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Cambiando la mentalidad de la corporación

Como consultor, aprendí de la manera difícil que las empresas tomen el control del futuro al examinar el pasado, que cambian al mirar, no fuera.
Cambiando la mentalidad de la corporación

El hecho más exasperante de las grandes empresas en crisis es que llegaron haciendo lo que alguna vez las hizo grandes. Vienen honestamente por sus problemas. Esta ironía puede parecer manejable para las personas que desean cambiar las cosas; pero llevo 13 años en el negocio de la consultoría estratégica y apenas ahora estoy empezando a apreciar cómo las organizaciones se resisten mecánicamente a la nueva verdad y cuán fuertes son las emociones que subyacen a estos mecanismos. Quizá deba empezar con una historia.

Uno de mis primeros clientes fue el CEO de una empresa de alimentos envasados con la que suponía que había estado trabajando muy bien, analizando datos sobre clientes, competidores y nuevas tecnologías: la evidencia técnica. Aproximadamente un año después de nuestra relación, la empresa tuvo la oportunidad de adquirir un negocio de refrigerios, que estaba seguro de que debería pasar por alto. Demostré con una lógica a prueba de balas que la empresa en cuestión era la tercera competidora en un mercado en el que solo dos podían sobrevivir. Había espacio para un líder de marca y un productor de bajo costo; no tenía sentido ser el retador en ninguna de las dos categorías.

Durante muchos meses, el CEO y yo revisamos este razonamiento estratégico y estaba seguro de que mi cliente entendía el punto. Sin embargo, unos meses después, descubrí que compró el negocio de los bocadillos de todos modos, tan pronto como el precio bajó «a un número increíblemente bueno».

Obviamente, algo que no fuera el puro razonamiento estratégico había estado a punto de afirmarse todo el tiempo, algo poderoso pero no reconocido bajo la superficie de nuestra conversación, algo que mi cliente inevitablemente iba a recurrir en cuanto se presentaran las condiciones adecuadas. De hecho, esto era la suposición, una segunda naturaleza para el conjunto de la alta dirección desde prácticamente los inicios de la empresa, de que una empresa de alimentos envasados al consumidor con reconocimiento de marca, buena publicidad y cuota de mercado aceptable estaba destinada a ganar dinero. merecido para ganar dinero. Además, continuó el argumento no articulado, cualquier empresa puede dar la vuelta con un poco de grasa en el codo, especialmente si la compras lo suficientemente barata.

Y de nuevo, tal vez no. En la práctica, la empresa ha perdido dinero en el negocio de la merienda todos los años desde su adquisición. Pero el caso se destaca en mi mente no por lo que aprendió el cliente sino por lo que aprendí. Como consultor, se suponía que mi producto debía ser acción estratégica, no solo brillantez estratégica. Si mi cliente no pudo recibir el mensaje, entonces no había hecho mi trabajo. De hecho, esta es la historia de un consultor, encerrado en su propio supuestos inerciales, volviéndose tan ciegos a las necesidades del cliente como lo era el cliente a la dinámica del mercado. Todavía no me había dado cuenta de que para catalizar el cambio tendría que ver más allá de la instrucción cognitiva, más allá de los estudios y las presentaciones, un proceso de aprendizaje más sutil y compasivo que cualquier cosa que yo y la mayoría de mis colegas de la profesión hayamos practicado hasta ahora. Todos los gestores de cambio necesitan lecciones de este tipo.

La clave del proceso es el autoexamen. Chris Argyris ha escrito sobre cómo los individuos de las empresas, incluso los profesionales con un alto nivel educativo, se involucran en lo que él llama rutinas defensivas organizacionales para preservar su estatus y su constante sentido de seguridad (véase «Enseñar a las personas inteligentes a aprender», HBR de mayo a junio de 1991). Al buscar el origen de cualquier problema, siempre miran fuera de sí mismos y a menudo fuera de la empresa, culpando a la estupidez del cliente o cliente, a la vaguedad de los objetivos estratégicos o a la imprevisibilidad del entorno. Sin embargo, en mi opinión, las organizaciones se defienden contra el cambio no porque sean como individuos inseguros, sino porque están formadas por individuos (muchos de los cuales son, de hecho, inseguros) que trabajan en lo que siempre ha funcionado. Por lo tanto, lo que los gestores de cambio deben entender primero son las peculiares formas en que las prácticas de su empresa proporcionan un contexto de inercia en desarrollo.

Ahora, algunos dirán que el gran desafío para los gestores de cambio es lograr que los empleados entiendan a los clientes, no a su propia empresa. Pero resulta que no pueden entender a los clientes a menos que se hayan entendido a sí mismos, y esto significa, en primer lugar, comprender algo así como la historia de vida de su empresa.

Si se puede decir que una empresa tiene «mente», los gerentes no pueden cambiarla simplemente asustándose con informes de pérdidas trimestrales. En lugar de hacerlo, al igual que los individuos, el liderazgo colectivo de las empresas necesita primero mirar hacia atrás, para descubrir las bueno razones por las que han venido a actuar de la manera en que lo hacen. Obtienen el control de su futuro examinando su pasado. Cambian mirando hacia adentro, no hacia afuera.

La trágica vida de las empresas con problemas

La experiencia de las empresas con problemas es un síndrome con cuatro etapas discernibles. Puede que haya más, pero he encontrado que son suficientes para estimular el debate adecuado entre los altos directivos. La primera es la articulación de un visión del fundador; en segundo lugar, la consolidación de mecanismos de dirección; tercero, el deterioro de los retroalimentación; y, cuarto, la proliferación de rutinas defensivas organizativas. En la última etapa, las corporaciones han creado un mundo en el que los directivos no solo no pueden ver lo que sobresalen en sus mercados, sino que se han vuelto poco a poco impermeables al aprendizaje de todo tipo.

La visión del fundador

Cada empresa comienza con una visión, compuesta por dos elementos combinados: un concepto de producto dirigido a un mercado en particular y una idea de cómo debe organizarse la empresa para aprovechar al máximo la oportunidad del mercado. Henry Ford no se limitó a desarrollar un automóvil estándar para un mercado masivo, sino que desarrolló un sistema de producción masiva en el que, no casualmente, sus propios trabajadores podían permitirse los mismos automóviles que construían. Del mismo modo, Microsoft de Bill Gates no solo diseña software para computadoras personales, sino que la empresa es su mejor evidencia de que las personas conectadas en red mediante computadoras personales pueden organizarse en equipos de valor agregado.

Ford Motors y Microsoft son, por supuesto, ejemplos extraordinarios de cómo la visión del mercado y la organización corporativa pueden desarrollarse recíprocamente, por lo que se han convertido en empresas emblemáticas de sus respectivos tiempos. Pero todas las grandes empresas originaron una visión de competitividad más o menos válida para su mercado e industria.

De forma implícita o explícita, los fundadores evaluaron correctamente las necesidades de los clientes, las barreras y los rivales, y se fueron a la quiebra. Casaron sus activos originales con actividades y procesos que les consiguieron clientes y dinero en efectivo. Luego reinvirtieron, desarrollando nuevos activos —financieros, físicos, humanos y científicos— tratando de modelar estos activos de maneras que eran nuevas pero que seguían sirviendo a su visión original. El Modelo A no tenía por qué ser negro como el Model T, y, finalmente, Henry Ford aprendió a convivir con el UAW. Más recientemente, el manual de MS-DOS ha sido sustituido por interfaces gráficas.

En resumen, las empresas sobreviven creciendo de maneras virtuosas: creciendo en lo que alguna vez parecía un espacio competitivo prístino; haciendo crecer una compleja combinación de activos financieros, materiales y de conocimiento; ampliando su alcance en el mercado; haciendo crecer las rutinas prácticas que hacen que ganar con los clientes sea replicable y estándar. El problema es que los espacios competitivos cambian, los clientes cambian, aparecen nuevas tecnologías y, irónicamente, cuando responden a mercados transformados por cambios intensos e impredecibles, las grandes empresas se confunden más con los patrones de éxito del pasado. Los procesadores de datos mainframe de IBM, sus canales de distribución patentados, incluso sus trajes de franela gris, parecían estar positivamente vanguardistas en la década de 1950.

Las empresas no aprovechan al máximo nuevo oportunidades porque están aprovechando al máximo viejo unos.

La crisis es el privilegio de la supervivencia. Las empresas no aprovechan al máximo las nuevas oportunidades porque siguen haciendo todo lo posible para aprovechar al máximo las antiguas.

Mecanismos dirección

Todo esto plantea la pregunta de cómo la empresa hace operativa la visión del fundador, es decir, cómo los directivos ponen en práctica los elementos críticos de la visión y, al hacerlo, estructuran deliberada pero también inadvertidamente las percepciones y los actos de sus empleados. Esta estructura consiste en docenas de mecanismos de dirección casi imperceptibles con los que la empresa aprende a mantenerse a flote y en curso a medida que crece. Los mecanismos de dirección son, por lo tanto, los procesos, supuestos, reglas y comportamientos que se entretejen en la elección sistemática en todos los niveles de la organización y en todas las disciplinas: presupuestos y asignación de recursos, contratación y capacitación, códigos de conducta, desarrollo de estrategias, desarrollo de productos, normas de autoridad y sucesión. Los mecanismos de dirección proliferan con la creciente complejidad de la tarea de la empresa y dan sentido a pruebas de mercado que de otro modo serían caóticas.

Los mecanismos de dirección suelen concebirse con solo dos propósitos en mente: mantener a la organización alineada con la visión del fundador y mantener la visión alineada con el entorno económico. Cada uno es indispensable para el éxito de la empresa. Al mismo tiempo, la tensión inherente entre los dos es grave. Según mi experiencia, la mayoría de las empresas tienen muchos mecanismos de dirección que controlan la alineación interna con la visión. Lamentablemente, menos control de los cambios en los mercados. Y es precisamente cuando los altos directivos intentan ponerse al día con un mercado que se escapa cuando la fuerza inercial de sus mecanismos se hace evidente de forma irritante.

Los altos directivos de una empresa global de telecomunicaciones con la que he trabajado coinciden en que un nuevo producto global para turistas no debería invadir una oferta diseñada para viajeros de negocios. Pero tratar de conseguir que los gerentes de productos de consumo colaboren con los gerentes de cuentas corporativas sin incitar a una guerra de territorio —un territorio que se puso en marcha con gran dolor cuando la empresa se dividió en unidades de negocio estratégicas— es una historia completamente diferente.

Feedback interrumpido

Lo más peligroso de los mecanismos de dirección obsoletos es la forma en que degradan las señales del mercado y llenan de ruido los oídos de los gerentes. Cuando un concepto de producto sale mal, vemos que los gerentes buscan respuestas a las preguntas equivocadas. Reúnen una gran cantidad de datos y todo esto es más o menos inútil porque respalda una estrategia de producto que es más o menos inútil. Digital Equipment Corporation, por ejemplo, recopiló amplia información sobre lo que los clientes querían de su software de procesamiento de textos patentado sin darse cuenta de que la era de las minicomputadoras propietarias había terminado.

Los mecanismos de dirección obsoletos convierten las señales del mercado en ruidos inútiles.

Pero puede pasar algo aún peor. Los mecanismos de dirección rígidos pueden hacer que los gerentes ignoren las quejas y otras formas de retroalimentación no deseadas que podrían ser extremadamente valiosas si se las utilizara adecuadamente.

Tomemos el caso de un bufete de abogados que conozco cuya visión del fundador era simplemente la práctica de la «gran ley». Cuando les pregunté a los socios sénior qué valoraban más sus clientes de la firma, me dijeron: «Perspicacia, rapidez, actitud «positiva», simpatía». El «servicio» llegó en último lugar. De hecho, estas respuestas fueron más o menos acertadas para algunos de los clientes más preciados de la firma: ejecutivos legalmente sofisticados, muchos de ellos ex abogados, que llegaron a la firma con problemas especiales y que constituían su pan y mantequilla originales. Pero cuando algunos clientes nuevos comenzaron a exigir cosas como una facturación detallada y una mayor puntualidad, los socios sénior comenzaron a resentirse por sus demandas y su falta de aprecio, como si los clientes pidieran a los purasangres que entregaran la leche.

Lo que la firma no entendió fue que, desde su fundación, había migrado a otro mercado, un mercado necesario y lucrativo compuesto por asesores corporativos cuyas prioridades eran más peatonales y procesales. La firma bien podría haber tratado a estos asesores corporativos de manera diferente, colocándolos en una categoría de negocio propia, centrada en el servicio, el detalle y la rentabilidad. Pero los socios estaban atrapados en un patrón de respuesta apropiado para entregar genialidad, no para tomarse de la mano.

Por supuesto, las personas de las empresas recurren a mecanismos de dirección rígidos, porque para esto son los mecanismos de dirección. Ellos «arman» la estrategia. Guían la acción cuando ocurre lo inesperado, cuando hay una disminución de la demanda, por ejemplo, o una crisis en la contratación. En este sentido, los mecanismos de dirección interrumpen la buena retroalimentación precisamente porque son lo que siempre buena retroalimentación cuando la estrategia anterior de la empresa estaba bien encaminada. Ocultan nuevas pruebas con el alcance de la verdad más antigua.

En el mejor de los mundos, los mecanismos de dirección informarían sobre los cambios en el mercado y obligarían a la empresa a responder, y el aprendizaje corporativo sería continuo. Este no es nuestro mundo. Nunca ha habido una corporación que se reinvente como cuestión de rumbo, y es una pregunta abierta y fascinante si alguna vez podría existir.

Rutinas defensivas

Pero algunos, eventualmente muchos, signos de problemas sí pasan. Hay pérdidas, deserciones, fallas de productos; el precio de las acciones va hacia el sur. Y cuando los altos directivos se centran de nuevo en la forma futura de su negocio (cuando, es decir, llaman a personas como yo), el ejercicio puede ser tan decepcionante como embriagador. Recuerdo cómo en mis primeros años como consultor, el CEO y yo llamamos a reuniones urgentes, investigamos las necesidades de los clientes desde abajo hacia arriba, describimos estructuras organizativas y políticas de recursos humanos nuevas y más eficientes, y luego articulamos todos estos hallazgos como principios de acción de manera integral, voluminoso plan estratégico, solo para descubrir que estos principios, si no fueron atacados abiertamente, murieron por mil recortes, mientras que el plan estratégico, si no se rechazó abiertamente, fue ignorado más o menos sistemáticamente.

La palabra «sistemáticamente» es fundamental, porque pocos planes estratégicos son víctimas de la mala fe o la lentitud de los empleados. Para usar términos de arte prestados una vez más de Chris Argyris, es más bien que cualquier nuevo propugnado estrategia, por más explícita y sensata que sea, inevitablemente se enfrenta a una promulgado estrategia apoyada por todos los mecanismos de dirección compuestos y envejecidos que la empresa ya tiene implementados.

¿Por qué es esto? Porque la gente no está en su mejor momento cuando se enfrenta a un futuro en gran medida incierto. Traumatizados por sucesos pasados, determinan nunca, nunca, volver a cometer el mismo error, y terminan confundiendo la vieja crisis con la nueva. Temen por su trabajo o por el trabajo de las personas que han estado contando con su juicio. Temen a sus jefes o a sus directivos. Eviden sus ojos de la evidencia cuantitativa que contradice sus expectativas. Chasquean a la gente que da voz a sus dudas reprimidas. Demonizan a la competencia, se burlaban de los clientes, se infantilizan y parentalizan al CEO.

En resumen, las personas en crisis corporativas no están en estado de ánimo para aprender nuevos hechos de la vida, que es justo lo que tienen que hacer. Las dos reacciones defensivas más comunes que he visto glorifican implícitamente el pasado y, con el pasado, la práctica actual —fallida—. En primer lugar, los gerentes actúan por un profundo temor a la inadecuación con respecto al fundador. Piensan: «Las visiones multimillonarias no crecen en los árboles; ¿quiénes somos nosotros para cuestionar las demostraciones manifiestas de la competencia del fundador?» La inferencia para la acción es la autoacusación: «Redoblemos nuestros esfuerzos; el problema está en nuestra ejecución».

Este tipo de pensamiento casi mata a Ford Motor Company después de la muerte de Henry Ford; claramente obstaculizó la capacidad de Digital Equipment para volver a centrarse en las computadoras personales hasta la jubilación de Kenneth Olsen. Incluso en las empresas que están alejadas de generaciones de sus fundadores, la reputación de los líderes anteriores puede pesar sobre los hombros de la administración actual como los alpes. Piense en el peso residual de la estructura divisional descentralizada de Alfred Sloan en General Motors.

Una segunda reacción, paralela a la primera, es la tendencia de los gestores a idealizar los activos hundidos. Viajan de un molino europeo a una mina sudamericana y se enorgullecen del alcance y la grandeza de las actividades de su empresa. Pero este orgullo, algo positivo en los buenos tiempos, puede convertirse en una grave desventaja cuando se avezca un cambio dramático.

Los altos directivos de una empresa de ropa integrada que conozco han llegado a comprender que están cada vez más en un negocio logístico y que tendrán que ser productores de bajo costo en las fases iniciales, sin importar cuán prósperos sean los diversos negocios posteriores de la corporación. Pero esto no significa que los gerentes de las fábricas de tejidos acepten fácilmente cerrar las plantas ineficientes, no mientras puedan trasladar los costos a las plantas de corte, confección y recorte mediante precios de transferencia. Esta práctica se dio por sentada, e incluso se alentó, cuando la empresa llegó a la conclusión de que la integración vertical era la fuente de las primas y, además, la ola del futuro. Ahora se había convertido en un defecto paralizante.

Las empresas de consultoría no son inmunes al síndrome de las empresas problemáticas, aunque nuestra actitud defensiva suele estar enunciada, previsiblemente, en conceptos erróneos sobre las formas en que nuestra clientes cambiar. Cuando comencé en este negocio a principios de la década de 1980, todos los consultores de estrategia asumieron que el cambio era un problema puramente técnico; atestigué mi enfoque hacia el cliente de alimentos envasados. Pensamos que podíamos enseñar a los gerentes su propia ventaja competitiva. Pensábamos que las empresas en crisis simplemente no habían comprendido todavía la estructura de su sector o no entendían la posición de sus competidores, y que el uso analítico inteligente de nuestros modelos más sutiles de ventaja competitiva llevaría a los clientes a una especie de epifanía.

Cuando mis colegas y yo fundamos nuestra propia empresa, adelantamos esta idea un paso o dos. Debido a que nuestros clientes a menudo tenían problemas para envolver sus mentes en torno a las ideas radicales y contrarias a la intuición que tantas veces se nos ocurría, decidimos que enseñaríamos a los clientes todo lo que conocíamos (nuestro lenguaje estratégico, nuestras metodologías, nuestros marcos de referencia) en niveles cada vez más profundos de matices y detalles. Trabajamos en equipo con los empleados de nuestros clientes; pensamos que ellos internalizarían tanto el proceso como los resultados de nuestras deliberaciones.

Esto — nuestro propio visión del fundador: funcionó lo suficientemente bien. Nos pusimos en el mapa; nos ganábamos la vida bien. Pero a menudo seguimos engendrando diagnóstico sin acción, análisis sin catarsis. A menudo me exasperaba, como un predicador revivalista que provoca un coro de «amens» durante la noche pero inspira poca virtud preciosa a la mañana siguiente. Y, al igual que los abogados a los que había consultado, habíamos desarrollado nuestra propia rutina defensiva, que en secreto era menogar a los clientes por su falta de imaginación. Nos llevó algún tiempo aprender a desenvolver nuestras propias suposiciones incrustadas, para conocer la diferencia entre la ignorancia empresarial y la tragedia empresarial.

Estructuración del debate

¿Cómo deberían los gerentes cambiar de opinión a la empresa? ¿Cómo se entra en acción? Si hay un principio rector, es que los gestores del cambio deben ser tan curiosos y serios sobre la psicodinámica de sus organizaciones como lo son con sus análisis técnicos. Necesitan cultivar un sentido maduro de cómo las personas aprenden y hacen las cosas, no algo para lo que los MBA recién acuñados suelen tener talento, al mismo tiempo que comienzan a trabajar en el análisis estratégico. Y la tarea, por cierto, es both/y, no o bien. Un gerente o consultor que empiece a hablar de sus sentimientos sin hacer referencia alguna a las actividades medibles de la empresa lanzará sesiones alcistas, no un debate estratégico.

La clave, en otras palabras, es estructurar el curso de un debate estratégico riguroso de manera que tenga en cuenta la dignidad y las defensas de las personas que enfrentan decisiones difíciles. No hay una forma única de hacerlo, pero los gerentes más exitosos con los que he trabajado empiezan por reconocer el trágico patrón de crisis empresarial que acabo de trazar. El CEO deja claro a todos que la empresa está en crisis no porque la gente la haya dañado, sino porque las buenas prácticas han sobrevivido a su vida útil.

Sin culpa, eso es crucial. La pregunta que se debe alentar a todos los gerentes a hacer, y es a menudo es útil que vengan personas ajenas a preguntarnos: ¿qué cosas hicimos? derecha para entrar en la crisis a la que nos enfrentamos ahora? ¿Cuál fue la visión de nuestro fundador y qué mecanismos pusimos en marcha para que cobrara vida, día tras día, año tras año? ¿Y qué datos necesitamos para ver qué parte de esa visión sigue funcionando?

La pregunta es: ¿Qué hicimos? derecha para entrar en la crisis a la que nos enfrentamos ahora?

Recientemente, he estado trabajando con un fabricante de muebles cuya genialidad ha sido diseñar muebles de oficina de alta calidad y ergonómicamente correctos que, sin embargo, se pueden producir en serie. Durante una generación, la competencia en este nicho fue insignificante y los márgenes eran bonitos. No más. Así que los altos directivos y yo nos reunimos durante dos días, simplemente para contar y volver a contar la historia de los éxitos de la empresa. En retrospectiva, quizás la parte más importante del ejercicio fue dar a cada alto directivo la oportunidad de formular un poco de sabiduría personal sobre la fundación de la empresa. En esta atmósfera de reminiscencia positiva, vagamente como la atmósfera de luto y con muchas de las mismas virtudes, la defensividad se desvaneció.

¿Qué había salido mal? Nadie estaba seguro. La mayoría expresó un enorme placer en los diseños de la empresa. Muchos se satisfacían con la civilidad del lugar de trabajo. Sin embargo, lo que claramente se desprende de la versión de todos fue que, a pesar de su estrategia orientada al cliente, la empresa nunca había segmentado realmente a sus clientes; los altos directivos literalmente no sabían quiénes eran los clientes.

Normalmente, esto podría haber sido motivo de vergüenza. Pero en el contexto de una búsqueda de conciencia positiva, el hecho de que la empresa nunca hubiera segmentado a sus clientes no parecía tan atroz. Después de todo, habían tenido éxito con una estrategia promulgada que uno de mis colegas ha llamado el enfoque Field of Dreams: «Si lo construyes, vendrán». Ahora que ha llegado el momento de que la empresa se comporte de forma más deliberada, la segmentación podría ser la primera prioridad.

Ingeniería inversa de la estrategia promulgada

En el transcurso de descubrir cómo una empresa se metió en problemas, es fundamental averiguar qué está pensando realmente la empresa. Con esto no me refiero a averiguar qué creen los gerentes que es la estrategia, sino qué constituye el «inconsciente» de la empresa: los principios enterrados de la estrategia promulgados en lo que los gerentes hacen rutinariamente con los clientes, los proveedores, los empleados y entre sí.

Qué gerentes creer la estrategia de ser es menos crítica que las estrategias inconscientes que se desarrollan en el comportamiento de la empresa.

¿Cómo haces esto? En efecto, se aplica ingeniería inversa a toda la «mente» corporativa observando en detalle lo que hace la empresa: los mecanismos de dirección de los que hablé. Una vez trabajé con un proveedor de autopartes que propugnó una estrategia de actualización para cumplir con el programa de calidad del fabricante de automóviles que era su cliente. El fabricante de automóviles, a su vez, propugnó una asociación estrecha, cooperativa y a largo plazo con sus proveedores. Se suponía que esta asociación implicaba el intercambio de datos, largos plazos de entrega, contratos exclusivos, todas las certezas que permiten a los proveedores ser rentables, innovadores y fiables.

Sin embargo, tras una inspección más cercana, tanto mi cliente como su cliente estaban participando en tantas ilusiones. El fabricante de automóviles, históricamente temeroso de depender de cualquier proveedor, controlaba rutinariamente el diseño y se negaba a compartir mucho sobre el proceso de diseño. Además, dictó los precios y redujo los márgenes de los proveedores hasta donde pudieron llegar.

Mi cliente reaccionó negándose a invertir en innovación, temiendo que cada mejora solo creara una prima que la compañía automotriz escaparía. También se negó a compartir datos financieros, anticipando una compresión aún mayor de los márgenes. Ambas compañías jugaron sus manos cada vez más cerca del chaleco, con consecuencias predecibles. Mi cliente, en palabras de un gerente sénior, «se sacudió constantemente: nuevas especificaciones, malas previsiones, sin continuidad». Por su parte, el fabricante de automóviles no consiguió los proveedores de clase mundial que necesitaba para ser competitivo internacionalmente.

La única manera de salir de este estancamiento era trazar las estrategias promulgadas de ambas compañías y mostrarles cómo eran rehenes de mecanismos de dirección aptos para una forma diferente de competencia, en este caso, el mundo de los «tomadores de precios» que funcionaba en la industria automotriz estadounidense mientras los Tres Grandes fueran un monopolio. Los gerentes del fabricante de automóviles analizaron bien el comportamiento real de los funcionarios de aprovisionamiento, ingenieros de diseño y analistas financieros. Los ejecutivos de proveedores analizaron las inversiones y las mejoras de calidad que estaban realizando. Una vez que los directivos de ambos bandos pudieran poner nombre a lo que realmente estaban haciendo, podían empezar a detenerse. Si hubieran seguido asumiendo que sus estrategias propugnadas eran reales, simplemente habrían seguido irritándose y socavándose mutuamente.

O tomemos el caso de una gran empresa comercial de panadería con la que trabajé en Canadá. La visión del fundador había madurado con éxito y la empresa se consideraba plausiblemente el principal proveedor de productos de pan de marca del país. En teoría, la estrategia de la empresa consistía en centrarse en los consumidores, a quienes alcanzaba, en teoría, con productos de alto valor añadido y bien anunciados. Sin embargo, cuando empezamos a analizar juntos la estrategia que la empresa estaba implementando en realidad, pudimos ver claramente que la fuerza de ventas se centraba abrumadoramente en el comercio de marca privada de los supermercados. Y los minoristas dictaron la proporción entre el pan de marca privada y el de marca, la amplitud de la línea de productos y los precios relativos. Mientras tanto, la compañía había reducido drásticamente su publicidad al consumidor.

A través de sus mecanismos de dirección, la empresa estaba representando el papel de productor de productos básicos para el comercio. Su estrategia declarada, al fomentar un aire de irrealidad agradable, era ahora solo un obstáculo para ver en qué se había convertido realmente la empresa. Václav Havel escribió una vez que la corrupción empieza cuando la gente empieza a decir una cosa y a pensar otra. Lo mismo ocurre con el cinismo y las disfunciones administrativas que inevitablemente se derivan de él.

El cinismo y la disfunción comienzan cuando los gerentes empiezan a decir una cosa y a pensar otra.

En la panadería, los gerentes intermedios escucharon a su CEO hablar de ganar construyendo el negocio a partir de «presentaciones únicas de nuevos productos respaldadas por altos niveles de publicidad». Luego vieron a vendedores ceder a los supermercados y al director financiero diciéndole a la junta que los márgenes eran demasiado bajos para mantener el presupuesto publicitario actual. Naturalmente, llegaron a la conclusión de que sus líderes simplemente no querían decir lo que decían, y que sería mejor que fueran igualmente astutos si iban a sobrevivir.

El cinismo es un destino que parece estar al acecho sobre todo para empresas como esta panadería, productores de productos de marca reconocida cuyos directivos se han vuelto complacientes en el prestigio que les confiere el reconocimiento universal de la marca, como las primeras donnas envejecidas demasiado cómodas en su fama. Los gerentes de estas empresas se apresuran a reclamar el prestigio de su marca, pero temen decir algo «desmoralizador». Su desdén produce relaciones que siempre mirar solidario. Incluso en las reuniones críticas, la gente nunca está en desacuerdo vehementemente; todo el mundo trata de «construir sobre la base del comentario» de la persona justo antes. Lo que generalmente sigue a estas reuniones es una intensa política detrás de escena y la redacción de memorandos despiadada.

Un diálogo de ciencia

El sentido común nos dice que un CEO tiene una opción sencilla una vez que la estrategia promulgada ha salido a la luz: o seguir adelante explícitamente con lo que los mecanismos de dirección están haciendo que la empresa haga de todos modos, o esforzarse por cambiar el rumbo. Y esa es precisamente la elección. Trabajo con los clientes para explorar la lógica que subyace a sus estrategias promulgadas y, de alguna manera, esta exploración permite a los líderes de la empresa poner a prueba sus convicciones sobre lo que debe hacer la empresa.

Esto suele significar, ante todo, el análisis de los clientes. Piensa en esa empresa de muebles que nunca había hecho una simple segmentación del mercado. Una vez que se puso de relieve la estrategia promulgada, era obvio que la investigación de mercado fundamental estaba justificada; de hecho, la gente de repente estaba ansiosa por hacerlo. Esa empresa de ropa también comenzó a mirar con renovado interés la demanda de telas, los cambios en los precios del algodón, las perspectivas a largo plazo de que los proveedores de telas salieran o entraran. En ambas empresas, los gerentes sintieron curiosidad por los datos cuantitativos del mercado de todo tipo, porque ahora sabían exactamente qué hipótesis debían validarse o refutarse.

Otra forma de decir esto es que el ejercicio colectivo de burlarse de la estrategia promulgada desata la imaginación científica de los altos directivos. La pregunta «¿Qué hacemos ahora?» no lo hace. De hecho, debería fomentarse la estrategia promulgada en toda la administración, en última instancia, en toda la empresa. No me refiero a las decisiones de publicación que ya se han tomado, digamos, anunciar en el boletín de la empresa la compra de una fábrica. Por el contrario, los directores ejecutivos que piensan que consiguen el cambio por la fuerza del mando o que preservan el prestigio preservando secretos están sumidos en el statu quo.

Para conseguir un cambio en una gran empresa antigua, miles de hombres y mujeres adultos cuyos hijos dependen de que actúen con prudencia deben ver el fundamento del cambio y verlo con favor. Deben ver el razonamiento detrás de una nueva dirección estratégica y comprender los métodos utilizados para dar forma a los datos de apoyo, de modo que todos puedan hacer o imaginarse a sí mismos haciendo los cálculos por sí mismos. Además, las personas son científicas por naturaleza: hacen hipótesis, recopilan información, critican las conclusiones demostradas de los demás. El desafío consiste en canalizar esta energía en un discurso abierto sobre el destino de la empresa, no en un discurso clandestino sobre los prejuicios del CEO.

Las personas son científicas por naturaleza. Deben ver el razones para cambiar.

Por supuesto, hay muchas formas de generar y desarrollar un diálogo estratégico de este tipo: reuniones, reuniones externas, círculos de calidad. La forma más emocionante que hemos encontrado mis colegas y yo son las simulaciones competitivas generadas por ordenador —juegos de guerra, por así decir— en las que los gerentes modelan el campo de batalla competitivo y practican una especie de doctrina de empresa entre sí. (El desplome de los costos de la potencia de procesamiento de computadoras y el software está haciendo que esto sea cada vez más factible, incluso para las medianas empresas).

Por supuesto, cualquier diálogo estratégico tiene que centrarse en lo que podríamos llamar el plan de estudios estratégico (metodologías, lenguaje, la forma en que se investigarán y capturarán los datos en el futuro) y debe incluir una discusión sobre cómo llevar a cabo la discusión en sí: límites organizacionales, definiciones de roles, decisión procesos, códigos de conducta, sistemas de recompensas. Las empresas tienen que acostumbrarse al hecho de que la nueva competencia les obligará a «quemarse» y reconstruirse cada pocos años. Establecer los términos de una conversación estratégica continua ayudará a que las personas estén más dispuestas a exponer sus modelos implícitos (de productos, mercados, clientes) para pruebas y consultas.

Para competir, las empresas deben quemarse cada pocos años y reconstruir sus estrategias, roles y prácticas.

¿Puede ser permanente este diálogo estratégico? ¿Puede una empresa introducir mecanismos de dirección que mantengan todos los demás mecanismos de dirección abiertos para su reevaluación? Quizás esta sea una forma complicada de preguntar si las llamadas organizaciones de aprendizaje son realmente posibles o no. Mi respuesta es que lo son. Ellos mosto ser, dada la nueva competencia. Pero incluso si no son posibles, los gerentes deben actuar como si lo fueran.

Si las «organizaciones de aprendizaje» no son posibles, debemos seguir actuando como si lo fueran.

En esa empresa de telecomunicaciones con la que hemos trabajado, donde la globalización es un imperativo nuevo y algo desalentador, entrevistamos a docenas de gerentes y surgimos todo tipo de problemas indiscutibles. Preguntamos a los gerentes qué contradicciones veían entre la estrategia de globalización y la protección del territorio de sus unidades de negocio, qué problemas políticos veían que se interponían en la forma de servir a los clientes. Luego llevamos las respuestas, muchas de ellas extremadamente desacertadas, a los altos directivos e insistimos en el debate público. También insistimos en un mayor reconocimiento público para los equipos de productos que negociaron alianzas entre sí. Desarrollamos un modelo analítico para tener en cuenta la demanda real de varios productos para que la rentabilidad de varias configuraciones entre equipos pudiera debatirse con datos concretos y no como balones de fútbol políticos.

Y luego hicimos algo más. Preguntamos qué tipo de programas de formación, sistemas de captura de conocimientos y estilos de gestión necesitaría la empresa para que el diálogo estratégico se convirtiera en una parte más o menos rutinaria de la actividad empresarial. Preguntamos cómo se podían mejorar continuamente los activos de conocimiento de la empresa. Instamos a la empresa a que se decida por nuevos modelos estratégicos, describimos los datos que necesitaría para animar los modelos y propusimos los términos de un diálogo continuo. Aún no está claro si esta iniciativa tendrá éxito o no. Lo es claro que la dirección está apostando por ello a la empresa.

Nuevos métodos, nuevos términos de arte

Sólo cómo que las empresas decidan sobre sus oportunidades estratégicas es, por supuesto, otro asunto. Baste decir que las empresas tienen que tener en cuenta a los compradores, los proveedores, los puntos de diferenciación, la posición de costos relativos, la amenaza de los nuevos participantes, los determinantes de la sustituibilidad, la intensidad de la rivalidad, todas las consideraciones que Michael Porter nos ha exhortado en su famoso análisis de las «cinco fuerzas». Sin embargo, es importante tener en cuenta que descubrir una discrepancia entre la estrategia promulgada y la adoptada no significa necesariamente abandonar una por la otra. Más bien, es la ocasión para determinar una ventaja competitiva real y para desarrollar los medios para perseguirla.

Tomemos el bufete de abogados que mencioné antes. Hubo un caso en el que la estrategia promulgada que la firma había adoptado inadvertidamente, la de servir a dos grupos de clientes muy diferentes, era en realidad el camino correcto para ello. Lo que la firma tenía que hacer entonces era desarrollar una serie de nuevas prácticas para hacer frente a los asesores corporativos que querían un mejor servicio.

La empresa panadera, por otro lado, estaba despilfarrando su marca —de ahí su capacidad de diferenciación— convirtiéndose en un proveedor de productos básicos para el comercio. Pero tampoco podía volver a ser una prima donna. Más bien, tenía que avanzar en una nueva dirección estratégica y convertirse en un diferenciador de bajo costo: excelente en fabricación y logística flexibles pero agresivo en la búsqueda de nichos de mercado.

En cuanto a la empresa de autopartes, no había nada malo en su estrategia adoptada. El problema era que la empresa y su principal cliente quedaban atrapados en un ciclo de sospecha mutua: ambos hablaban de la charla, ninguno de los dos caminaba.

Pero supongamos, en aras del argumento, que el complemento completo de los directivos de una empresa puede llegar a un acuerdo sobre si mantener o abandonar la estrategia promulgada e incluso sobre qué nuevas oportunidades de mercado requieren. El siguiente paso es desarrollar métricas que expresen lo bien que avanza la empresa hacia sus nuevos objetivos estratégicos.

En este momento, sucede algo sutil y emocionante. Al usar las métricas que indican cómo les va, los gerentes de repente comienzan a convertir la nueva compañía, sus términos de discusión, sus términos de arte, los impulsan hacia elecciones y realidades que aún no han nacido del todo. Esa empresa de ropa integrada de la que hablé había sufrido ocho trimestres de pérdidas antes de que su CEO y presidente le dijeran a los altos directivos que desempaquetaran. su visión del fundador: la de una empresa cuyas fábricas y fábricas en países de bajos salarios dominados por el gobierno le habían dado una ventaja de precio fiable en los canales de distribución.

Una vez que la alta dirección determinó que la empresa tendría que ocuparse del valor para los accionistas, comenzó a surgir un nuevo lenguaje estratégico. En consecuencia, todos los gerentes comenzaron a hablar de partes de la empresa (fábricas, logística, negocios de consumo) en una nueva lengua vernácula financiera. ¿Las fábricas estaban «mejorando el valor» o «diluyendo el valor»? ¿El valor actual neto de las fábricas descendentes justifica su cambio por activos ascendentes de menor coste? La empresa comenzó a convertirse en un negocio logístico más ábil en la forma en que los gerentes comenzaron a comprar un nuevo lenguaje explicativo, una nueva forma de dar forma a los datos.

O piense en el programa Six Sigma de Motorola, casi un arquetipo de gestión del cambio cambiando el lenguaje en torno a la estrategia. En Motorola, todos los empleados estaban al tanto. Incluso los panaderos de la cafetería de la empresa produjeron una medida cuantitativa para los muffins Six Sigma. Esto no es tan fanático como parece. El hecho es que las empresas no cambian hasta que un nuevo lenguaje estratégico llega a todos los rincones. Hay demasiados mecanismos de dirección en cualquier empresa para que el CEO pueda pilotar todo desde el puente.

Conseguir coraje

Déjame ver si puedo resumir la lección: reconocer el trágico patrón de crisis empresarial; aplicar ingeniería inversa a los mecanismos de dirección; someter los supuestos de la estrategia promulgada, especialmente los datos del mercado, a pruebas mensurables; abrir un diálogo estratégico dentro de la empresa; aspirar a la libertad y la disciplina de los científicos; redefinir la ventaja competitiva; desarrollar medidas para trazar el progreso hacia la victoria y un nuevo lenguaje estratégico para describirlo.

Eso deja un último punto.

No se puede cambiar una organización sin coraje y no se puede inducir valor desde arriba, ni siquiera con el ejemplo. Lo que lata Sin embargo, hacer que los objetivos y los métodos sean lo suficientemente transparentes como para que sus empleados estén dispuestos a asumir algunos riesgos calculados. Desea que cientos de personas tomen decisiones informadas y tomen medidas oportunas. No querrás que todos se cuestionen entre sí o se pregunten si el jefe realmente quiere decir lo que dice.

No se puede cambiar una organización sin coraje y no se puede inducir valor desde arriba, ni siquiera con el ejemplo.

Piense de nuevo en ese gerente de aprovisionamiento de la compañía automotriz. Imagine que ella adjudicó, digamos, un contrato de eje de equilibrio a un solo proveedor y luego el proveedor no entregó, cerrando toda la línea de motores en el proceso. En una empresa que había promulgado seriamente una estrategia de reforma de la fabricación (justo a tiempo y calidad total) en la que todos entendían el sentido de la estrategia y tenían acceso a los datos en los que se basaba, la decisión de confiar en ese proveedor, por desconsoladora que fuera, parecería un fracaso noble. En una empresa que tenía no que ha pasado por el proceso de aclaración de su estrategia, la decisión parece ser pura imprudencia.

Por supuesto, sería una mayor imprudencia para la empresa ceñirse a un mundo de toma de precios y aumento de los proveedores. Pero es demasiado pedirle a cualquier empleada que haga el caso de toda una estrategia mientras trata de salvar su propio cuello. Para arriesgar un contrato de una sola fuente en primer lugar, necesita tener la confianza de que sus colegas entienden sus intenciones: que existen medidas ampliamente compartidas y comprendidas mediante las cuales puede justificar su decisión o aprender algo de su error.

En su ensayo, «Disparar a un elefante», George Orwell confiesa que, al igual que otros policías imperiales en Birmania, actuó mayormente en contra de su voluntad, sobre todo por el deseo de no «parecer un tonto». Las personas de las empresas actúan por los mismos impulsos. El mundo cambia inevitablemente; las prácticas y los principios de acción existentes se vuelven inevitablemente irrazonables. El punto es que los empleados no parecen tontos apegándose a ellos. Solo la empresa lo hace.


Escrito por
Roger L. Martin




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