciente diversidad y la creciente dispersión de las operaciones de primera línea impedía a los altos directivos comprender muchas de las decisiones que estaban revisando, nadie cuestionó su responsabilidad de ejercer ese control, ni el sistema que les dio el poder de hacerlo.

En las últimas dos décadas, sin embargo, los problemas inherentes a tales sistemas han comenzado a aparecer. Cuando las tecnologías de productos y procesos empiezan a cambiar rápidamente, los costes estándar se vuelven obsoletos. En mercados cada vez más dinámicos, las ventas del año pasado tienen un valor decreciente como referencia de rendimiento. Incluso los objetivos presupuestados tienen poca relevancia cuando las condiciones externas son impredecibles y el proceso presupuestario interno se ve imperfecto por la tentación de los gerentes de jugar con el sistema.

La mayoría de los sistemas de control se diseñaron para tomar el pulso de una organización mensual o trimestralmente; simplemente no pueden detectar —no importa, responder— los cambios operativos que ocurren semanalmente o incluso diariamente. El retraso se ve amplificado por el tiempo que se tarda en registrar, consolidar, transmitir y analizar datos, subirlos en la jerarquía para su revisión y, a continuación, retroceder para implementarlos.

El problema más básico para las empresas que dependen en gran medida de los controles formales es la suposición de que las que están en la parte superior son las más competentes para actuar sobre la base de los datos y los análisis que genera el sistema. Muchos ejecutivos corporativos han reconocido su capacidad cada vez mayor para emitir buenos juicios sobre la base de información abstracta y obsoleta sobre operaciones de las que tienen un conocimiento limitado. Como resultado, están complementando o reemplazando sus sistemas de control encontrando medios más sutiles de influir en las personas de sus organizaciones que están más cerca de la acción. En lugar de intervenir con acciones correctivas, están encontrando formas de afectar la motivación individual al entrenar a los gerentes en el autocontrol y la autocorrección del comportamiento.

En Ikea, las tiendas suecas de mobiliario para el hogar en 20 países que juntas representan más de$ 5 mil millones en ventas, la alta dirección decidió abolir por completo el sistema presupuestario de la empresa en 1992. Hoy en día, se basa en un conjunto de ratios financieros simples que actúan más como puntos de referencia para una competencia interna cuidadosamente gestionada que como normas para el control de la alta dirección. Incluso el gigante General Electric ha cambiado su sistema presupuestario, desenfatizando el aspecto de control que llevó al juego y a establecer objetivos mínimos aceptables. En la actualidad, los directivos se centran en un conjunto de objetivos amplios autogenerados que tienen como objetivo más despertar la ambición que imponer el control.

En las empresas que estudiamos, la característica más básica que los altos directivos estaban desarrollando para complementar los sistemas de control formales y reducir su dependencia de esos sistemas era la transparencia organizacional. Los líderes corporativos descubrieron que cuando las personas de la organización entienden claramente los objetivos corporativos, miden su propio desempeño con respecto a esos objetivos. Con la misma información que sus supervisores, los que ocupan posiciones intermedias y de primera línea suelen llegar a las mismas conclusiones que sus jefes. Lo que es más importante, el acuerdo permite a los gerentes de primera línea solucionar los problemas a su propio nivel en lugar de enviar informes de variaciones en la jerarquía y luego esperar juicios de arriba hacia abajo.

Un ejemplo es ISS-International Service System, la empresa danesa consciente de los costos que ha pasado de ser un contratista local de limpieza de oficinas a un$ 2 000 millones de empresas multinacionales que emplean a más de 10.000 personas. Todo el proceso de control de la empresa se basa en la creencia del fundador y presidente Poul Andreassen de que las personas de todos los niveles de la organización tomarán las decisiones correctas si están debidamente informadas. Alienta a los miles de supervisores de equipos de limpieza a dirigir sus operaciones como si fueran negocios independientes. Para ayudarles, les proporciona informes financieros por contrato de limpieza individual. Los informes detallados muestran los costos directos de mano de obra, material y equipo, así como los gastos generales asignados por la sucursal, el distrito y las oficinas regionales. Una vez que los supervisores de primera línea están completamente capacitados, pueden interpretar los datos y comprender la economía de la empresa. Andreassen descubre que utilizan esa información para controlar los costos, e incluso ejercen presión sobre los gerentes intermedios y superiores para que aporten valor a los gastos generales que generan. Nunca podría lograr ese tipo de control a través de la oficina de un controlador.

Además de enseñar a los niveles inferiores a monitorearse y corregirse a sí mismos, como hace claramente el programa ISS, las empresas también han tenido que inculcar la autodisciplina que motiva a las personas a hacerlo. Andersen Consulting inculca en cada uno de sus reclutas los estándares de desempeño que se han institucionalizado como «al estilo Andersen». Nuevos asociados de todo el mundo asisten al Curso de Capacitación de Participación del Cliente de Andersen Consulting, un programa de seis semanas conocido como ACCENT, la mitad del cual se lleva a cabo en el campus de la firma en St. Charles, Illinois. Allí, los participantes no solo reciben formación en las herramientas y conceptos más actuales de su profesión, sino que también se adoctrinan en los valores fundamentales de la firma. Por ejemplo, el requisito de asistir a clases con atuendos de negocios hace hincapié en la disciplina profesional de la empresa, las semanas de trabajo de 80 horas subrayan su sólida ética de trabajo y el apoyo mutuo que requiere la exigente carga de trabajo demuestra la importancia de relaciones interpersonales sólidas. El proceso de aculturación de Andersen continúa en el trabajo. Los nuevos empleados reciben 1.000 horas adicionales de instrucción en sus primeros cinco años. Los valores uniformes, la profesionalidad y la dedicación mostrados por los empleados de Andersen prompt a los competidores a llamarlos androides Andersen. Pero el escarnio puede contener un toque de envidia porque las normas internalizadas permiten a Andersen dar a su personal una gran libertad sin poner en peligro los estándares de la firma.

Algunas empresas que estudiamos crean un proceso de autorregulación aprovechando la competencia entre pares. Como comentamos en el segundo artículo de esta serie, la norma de Intel de «confrontación constructiva» alienta —de hecho, exige— a quienes poseen la información y los conocimientos más relevantes a entrar en el debate sobre las decisiones clave. Por lo tanto, la empresa ha incorporado un mecanismo de control efectivo directamente en las actividades en curso de la organización.

Banc One Corporation, un banco con sede en Columbus, Ohio, que ocupó el octavo lugar en los Estados Unidos en activos y el segundo en valor de mercado en 1992, utiliza lo que denomina gestión de «compartir y comparar». En una industria conocida por sus sistemas ajustados y políticas restrictivas para los gerentes de primera línea, Banc One desarrolla emprendedores en sus bancos subsidiarios. Aunque su Sistema de Control e Información de Gestión (MICS) se encuentra entre los más sofisticados de la banca comercial, los gerentes corporativos se enorgullecen de lo poco que intervienen en el funcionamiento de sus filiales. El legendario presidente y CEO de Banc One, John B. McCoy, cree que MICS es su herramienta más poderosa precisamente porque reduce la necesidad de intervención corporativa. Los administradores de cada banco tienen acceso al rendimiento de todos los demás bancos del sistema. Dado que los gerentes no quieren ver a su banco en la parte inferior del informe mensual de comparación entre pares, buscan activamente las mejores prácticas para mejorar el rendimiento.

En cada una de las empresas que hemos descrito, un control de gestión sólido es vital: Ikea tiene que controlar los costos y el flujo de 10.000 productos de 1.800 proveedores a 100 tiendas en 20 países; ISS opera en un negocio de limpieza por contrato altamente competitivo con márgenes muy reducidos; y Banc One debe asegurarse de que sus 100 bancos afiliados pueden hacer frente a los riesgos y vicisitudes de los mercados financieros. Sin embargo, en cada una de esas empresas y en la mayoría de las demás de nuestro estudio, los gerentes de alto nivel utilizan los sistemas de control en un papel de apoyo en lugar de dominante. Particularmente en la última década, el enfoque basado en sistemas de revisión jerárquica y acción correctiva ha pasado a un segundo plano en relación con un modelo de gestión centrado en las personas. En ese modelo, la función clave de la alta dirección es crear un entorno en el que los gerentes y los empleados se supervisen y corrijan a sí mismos.

Gestión de flujos de información a través de relaciones personales

Históricamente, los sistemas formales también han otorgado a la alta dirección el control de los flujos de información que son el elemento vital de cualquier organización. A medida que las empresas de Norton crecieron y se hicieron más complejas, la empresa creó un departamento de análisis empresarial para gestionar la avalancha de datos. A mediados de la década de 1920, los analistas estadísticos estaban generando 80 informes diferentes para alimentar el creciente apetito de información de la alta dirección. Cuanta más autoridad tuvieran que delegar los gerentes de alto nivel, más información necesitaban para mantener su control.

Cuando llegó el equipo, los ejecutivos corporativos de Norton, como en la mayoría de las grandes empresas, vieron la nueva capacidad de procesamiento de datos simplemente como un sobrealimentador para los sistemas de información manuales existentes. Encargaron estudios para determinar las necesidades de información futuras e invirtieron en el hardware y el software prescritos. Sin embargo, los rendimientos de esas enormes inversiones han variado de decepcionantes a desastrosos.

El problema de muchas empresas radica en la forma en que definieron las oportunidades de la revolución de la información. Pensaban que el desafío consistía en aprovechar el poder del procesamiento de datos cuando realmente se trataba de comprender el potencial de la tecnología de la información para desarrollar y difundir el conocimiento como fuente de ventaja competitiva. La mayoría de los líderes corporativos administran la información de la forma en que administran el capital, es decir, como un recurso escaso que pueden recopilar, almacenar y asignar según les convenga. Pero lejos de ser inútil y atemporal, la información es vital y volátil. Para tener valor, la información debe estar vinculada a otra información. Solo entonces se convierte en una fuente de conocimiento y en la base del aprendizaje organizacional. Por lo tanto, el principal desafío de la alta dirección no es diseñar sistemas que procesen los datos de manera más eficiente, sino crear un entorno en el que las personas puedan explotar la información de manera más eficaz.

Las conversaciones con los directivos de alto nivel de nuestro estudio revelaron que los sistemas de procesamiento de datos no son ni el medio más importante ni el más eficaz para recopilar, evaluar y transportar información; la comunicación personal cumple mejor esa función. El desafío para los gerentes es evitar que la organización dedique una gran cantidad de tiempo a atender las necesidades de los sistemas de información. En cambio, los gerentes deben realinear los sistemas para que satisfagan las necesidades de los miembros de la organización, en particular su necesidad de comunicarse entre sí.

Por evidente que parezca declaración, hay muchas empresas en las que los sistemas no solo son la principal fuente de información utilizada para tomar decisiones, sino también el tema dominante de la comunicación interna, y los gerentes debaten sobre la exactitud y relevancia de los datos que generan. La alta dirección da un paso importante cuando se da cuenta de que los sistemas de información de la organización deben apoyar, en lugar de dominar, las discusiones sobre los principales problemas empresariales.

En ABB, el CEO Percy Barnevik dio ese paso cuando ordenó el desarrollo del Sistema de Contabilidad y Comunicación de ABB, llamado ABACUS. Proporciona a personas de todos los niveles de la organización acceso simultáneo a informes precisos generados a partir de una única base de datos. La intención de Barnevik era crear una base indiscutible para discusiones productivas, en las que los gerentes de primera línea pudieran decidir sobre la acción en lugar de debatir la validez de los datos. En ese sentido, ABACUS ha sido un éxito, pero como explica Ulf Gundemark, gerente de negocios de ABB a nivel mundial, el sistema por sí solo es insuficiente: «ABACUS está bien, pero solo puede proporcionar información financiera histórica. Para anticiparse a los problemas y comprender los cursos de acción alternativos, se necesita una red personal sólida. Todos trabajamos intensamente en eso».

Los directivos de alto nivel de otras empresas están llegando a la misma conclusión: las relaciones personales son mucho más efectivas para comunicar información compleja, detectar señales sutiles y transferir conocimientos integrados. Anita Roddick, fundadora y directora general de Body Shop International, aborrece los sistemas formales. Cree que la comunicación es mucho más eficaz que los informes para captar la atención de los empleados y desencadenar acciones. Su organización está diseñada «para mantener una sensación constante de cambio, incluso de anarquía», dice. Como forma de transmitir su entusiasmo por los productos y su interés por los clientes a los empleados y franquiciados de 700 Body Shops en más de 40 países, Roddick ha instalado un tablón de anuncios, una máquina de fax y una grabadora de vídeo en cada tienda. Bombardea continuamente a sus empleados con imágenes y mensajes diseñados para que hablen. Visita las tiendas para contar historias y escuchar las inquietudes de los empleados, y celebra reuniones periódicas con secciones representativas de los empleados, a menudo en su casa. En todas sus comunicaciones personales, Roddick aprovecha las redes informales de la organización, incluso plantando ideas con los chismes de la oficina. Ella alienta la comunicación ascendente a través de un esquema de sugerencias dirigido por el irreverentemente llamado Departamento de Buenas Ideas Malditas. Otro proceso permite a cualquier empleado eludir los sistemas formales y comunicarse directamente con un ejecutivo de nivel de director sobre cualquier tema.

Ingvar Kamprad, fundador de Ikea, también prefiere comunicarse a través de redes personales en lugar de sistemas formales. A lo largo de sus 30 años de liderazgo de la compañía, Kamprad ha transferido prioridades sobre lo que describe como «una base boca a oreja». Siembra la organización con «portadores de cultura», individuos que exhiben potencial de gestión y comparten los valores de la empresa. A lo largo de la década de 1980, Kamprad dirigió sesiones de formación de una semana sobre la historia, la cultura y los valores de Ikea. A continuación, la empresa asignó a los embajadores que asistieron a las sesiones puestos clave en todo el mundo. A principios de la década de 1990, más de 300 agentes culturales servían como nodos en una red de comunicación personal que podía recopilar y transmitir información sin la distorsión que suelen introducir los sistemas de información más formales.

Sin embargo, la mayoría de los directivos también se dan cuenta de que el desafío va más allá de crear sus propios vínculos de comunicación. Deben crear una red a través de la cual todos los miembros de la organización puedan intercambiar información, desarrollar ideas y apoyarse mutuamente. Para ello, deben nutrir los flujos de información horizontales que hace mucho tiempo cortocircuitaron los sistemas formales impulsados verticalmente y sesgados financieramente.

En Becton Dickinson and Company (BD), una empresa de productos sanitarios, los directivos nacionales e internacionales llevaban mucho tiempo aislados unos de otros, a pesar de la existencia de un sistema de información diseñado para prevenir ese problema. Aunque los informes formales podían identificar problemas y oportunidades comunes y evaluar su importancia, no podían comunicar con tanta facilidad sus causas y posibles soluciones. Esta información subjetiva requiere interacción personal.

Por ejemplo, cuando el producto de extracción de sangre de BD, Vacutainer, tuvo un rendimiento por debajo de las expectativas en Europa a mediados de la década de 1980, los gerentes de desarrollo de productos con sede en Estados Unidos se negaron a modificarlo. Su sistema formal de información confirmó la tasa de conversión europea más baja de lo previsto, pero no les ayudó a entender la causa del problema. Los directivos europeos sabían que sus clientes estaban preocupados por la seguridad del nuevo producto, pero los directivos estadounidenses habían descartado esa explicación como excusa para una mala implementación del marketing. Y aunque el sistema pudo calibrar con precisión el déficit de penetración en el mercado, nunca pudo cerrar esa brecha en la comunicación. Hasta que el SIDA hizo que la seguridad en el tratamiento de la sangre fuera una preocupación mayor en los Estados Unidos, los directivos nacionales de BD no entendieron lo que los directivos europeos habían intentado decirles.

Estos incidentes convencieron a la alta dirección de la empresa de que su gran dependencia de la comunicación formal basada en sistemas limitaba su capacidad de aprender de sus directivos extranjeros. Ray Gilmartin, CEO de BD en ese momento, ayudó a crear equipos globales en cada una de sus empresas con la esperanza de que una mejor comunicación condujera a una cooperación más eficaz entre los directivos nacionales e internacionales. La suposición ha demostrado ser exacta. El equipo mundial de recolección de sangre y otros similares han ayudado a desarrollar estrategias transfronterizas y a lanzar productos globales. La pertenencia al equipo se ha convertido en una marca de estatus y una red global se ha convertido en un importante activo profesional. De hecho, Gilmartin cita estas relaciones transfronterizas como una de las claves del éxito de BD en la expansión de sus ventas internacionales de menos de 30% a casi 50% del total de ventas de la empresa en tan solo seis años.

En BD, ABB y en la mayoría de las empresas que estudiamos, los ejecutivos han replanteado su papel en la gestión de la información organizacional. En lugar de crear sistemas para recopilar datos únicamente para ayudarles a tomar decisiones de alto nivel, ahora se dan cuenta de que deben garantizar que todos los empleados tengan acceso a la información como un recurso organizativo vital. En la era de la información, la supervivencia de una empresa depende de su capacidad para capturar inteligencia, transformarla en conocimiento utilizable, incorporarla como aprendizaje organizacional y difundirla rápidamente por toda la empresa. En resumen, la información ya no se puede abstraer ni almacenar a nivel corporativo; debe distribuirse y explotarse como fuente de ventaja competitiva.

Un contrato laboral cambiante

La doctrina de la gestión de sistemas de estructura-estrategia se basa en una relación entre la empresa y sus empleados que se está volviendo irrelevante rápidamente. Se ha supuesto que el capital era el recurso más crítico y escaso de la empresa y que el papel de la mano de obra era simplemente aprovechar la inversión de la empresa en equipos y maquinaria. Un contrato de trabajo implícito sostenía que el trabajo de la alta dirección era garantizar la rentabilidad a corto plazo y la competitividad a largo plazo de la empresa mediante la toma de decisiones de inversión acertadas, y los empleados debían apoyar esas inversiones haciendo lo que se les indicaba. A cambio de su lealtad y sacrificio de autonomía, los empleados recibían salarios y seguridad laboral. Esos supuestos sentaron la base de la estructura basada en la autoridad de la corporación moderna y la lógica de los sistemas y procesos necesarios para extraer los planes, las propuestas y los datos de rendimiento en la jerarquía para la entrada y el control de la alta dirección.

En un entorno postindustrial, la mayoría de las empresas ya no están bien atendidas por la antigua doctrina de gestión o por su contrato laboral implícito. En la nueva era de la información, el recurso crítico y escaso es el conocimiento, compuesto de información, inteligencia y experiencia. A diferencia del capital, el conocimiento es más valioso cuando lo controlan y utilizan quienes están en primera línea de la organización. En un entorno global, competitivo y que cambia rápidamente, la capacidad de explotar el conocimiento es lo que da a las empresas su ventaja competitiva.

A diferencia del capital, el conocimiento es más valioso cuando los que están en primera línea lo controlan y lo utilizan.

Las implicaciones para los directivos de alto nivel son profundas. Si los empleados de primera línea son recursos estratégicos vitales en lugar de meros factores de producción, los ejecutivos corporativos ya no pueden permitirse el lujo de aislarse de las personas de sus organizaciones. Además, las funciones y responsabilidades deben reasignarse, y los más profundos de la organización deben asumir muchas de las tareas anteriormente reservadas para los que estaban en la parte superior. En resumen, los ejecutivos corporativos deben adoptar el modelo de gestión orientado a las personas que Jack Welch de General Electric describió en una entrevista con Noel Tichy y Ram Charan (HBR septiembre-octubre de 1989): «Por encima de todo, los buenos líderes están abiertos. Suben, bajan y recorren su organización para llegar a la gente… Se trata de que los seres humanos lleguen a ver y aceptar las cosas a través de un proceso interactivo constante que busca el consenso».

Por lo tanto, detrás del retraso y la Reducción de personal en la mayoría de las empresas, se ha producido una revolución más silenciosa. Ha redefinido las funciones de los empleados y, al hacerlo, ha reescrito el contrato implícito que tenían con sus empleadores. La vieja suposición de GE de empleo vitalicio había producido lo que Welch llama «una lealtad paterna, feudal y difusa». Ahora Welch aboga por un cambio: «Mi concepto de lealtad no es «dar tiempo» a alguna entidad corporativa y, a su vez, estar protegida y protegida del mundo exterior. La lealtad es una afinidad entre las personas que quieren lidiar con el mundo exterior y ganar… El nuevo contrato psicológico, si existe, es que los puestos de trabajo en GE son los mejores del mundo para las personas que están dispuestas a competir. Contamos con los mejores recursos de formación y desarrollo y un entorno comprometido a proporcionar oportunidades de crecimiento personal y profesional».

Lo que Welch y otros líderes corporativos defienden ahora es una inversión completa del contrato tradicional entre empresa y empleado. Cuando los empleados «luchan con el mundo exterior y ganan», como dice Welch, están asumiendo esencialmente lo que antes se suponía que era una responsabilidad corporativa. Mientras tanto, muchas empresas ven su responsabilidad no en términos de garantizar la seguridad laboral a largo plazo, sino como lo que Welch describe como «proporcionar oportunidades de crecimiento personal y profesional», cambiando el contrato implícito de una garantía de empleo a un compromiso con la empleabilidad.

Este cambio derriba los principios básicos de la doctrina de los sistemas de estructura de estrategia, que instruye a los gerentes a minimizar el riesgo controlando al individuo idiosincrásico. Los directivos de alto nivel de hoy reconocen que la diversidad de habilidades humanas y la imprevisibilidad del espíritu humano hacen posible la iniciativa, la creatividad y el espíritu empresarial. La tarea más básica de los líderes corporativos es recuperar esos valiosos atributos humanos individualizando la corporación. Para ello, deben adoptar una filosofía de gestión basada en el propósito, el proceso y las personas.

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