Cambiando la forma en que cambiamos

Cada vez son más las empresas que intentan hacer un cambio fundamental en su forma de operar. Durante años, han luchado con la creciente competencia introduciendo mejoras (o al menos programas de mejora) en cada función y proceso. Pero las presiones competitivas siguen empeorando, el ritmo de cambio sigue acelerándose y las empresas siguen inmertiendo energía ejecutiva en la búsqueda de niveles cada vez más altos de calidad, servicio y agilidad empresarial en general. La cinta de correr se mueve más rápido, las empresas trabajan más duro, los resultados mejoran lentamente o no lo hacen en absoluto.

El problema no son los programas, algunos de los cuales han funcionado de maravilla. El problema es que toda la carga del cambio suele recaer en muy pocas personas. En otras palabras, el número de personas en todos los niveles que hacen contribuciones comprometidas e imaginativas al éxito de la organización es sencillamente demasiado pequeño. Más empleados necesitan tener un mayor interés y un papel más activo en la empresa. Más de ellos necesitan preocuparse profundamente por el éxito. Las empresas logran una agilidad real solo cuando cada función, oficina, estrategia, objetivo y proceso (cuando todas las personas) son capaces y están ansiosas de estar a la altura de todos los desafíos. Este tipo y grado de cambio fundamental, comúnmente denominado revitalización o transformación, es lo que cada vez más empresas buscan pero rara vez logran.

Las encuestas confirman que los ejecutivos han comenzado a dar una alta prioridad a la revitalización. Sin embargo, salvo algunas excepciones notables, la mayoría de sus esfuerzos por lograrlo han encontrado frustración, en parte porque las grandes organizaciones tienen una capacidad tan notable para resistir el cambio de todos y en parte porque el tipo de cambio que se busca es mucho más radical e incómodo que cualquier cosa que exija un cambio de estrategia, proceso o estructura corporativa. En realidad, la revitalización de las empresas suele incluir cambios en la estrategia, el proceso o la estructura, pero la revitalización significa mucho más: significa un reavivamiento permanente de la creatividad y la responsabilidad individuales, una transformación duradera de las relaciones internas y externas de la empresa, Dios cambió el comportamiento humano en el trabajo. La revitalización no es un cambio incremental. Su objetivo realizable es un cambio discontinuo en la capacidad organizacional: una resocialización tan completa que los empleados sientan que están trabajando para una empresa diferente, un salto en la capacidad de una empresa para cumplir o superar los parámetros de referencia del sector, un salto en los resultados finales.

Este tipo de renovación organizativa sostenida no sería fácil incluso si las empresas tuvieran una hoja de ruta fiable para hacer del viaje una apuesta razonable. Tal como están las cosas, la mayor parte de lo que se ha escrito sobre el cambio transformador es demasiado conceptual y, por lo tanto, demasiado poco práctico, demasiado inspirador y, por lo tanto, demasiado vago, o demasiado específico de la empresa y, por lo tanto, demasiado difícil de aplicar a la propia situación. Hemos sido ineptos a la hora de transformar organizaciones problemáticas, o incluso de mantener la vitalidad de las organizaciones sanas, porque nunca antes hemos identificado los factores que producen una revitalización sostenible.

En esencia, hay tres intervenciones concretas que restaurarán la agilidad vital de las empresas y las mantendrán en buen estado de salud: incorporación de empleados en el proceso de hacer frente a los retos empresariales, liderando desde un lugar diferente a fin de agudizar y mantener la implicación de los empleados y el estrés constructivo, y inculcar disciplinas mentales que hará que las personas se comporten de manera diferente y luego les ayudará a mantener su nuevo comportamiento en el futuro. Si se realizan correctamente, estas tres intervenciones crearán un cambio histórico en el estado operativo o la cultura de una organización al alterar significativamente la forma en que las personas experimentan su propia experiencia. poder y identidad y la forma en que tratan conflicto y aprendizaje.

Descubrimos estas fuentes de revitalización siguiendo los esfuerzos de cambio, en los buenos y en los malos momentos, de tres de las organizaciones más grandes del mundo: Sears, Roebuck & Company, Royal Dutch Shell y el Ejército de los Estados Unidos. Sears (con 36 mil millones de dólares en ingresos y 310 000 empleados), Shell (con 100 000 millones de dólares en ingresos y 110.000 empleados) y el Ejército de los Estados Unidos (con un presupuesto operativo de 62.000 millones de dólares, 750.000 empleados civiles y en servicio activo y otros 550.000 en la Reserva del Ejército) comparten rasgos de tamaño, dispersión geográfica y complejidad gerencial. También comparten la distinción de haber superado las probabilidades. Los tres han sobrevivido durante 100 años o más y han conservado su identidad esencial; otros no los han tragado ni los han desagregado en fragmentos.

Los acontecimientos que desencadenaron los esfuerzos de transformación en Sears, Shell y el ejército fueron muy diferentes. Sin embargo, en las tres organizaciones, el gorila de 800 libras que perjudicó el rendimiento y sofocó el cambio fue la cultura. El problema es que hay tantas definiciones diferentes de cultura ya que hay artículos sobre gestión del cambio, y ninguno de ellos nos ayuda mucho para decirnos cómo, o incluso qué, solucionar. Sin embargo, en nuestro estudio de lo que podría llamarse vagamente cultura en Sears, Shell y el ejército, encontramos cuatro indicadores distintos que predicen altamente el rendimiento tanto en los buenos como en los malos. Estos cuatro indicadores pueden servir a los gerentes de la misma manera que los signos vitales sirven a los médicos para evaluar la salud del cuerpo humano.

Esta analogía de los signos vitales es importante. La razón por la que fallaron tantas formas tempranas de curación fue que los practicantes solo trataban los síntomas más obvios de algún sistema de mal funcionamiento más grande del que sabían poco o nada. Sin embargo, poco a poco, la ciencia médica identificó estos sistemas invisibles, descubrió cómo funcionaban, estudió sus interdependencias y aprendió a prestar mucha atención a los indicadores clave del bienestar físico de un paciente. Hoy en día, los médicos comienzan un examen comprobando estos signos vitales (pulso, presión arterial, función pulmonar, reflejos) para formar una impresión general pero todavía bastante precisa de cómo están funcionando cada subsistema complejo y el organismo en su conjunto.

Las organizaciones tienen sistemas y sintomatologías similares. Sus signos vitales revelan mucho sobre su salud general y adaptabilidad, así como sobre la fuerza y el vigor de sus sistemas funcionales. Los cuatro signos vitales que identificamos en Sears, Shell y el ejército nos dan una definición práctica de la cultura y nos dicen la mayor parte de lo que necesitamos saber sobre el estado operativo de cualquier empresa:

Poder. ¿Creen los empleados que pueden afectar el rendimiento de la organización? ¿Creen que tienen el poder de hacer que las cosas sucedan?

Identidad. ¿Los individuos se identifican estrechamente con sus profesiones, equipos de trabajo o unidades funcionales, o se identifican con la organización en su conjunto?

Conflicto. ¿Cómo manejan los conflictos los miembros de la organización? ¿Suavizan los problemas o los confrontan y resuelven?

Aprendizaje. ¿Cómo aprende la organización? ¿Cómo aborda las nuevas ideas?

Deriva organizacional

Como resultado de la edad, el tamaño o la intensidad competitiva, la mayoría de las organizaciones presentan un deterioro de los signos vitales que es inconsistente con sus ambiciones y propósitos, a menudo destructivo.

Los miembros de las organizaciones de start-up tienen un sentido de poder individual y colectivo; sienten que pueden marcar una gran diferencia en la búsqueda de los objetivos que todos comparten. Los empleados se identifican con la empresa en su conjunto; la alineación y el trabajo en equipo informal son habituales. Cuando se producen conflictos, las personas los manejan directamente y casi nunca les permiten interferir en la tarea de hacer las cosas. Toda la organización está abierta al aprendizaje; el ensayo y el error son la norma.

Sin embargo, a medida que las organizaciones envejecen y crecen, el vigor de estos cuatro signos vitales se deteriora. En lugar de poder, la gente suele desarrollar un sentido de resignación en respuesta a obstáculos aparentemente insuperables o a la falta de apoyo de sus superiores en la molestia diaria de hacer las cosas. A medida que las organizaciones se vuelven más complicadas y exigentes, las personas se esfuerzan por crear parches privados de territorio donde puedan ejercer responsabilidad, protegerse y mantener al mundo a raya. Por lo tanto, cuando se trata de su identidad, los empleados pierden el sentido del trabajo en equipo y la alineación con toda la empresa y comienzan a buscar la seguridad de su profesión, sindicato, función, equipo o ubicación en particular. Las personas en organizaciones maduras tienden a evitar los conflictos por temor a ser culpables o a que alguien se tome personalmente su desacuerdo. Alternativamente, pueden participar en una sucesión de colisiones rutinarias que conducen a un estancamiento en lugar de a una resolución. En cuanto al aprendizaje, las organizaciones mayores y mayores tienden a ser menos receptivas a las nuevas ideas que sus contrapartes más jóvenes. En lugar de indagación y experimentación, las ideas se estudian hasta la muerte con la esperanza de descubrir todas las debilidades posibles antes de comprometerse. La condición previa para la acción es un conocimiento determinado.

La historia de Sears es una ilustración útil de la desviación natural de la cultura de una empresa que se aleja de la buena salud. También ilustra los esfuerzos bien orquestados pero en última instancia ineficaces de un CEO para revertir la deriva y el notable éxito de otro CEO a la hora de dar nueva vida a la empresa.

Los 12 años de Ed Brennan al frente de Sears no pueden ser culpados por falta de inteligencia, energía o buenas intenciones. Puso a la venta la Torre Sears, adelgazó la sede y trasladó la organización central a un campus abierto en los suburbios de Chicago. Pidió que se ponga fin a la tradición de Sears de insistir en que los clientes usen solo tarjetas de crédito de Sears. Lanzó Brand Central, que ofrecía por primera vez electrodomésticos no Sears como GE, Maytag y Panasonic. Se diversificó en servicios financieros a través de la adquisición de Dean Witter (por 607 millones de dólares) y Coldwell Banker (por 202 millones de dólares), e invirtió 1.000 millones de dólares para lanzar la Discover Card. (Cuando se separó de estos activos en 1993, la capitalización bursátil de Sears había aumentado a 36.000 millones de dólares desde los 8.000 millones de dólares cuando aceptó el trabajo, y el beneficio acumulado de los servicios financieros había representado aproximadamente dos tercios de las ganancias consolidadas de Sears durante los cinco años anteriores). Brennan también hizo todo lo posible para reconstruir Sears como una tienda minorista. Redujo el empleo en 48.000 puestos de trabajo, simplificó la logística, se pasó a la ropa femenina, tomó medidas para agilizar la organización de compras y puso a prueba nuevos formatos como puntos de venta independientes de automóviles, así como tiendas de mobiliario y mejoras para el hogar. Pero fue el sucesor de Brennan, Arthur Martínez, quien se hizo famoso por revitalizar la parte minorista de Sears.

Cuando Brennan cayó, en contraste con Martínez, fue al no lidiar con la cultura Sears; es decir, Brennan no abordó el deterioro de los signos vitales de la empresa. A diferencia de Martínez, nunca llegó a aceptar la idea de que la cultura era tan estratégica como lo eran sus iniciativas de producto y mercado, y que arreglar los signos vitales sería un gran camino para arreglar la empresa.

Cuando Martínez asumió el cargo en 1992, pocos empleados tenían sentido del poder; la mayoría no sentía nada más que resignación. Como dijo un gerente regional: «Era una empresa de ‘saludar y obedecer’. Las directivas vienen de arriba y hemos hecho todo lo posible para seguirlas. No había margen de maniobra para tomar decisiones de mercado sensatas. Cuando la mala prensa comenzó en la década de 1970, había una depresión generalizada y una renuencia a admitir en los cócteles que trabajábamos en Sears. Todo parecía tan grande y complejo y fuera de control. Nos sentimos derrotados e impotentes».

En términos de identidad, Sears se había alejado mucho de la vitalidad que prevaleció desde su fundación en 1880 hasta 1956, cuando el general Robert Wood se retiró como su cuarto CEO. Durante gran parte de ese período, el personal de compras central y los administradores territoriales igualmente fuertes se mantuvieron honestos unos a otros mediante un sistema de controles y contrapesos. Sin embargo, a partir de mediados de la década de 1950, una sucesión de directores ejecutivos encarcelados permitió que esta tensión precisa entre el campo y la oficina en casa degenerara en un ritual vacío. Los gerentes de territorio dirigían sus tiendas como baronías y impidieron la dirección estratégica desde arriba. Esta inclinación hacia la fragmentación regional y una identidad más local contribuyeron sin duda a la incapacidad de Sears de responder pronto a las amenazas planteadas por Wal-Mart y Toys-R-Us. «Demasiado pequeño para preocuparse» o «No es un problema en mi región» fueron las reacciones típicas.

Brennan intentó corregir los excesos de la descentralización pero empujó el péndulo demasiado hacia atrás en la dirección opuesta. Eliminó el puesto de gerente de territorio junto con la mayoría de los demás escalones de la jerarquía regional. Los gerentes de tienda, que alguna vez eran poderosos, quedaron relegados a «mantener las luces encendidas y las puertas abiertas», como dijo un gerente de tienda. «Como resultado, perdimos nuestro conocimiento al alcance de la mano. La dirección ejecutiva marcó el comienzo de una era de merchandising drive-by. Los expertos de la sede central visitaban una tienda tres veces al mes y creían que entendían tu mercado local mejor que tú».

Bajo una enorme presión para cumplir sus objetivos de rendimiento y amenazados por nuevos despidos, los equipos de gestión de las tiendas se agacharon y se concentraron en su propio territorio. Como consecuencia, las tiendas se convirtieron en un batiburrillo de merchandising, y el mal servicio y las frecuentes condiciones de agotamiento de existencias alienaron a los clientes. Muchos de los esfuerzos de Brennan para lograr un cambio radical se engancharon en el alambre de concertina de los perímetros defensivos de las tiendas. Brennan intentaba construir una identidad en toda la empresa por edicto. Como era de esperar, el centro no aguantó y el esfuerzo fracasó. En las consecuencias, la identidad se fragmentó más que nunca a medida que las personas de todas partes de la empresa se cuidaban a sí mismas.

El tercero de los signos vitales de Sears que muestra un grave deterioro fue su capacidad de conflicto constructivo. El modelo operativo inicial de la empresa se basó en una vibrante tensión entre el hogar y las oficinas regionales. Esta lucha entre la política desde la sede y la ejecución inventiva en las tiendas estuvo mediada por una sucesión de cuatro directores ejecutivos muy fuertes y accesibles, cuyas carreras abarcaron los primeros 76 años de historia de Sears. Estos hombres no se vieron amenazados por el conflicto; lo alentaron y aprovecharon. Pero para cuando Ed Brennan tuvo éxito en la presidencia, la anterior combinación de iniciativas y controles ya había dado paso al cumplimiento y la aquiescencia. Retroceder o resistirse a las directivas significaba «no ser un jugador de equipo».

En cuanto al aprendizaje, Sears había ido a la deriva hacia la condición más extrema de negación y complacencia. Los informes negativos de los analistas empresariales a partir de 1974 se interpretaron en Sears como un mal periodismo y un trato injusto. En 1990, cuando Sears fue acusado de deshonestidad generalizada en sus reparaciones automotrices (una operación encubierta del Departamento de Asuntos del Consumidor del Estado de California encontró fraude en el 85% de sus visitas a Sears Auto Centers, y 44 estados posteriormente presentaron una demanda), la primera línea de defensa de Brennan fue negar todas las acusaciones y a stonewall. Un ejemplo aún más preocupante: Sears comenzó a incluir a Wal-Mart entre sus puntos de referencia de la competencia recién en 1992, momento en el que Wal-Mart era un 60% mayor que Sears. La cultura fuertemente consanguina de Sears estaba profundamente implicada en esta capacidad de negación. Durante el mandato de Brennan, solo uno de los 100 altos ejecutivos tenía una trayectoria profesional ajena a Sears. «Sears es diferente» o «Lo intentamos una vez y no funcionó» fueron respuestas frecuentes a nuevas ideas.

Incorporación de empleados

Sears, Shell y el Ejército de los Estados Unidos están realizando esfuerzos para revitalizar sus organizaciones. Los tres están haciendo todo lo posible para transformar la forma en que su gente experimenta el poder, la identidad, el conflicto y el aprendizaje. Los tres, de una forma u otra, están utilizando las mismas tres intervenciones para lograr esta mejora en sus signos vitales.

La primera intervención consiste en incorporar a los empleados en la actividad de la organización. Esto no es lo mismo que comunicar, motivar o desplegar planes tramados en la parte superior. Es resocialización. Significa involucrar a los empleados como contribuyentes significativos (no solo hacedores) en los principales desafíos a los que se enfrenta la empresa. Significa ver a los empleados como voluntarios que deciden cada día si aportan o no la onza extra de energía discrecional que diferenciará a la empresa de sus rivales. Aunque la incorporación comparte el ADN con ideas tan conocidas como la gestión del consenso, la participación de los empleados y los equipos autogestionados, es algo más. Sus propiedades distintivas incluyen el uso de problemas empresariales concretos y apremiantes para generar una sensación de urgencia; la implicación en cascada de todos los empleados que comienzan en lo más alto de la empresa y continúan en las filas; y la generación de iniciativas concebidas y dotadas de personal de los empleados de todo jerarquía y función.

Podemos ver los esfuerzos de un líder para revertir la deriva mediante la incorporación en el cambio de rumbo de Shell Malaysia. Su presidente británico, Chris Knight, tuvo el beneficio de tres rotaciones de carrera en Malasia antes de su nombramiento como presidente. Cuando llegó en 1992, vio que la organización estaba en problemas. La empresa tenía un exceso de personal; los ingresos tradicionales del petróleo y el gas estaban disminuyendo; los estándares de servicio con los clientes mayoristas estaban en desorden; y la otrora latente empresa petrolera estatal, Petronas, se había convertido en un competidor agresivo en el mercado de los combustibles para vehículos.

Knight quería construir una empresa mucho más ágil y menos costosa, pero había visto a varios predecesores intentar y fracasar en alterar los signos vitales de Shell Malaysia. La mayoría de los empleados opinaron que, como la mayor compañía petrolera privada del país, Shell debería tratar de no hacer ruido. Esta filosofía ultraconservadora llevó a los empleados a evitar cualquier desviación de la práctica habitual y sofocar en la cuna cualquier impulso para usar su poder de iniciativa. Dentro de un capullo de cómodo oligopolio, su identidad se encontraba en pequeños silos defendibles. El refinamiento se peleó con el transporte, y todos lucharon contra las ideas locas que surgieron del marketing y las ventas, pero todos estos conflictos fueron claramente silenciados. Los empleados malasios provienen de culturas sensibles a salvar las apariencias y, por lo tanto, tienden a acercarse a los impases por rutas muy tortuosas. «Suavizar y evitar» era la norma. Por último, se aprendió poco. Knight observó una frustrante falta de preocupación, incluso de curiosidad, cuando el competidor Caltex se comía el 10% de la cuota de mercado nacional.

Durante más de un año, Knight intentó lograr una alineación auténtica entre su equipo ejecutivo de ocho personas. De alguna manera, el gol siempre escapaba a su alcance. Exasperado, programó un evento de incorporación en Kuching, Borneo, y pidió a los 260 gerentes sénior y medio de Shell que asistieran.

El líder de un equipo de iniciativa estratégica de gestión media inició la reunión de dos días y medio con una breve presentación de dos propuestas clave destinadas a reposicionar a Shell y recuperar la ventaja competitiva. La primera propuesta contemplaba una asociación audaz con el mayor competidor de Shell, Petronas, para realizar aprovisionamiento conjuntas, reduciendo así los costos para ambas empresas y poniendo a sus competidores en desventaja. La segunda propuesta consistía en agilizar y mejorar las relaciones desiguales de Shell con sus 3.000 estaciones de servicio franquiciadas mediante la creación de un único punto de contacto en un centro de atención al cliente.

Reunidos en pequeños grupos, se pidió a los gerentes que identificaran los puntos débiles de estas propuestas estratégicas. Cuando toda la asamblea volvió a reunirse, algunos grupos sugirieron mejoras desde el piso, pero en general hubo acuerdo con las propuestas. El siguiente paso fue una auditoría organizacional. Cada uno de los grandes equipos de participantes tomó una faceta de la empresa (estrategia, estructura, sistemas) y describió cómo afectaba al rendimiento actual y el impacto que podría tener en las dos propuestas. Cuando se compartieron estos análisis en sesión plenaria, la mayoría de la gente vio que las prácticas operativas de Shell comprometerían seriamente las nuevas iniciativas. En el transcurso de la reunión, muchos de los directivos de Knight se dieron cuenta de las presiones competitivas emergentes que afectaban a la empresa y se movilizaron para participar en el desarrollo de una respuesta. Esta movilización es el objetivo de cualquier proceso de incorporación bien diseñado.

Justo debajo de la superficie de esta reunión fuera de las instalaciones, se estaba produciendo otro desarrollo. A medida que los gerentes de nivel inferior adquirieron un conocimiento de primera mano de las prioridades empresariales y vieron hacia dónde deseaba llevar la empresa el presidente, la gran mayoría de ellos aceptó el plan, lo que dejó a los altos directivos obstruccionistas aislados y expuestos. Un expatriado británico de alto rango, reconociendo que su mano había sido convocada, eligió los diez minutos finales de la reunión para airear públicamente sus diferencias con el presidente. Knight lo despidió 48 horas después, un disparo que se escuchó en todo el mundo de Shell, donde nunca se hizo este tipo de cosas.

Pero el despido plantea una pregunta obvia: ¿cómo encaja el despido por desacuerdo con la noción de fomentar un conflicto constructivo? La posición de Knight era que despidió al hombre no por estar en desacuerdo sino por no estar nunca en desacuerdo en los 13 meses anteriores de discusiones de alto nivel o en cualquier momento durante la reunión excepto en las actas finales. Además, la mayoría de los empleados de Shell, al menos los de Malasia, aceptaron esta explicación. En lugar de crear un temor a la apertura, la terminación de un ejecutivo ampliamente visto como un opositor al cambio se consideró un momento definitorio en el progreso de una participación más amplia y un compromiso más profundo que es la incorporación.

La incorporación no comienza ni termina con una reunión fuera del sitio, por muy edificante que sea. El siguiente paso de Knight fue patrocinar eventos de un día llamados san valentin, un nombre y concepto que tomó prestado de Ford. En estos ejercicios, las reuniones de 100 empleados asalariados y por hora se dividen en grupos más pequeños de pares de cada una de las principales unidades funcionales de la organización intermedia: refinación, logística, ingeniería, servicio al cliente, contabilidad,. El problema fue el nuevo concepto propuesto en la segunda iniciativa estratégica descrita en Kuching: el centro de atención al cliente. El objetivo de Knight era, en primer lugar, ofrecer a los clientes un único punto de contacto con Shell a través de un número gratuito y, en segundo lugar, capacitar al centro de atención al cliente para que superara los atascos y satisfacer las necesidades de los clientes. El segundo de estos objetivos gemelos era el lobo con piel de oveja. Es bastante fácil contratar a un personal de operadores las 24 horas del día para cubrir un número gratuito. Otra cosa es cambiar el poder de la organización de manera tan radical que los representantes de los centros de servicio al cliente puedan superar los estancamientos y redistribuir los recursos. Esta es la materia sobre la que se derramó sangre organizativa y un desafío que no influyó en las fortalezas históricas de las funciones posteriores de Shell.

El ejercicio de San Valentín es un vehículo para la resolución de conflictos. Cada equipo funcional debe escribir una descripción sucinta de sus quejas con cualquiera de los demás equipos de la sala, señalando qué hace para inhibir la productividad y qué es probable que se interpongan en el camino de un centro de servicio al cliente exitoso. Cuando cada grupo ha recibido, digamos, media docena de estas tarjetas de San Valentín, sus miembros tienen tiempo para tamizarlas y discutirlas, y luego seleccionar dos temas que consideren particularmente importantes para resolver. A continuación, el grupo tiene dos horas para elaborar, primero, un plan detallado de medidas correctivas que puede implementar en un plazo de 60 días; segundo, el nombre de un miembro de su propio equipo que será responsable de llevar a cabo la acción; y tercero, el nombre de un socio comprometido del equipo que envió el valentine que compartirá la responsabilidad de hacer que la nueva solución funcione.

En la sesión plenaria, cada persona a la que se le asigna una acción se pone de pie y explica la queja y la solución propuesta, y nombra al candidato del equipo como socio comprometido, a menudo el individuo que tiene más probabilidades de sabotear la propuesta y, por lo tanto, la persona más esencial para su éxito. El socio comprometido se pone de pie y se desarrolla una negociación fascinante. La tensión aumenta y la habitación se queda en silencio. Con el entrenamiento del facilitador, los dos directores se manifiestan en conflicto y expresan su profunda desconfianza hacia los motivos del otro. El resultado habitual es una solución robusta.

Haciendo buen uso de estas y otras técnicas, Shell Malaysia revirtió su deriva de diez años. Fabrió un nuevo nivel de poder individual, un nuevo sentido de identidad con la empresa en su conjunto, un nuevo tipo de conflicto abierto y productivo y un nuevo apetito por el aprendizaje que persiste hasta el día de hoy.

Liderar desde un lugar diferente

Una organización que se descongela bajo una sobrecarga de experimentación y nuevas ideas es algo aterrador para los líderes tradicionales. Las cosas parecen estar fuera de control, y hasta cierto punto lo están. Pero a medida que los líderes capean esta tormenta, comienzan a sufrir un cambio de mentalidad. Al pensar: «Tengo que mantener el control» o «Esto es demasiado rápido», desarrollan la capacidad de operar fuera de su zona de confort y aceptar la ambigüedad y la adversidad como parte del diseño. La segunda de las tres intervenciones, un nuevo enfoque del liderazgo, requiere que establezcan el enfoque y la urgencia, mantengan niveles saludables de estrés y no se sientan obligados a acudir al rescate con muchas respuestas. Aprenden a mantener el rumbo hasta que los líderes guerrilleros de niveles inferiores presenten iniciativas que aborden las deficiencias de la empresa.¹

Arthur Martinez hizo precisamente todas estas cosas en Sears. Y desde el principio, hizo algo importante que Brennan no había hecho: empezó a decir la verdad. Durante siete años consecutivos, los ejecutivos minoristas de Sears se habían mentido a sí mismos. Establecieron metas anuales y volvieron al final del año por debajo del plan. Los objetivos se fijaron cada vez más bajos, pero nunca fueron lo suficientemente bajos. Las encuestas de mercado mostraron que Sears está peligrosamente cerca de romper sus últimos vínculos restantes con sus clientes minoristas. Era la tarjeta de crédito Sears, que entregaba el 70% de los beneficios, la que llevaba el grupo minorista. Todo esto fue doloroso de afrontar. Martínez levantó el espejo.

Para generar un sentido de urgencia, Martínez estableció metas difíciles. En dos años, Sears cuadruplicaría sus márgenes para lograr la paridad en la industria, revertir su pérdida de cuota de mercado y mejorar la satisfacción del cliente en un 15%. Luego vino la parte difícil. Al igual que Sears bajo Brennan, la mayoría de las organizaciones están sumergidas en su letargo adormecedor pero familiar, su estado operativo sonámbulo. Es como ser sacado de tus sueños por un ruido extraño en la noche: en la niebla de la semiconsciencia, una parte de ti lucha por concentrarse en si se trata de un intruso o del gato; pero otra parte se resiste a la posibilidad de malas noticias y lucha por volver a dormir. Del mismo modo, las personas de las organizaciones se resisten a emprendimientos que los sacarían de su mundo familiar. Cuando un líder plantea un problema y genera urgencia en torno a él, la primera línea de defensa garantizada es que la organización regrese al líder en busca de una respuesta. «Necesitamos un plan… más dirección… más recursos» son las palabras de este estribillo predecible. Muchos líderes muerden el anzuelo. Martínez no lo hizo. Se negó a dar las respuestas a su equipo de directivos de alto nivel, y la autenticidad de su negativa fue poderosa. No lo hizo tener las respuestas. Nadie lo hizo. La dirección de Sears tuvo que crear las respuestas sobre la base de lo que Martínez sí proporcionó, que era verdad, urgencia y suficiente estrés productivo para alterar el pensamiento y el comportamiento.

Liderar desde un lugar diferente siempre requiere una resocialización del tipo que Martínez logró en Sears. En ningún lugar es más evidente el poder transformador de la resocialización que en tres centros de entrenamiento del Ejército de los Estados Unidos muy inusuales: Fort Irwin, California; Fort Polk, Luisiana; y Hoenfelds, Alemania. De hecho, la formación es lo suficientemente notable como para haber sido estudiada por los directores de educación de Shell, Sears, Motorola y GE, y por delegaciones de alto nivel de todos los países de Europa Occidental, Rusia y la mayoría de los países de Asia, América Latina y Oriente Medio. Perfeccionada en los últimos 15 años, se reconoce ampliamente que el entrenamiento ha transformado casi por sí solo al ejército, el mayor empleador de los Estados Unidos.

Durante un extenuante período de dos semanas, toda una unidad organizativa de 3.000 a 4.000 personas se enfrentará a un competidor de tamaño similar en una simulación tan realista que ningún participante sale indemne. El ejercicio a menudo altera para siempre la forma en que dirigen los ejecutivos —en este caso, los oficiales del ejército—. Para su impacto es fundamental un cuadro de 600 instructores, uno asignado a cada persona con responsabilidades de liderazgo o supervisión. Estos observador/controladores, como se les llama, siguen a sus contrapartes durante el día después de 18 horas de intensa actividad. Proporcionan orientación personal y facilitan una reunión informativa del equipo no jerárquica llamada Revisión posterior a la acción (AAR), en la que los participantes luchan por comprender qué salió mal y cómo corregir sus deficiencias. Estos AAR son, de hecho, el punto focal de un ejercicio organizativo que puede abarCAR 650.000 acres (en Fort Irwin, en el desierto de Mojave) y cuesta 1 millón de dólares al día.

Para muchos, la yuxtaposición de Ejército de los Estados Unidos con palabras como revitalización, experimentación, y no jerárquico equivale a una contradicción de términos. Pero ese punto de vista está desactualizado. Según el general Gordon R. Sullivan, jefe de Estado Mayor recientemente retirado del ejército, «La paradoja de la guerra en la era de la información consiste en gestionar enormes cantidades de información y resistir la tentación de controlarla en exceso. La ventaja competitiva se anula cuando se intenta llevar las decisiones hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando. Todos los pelotones y tripulaciones de tanques tienen información en tiempo real sobre lo que sucede a su alrededor, la ubicación del enemigo y la naturaleza y el objetivo del sistema de armas del enemigo. Una vez entendida la intención del comandante, las decisiones deben transferirse al nivel más bajo posible para permitir que estos soldados de primera línea exploten las oportunidades que se desarrollan».

Varios factores han contribuido a la transformación extraordinaria y sostenida del ejército, incluidos soldados de mayor calidad, uno de los resultados de un ejército voluntario. Pero observadores internos y externos coinciden en que el Comando Nacional de Entrenamiento (NTC) ha sido el crisol en el que se ha unido todo. Desde que se estableció el CNT, más de medio millón de hombres y mujeres uniformados del ejército han rotado a través de sus programas varias veces, la mayoría de los oficiales y suboficiales de nivel superior, medio y inferior, cinco veces. Como dijo un oficial: «La experiencia del NTC no deja espacio para el debate. Día tras día, te enfrentas a las pruebas contundentes de discrepancias entre las intenciones y la ejecución defectuosa, entre lo que querías que hiciera el enemigo y lo que realmente hizo».

Liderar desde un lugar diferente requiere una gran determinación tanto para mantener el rumbo como para resistir la tentación de dar la respuesta. Las soluciones y el compromiso de cumplirlas deben provenir de las filas. Los líderes deben mantener la presión hasta que los seguidores lo vean ellos van a tener que hacer que las cosas sucedan, hasta que los líderes guerrilleros den un paso al frente y empiecen a participar en actos como líderes. No todo el mundo es un líder guerrillero, pero el estrés sostenido eventualmente producirá suficientes líderes como para empezar a cambiar la marea de signos vitales.

Liderar desde un lugar diferente también implica una transformación en el estado operativo de los propios líderes. Se convierten en un microcosmos del cambio de signos vitales que quieren ver en sus organizaciones. Desde resignarse a los límites de su poder para hacer que las cosas sucedan (y a la inverosímil de esperar que los mandos intermedios ayuden), avanzan hacia la posibilidad de una inteligencia genuinamente distribuida; de asumir una identidad como responsable, se convierten en centros de intercambio de información para los diferentes formas en que una organización inscrita maneja sus responsabilidades; al evitar hablar directamente, desarrolla la capacidad de manejar e incluso fomentar conflictos constructivos; al asumir que debe proporcionar una hoja de ruta detallada para el viaje, comienza a aceptar el aprendizaje como una forma de indagación en acción. Los líderes deben situarse directamente en la zona del malestar y aprender a tolerar la ambigüedad. Es mucho más probable que actuemos en una nueva forma de pensar que a pensar en una nueva forma de actuar, y esa es la esencia de liderar desde un lugar diferente.

Infundir disciplinas mentales

Sabemos que cuando la incorporación se relaja o desaparece, como ocurrió en Sears durante mucho tiempo antes de Martínez o en el ejército antes y durante Vietnam, el resultado es casi invariablemente el estancamiento y la entropía. Hemos visto en Sears, Shell y el Ejército de los Estados Unidos que la incorporación combinada con un tipo diferente de liderazgo fue capaz de revertir la deriva de una organización y restaurar su vitalidad cultural. Pero si una organización va a cambiar la forma en que su gente piensa, actúa e interactúa, y si esta resocialización no quiere evaporarse en el momento en que los resultados financieros mejoran y la gente empieza a creer que lo peor ha pasado, entonces la gente debe interiorizar un conjunto de principios o disciplinas que moldean sus reacciones y gobiernan su comportamiento. Las disciplinas de este tipo también podrían llamarse patrones sociales duraderos, pero son mucho más que hábitos inconscientes. Los hábitos son automáticos y, por lo tanto, sin sentido. Las disciplinas son conscientes. Podemos ver estas disciplinas en funcionamiento en la revisión posterior a la acción, que constituye el corazón de la experiencia del NTC.

Cada tarde, el comandante de la brigada en entrenamiento recibe una tarea, como «penetrar las defensas enemigas» o «defender tu sector contra una fuerza superior». Dentro de las tiendas de mando abarrotadas, entre 30 y 40 oficiales de Estado Mayor y comandantes superiores de las unidades de combate estudian la situación y se esfuerzan por elaborar una estrategia ganadora. Más tarde esa misma tarde, esta estrategia comienza a filtrar a 3.000 soldados dispersos por muchos kilómetros cuadrados de terreno escarpado. Se informa a las tripulaciones de tanques y los pelotones, se colocan campos minados, se coordinan la artillería y los helicópteros, se inicia el reconocimiento. Comenzando a medianoche, las sondas amistosas y enemigas se ponen en marcha.

Al amanecer, la batalla del día está en pleno apogeo. El «enemigo» (el 11º Regimiento de Caballería Bindada) está estacionado permanentemente en Fort Irwin. Conoce el terreno, se comporta de forma impredecible y casi siempre arrasa a la unidad en el entrenamiento. Y toda la acción queda grabada. Encaramadas en las cimas de las montañas, las potentes cámaras de vídeo se acercan a los puntos calientes. Una elaborada tecnología láser rastrea con precisión cuándo y dónde se dispara cada arma, desactivando electrónicamente cualquier unidad de combate que sea alcanzada. Las grabaciones de audio graban la comunicación y la confusión a través de la red de voz. Por 11 a.m., el resultado se ha decidido y, en 90 minutos, el observador/controlador ha reunido a cada equipo de combate cerca de un terreno que ha sido fundamental en su parte de la batalla.

Echemos un vistazo más de cerca a un AAR en curso.² Un equipo de dos pelotones con dos tanques, cuatro vehículos blindados de transporte de personal y un HMMV (la versión moderna de un jeep) han forjado un círculo estrecho bajo la sombra de un aflén del desierto. Las cuadrillas se inclinan hacia atrás contra las huellas de los tanques, un rotafolio colgado sobre la antena del HMMV. La lucha está en su quinto día. El agotamiento es evidente. El observador/controlador ha creado una mesa de arena en el suelo, una miniatura del terreno en el que esta unidad fue aniquilada en la batalla del día. Le pide a un sargento de artillería que se presente, coloque la armadura de la compañía en la mesa de arena y le explique la misión de la unidad.

Sargento: Nuestra misión general era destruir al enemigo en el objetivo K-2.

Observador/controlador: ¿Por qué era importante esto? ¿Cuál fue el papel particular de tu tanque en todo esto?

Sargento: No estoy seguro.

Observador/controlador: ¿Alguien puede ayudar?

Un chorrito de comentarios se convierte gradualmente en un aluvión de discusión. Empieza a parecer que solo el teniente a cargo entendió la misión. No había habido coordinación de tanques y vehículos individuales, y a ninguno se le había dado un sector concreto en el que concentrar su fuego. Nadie había entendido que la tarea principal de la unidad era alejar a la columna enemiga de un punto débil de las defensas y llevarla a una zona en la que estaría al alcance de tanques y artillería aliados.

Las lecciones clave del día siguiente se registran en el rotafolio. Todos los soldados salen con una foto de lo que estaban involucrados pero no pudieron ver. Cada soldado ha contribuido a una comprensión compuesta del combate, complementada con videoclips y datos duros del observador/controlador. Día tras día, se refuerzan temas concretos: todos los miembros de la unidad deben entender el panorama general; todos necesitan pensar; siempre deben ponerse en la piel de un enemigo que no coopera; deben prepararse hasta el punto de que la sorpresa ya no les sorprenda; deben dejar de lado la jerarquía, ejercer autocrítica, trabajar en equipo.

«El After Action Review ha democratizado el ejército», dice el general de brigada William S. Wallace, actual comandante del NTC. «Ha inculcado una disciplina de cuestionar sin descanso todo lo que hacemos. Sobre todo, ha resocializado a tres generaciones de oficiales para que pasen de un estilo de liderazgo de mando y control a otro que aproveche la inteligencia distribuida. Nos ha enseñado a no estar demasiado casados con nuestro guión para el combate y a ser lo suficientemente versátiles como para explotar las jugadas rotas que inevitablemente se desarrollan en la confusión de la batalla».

El éxito de la experiencia de NTC y de la revisión posterior a la acción es el resultado de imperativos cuidadosamente diseñados que pueden aplicarse en cualquier organización o corporación. En primer lugar, tome a un equipo de personas que deben trabajar juntas en todas las funciones y jerarquías y sumérjalo en una experiencia de aprendizaje prolongada e intensa. Haz que el equipo se enfrente a un proyecto muy difícil o a un competidor muy duro. En las condiciones adecuadas, el estrés y el agotamiento descongelarán viejos patrones de comportamiento y crearán una apertura para que se arraiguen nuevos entendimientos y comportamientos. En segundo lugar, para eliminar la subjetividad y el debate, recopile datos duros sobre lo que ha sucedido. Deja que los datos, no los entrenadores, señalen con el dedo. En tercer lugar, recurrir a facilitadores altamente cualificados que tengan un profundo conocimiento de lo que están observando. Nunca critiques. Utiliza el cuestionamiento socrático para evocar el autodescubrimiento. En cuarto lugar, no evalúes el rendimiento. La experiencia no tiene que ver con el éxito o el fracaso. Se trata de cuánto puede aprender cada individuo. Haz que aprender sea seguro.

Hay siete disciplinas integradas en la revisión después de la acción, y las siete son tan relevantes en los negocios como en el combate.

1. Desarrolle un entendimiento intrincado del negocio.

Los miembros de una organización obtienen mejores resultados cuando la comprensión de la línea de visión cierra la brecha entre la estrategia general y el desempeño individual. Esto es más difícil de lo que parece. Por un lado, las tropas deben comprender los objetivos principales de cada enfrentamiento («moverse para establecer contacto pero no precipitar una pelea total» o «bloquear al enemigo en esta línea pero no comprometerse a contraatacar») y cómo encaja en el contexto estratégico más amplio. Por otro lado, los soldados necesitan sólidas habilidades individuales. Ambos requisitos son esenciales. La idea es evitar que los soldados se comporten como autómatas. No están ahí simplemente para obedecer órdenes, sino para aplicar sus habilidades e inteligencia a un objetivo más amplio.

El primer requisito (transmitir el panorama general a la unidad pequeña) es fácil de pasar por alto en el fragor de la preparación para la batalla. En el primer plano de AAR de arriba, vimos cómo el teniente al mando de la unidad blindada había descuidado comunicar el panorama general y cómo sus hombres luego no lograron lograr un objetivo del que desconocían. Para llevar a cabo el segundo requisito, el desarrollo de áreas de especialización individuales, el ejército ha tomado prestado un concepto del movimiento de calidad total y ha destilado todas las facetas de una acción militar en tres: la clave tareas involucrados, el condiciones en virtud del cual puede ser necesario llevar a cabo cada tarea, y el normas para tener éxito. (Por ejemplo, a un alcance de 2.000 m, golpea a un tanque enemigo que se mueve a 20 millas por hora sobre terrenos irregulares durante la noche con una tasa de éxito del 80%).

Sears ha mostrado una comprensión ejemplar de esta disciplina. Para transmitir el panorama estratégico más amplio a todos los empleados, la empresa utiliza mapas de aprendizaje (murales grandes con leyendas elaboradas en las fronteras) para comunicar las condiciones comerciales esenciales a pequeños grupos de empleados que trabajan con un facilitador. Un mapa lleva a las personas a través de los cambios en el entorno competitivo de 1950 a 1990. Otro mapa, diseñado como un juego, pide a los empleados que apuesten sobre las fuentes y los usos de los fondos a medida que fluyen desde las billeteras de los clientes hasta el resultado final. Sears pide a sus empleados que utilicen lo que han absorbido de los mapas de aprendizaje para elaborar una lista de tres o cuatro acciones muy prácticas que se pueden tomar inmediatamente a nivel de tienda para corregir deficiencias y mejorar el servicio al cliente.

Sears consolida el lado de la competencia de esta disciplina con la formación para mejorar su interfaz con los clientes y, a continuación, agrega medidas de rendimiento que centran la atención en el rendimiento individual y del equipo con respecto a la satisfacción del cliente. Juntas, estas iniciativas permiten a los empleados desempeñarse con altos estándares y comprender cómo contribuyen cada uno al éxito de Sears.

2. Fomente la conversación franca e intransigente.

El AAR se basa en un franco intercambio entre los soldados mientras resuelven la confusión de la batalla y descubran dónde salieron mal las cosas. Tal intercambio no ocurrirá si las personas muestran deferencia hacia sus superiores o se retienen por temor a herir los sentimientos de alguien. Como señalamos anteriormente, los observadores/controladores son expertos en usar datos objetivos para señalar el dedo, lo que fomenta un toma y daca saludable y crea un entorno seguro para la franqueza.

Sears practicó esta disciplina de arriba hacia abajo (Martínez ayudó a sus directivos de alto nivel a confrontar la verdad sobre el desempeño pasado de Sears) y de abajo hacia arriba (las reuniones del ayuntamiento cultivaron un estilo de comunicación nuevo y mucho más directo). También vimos a Shell Malaysia enfatizar esta disciplina con su ejercicio de San Valentín.

3. Gestiona desde el futuro.

La dificultad por sí misma no es claramente la intención del ejército, pero alcanzar la excelencia puede ser doloroso. Sé todo lo que puedes ser es más que el eslogan de reclutamiento del ejército. Desafía a todos los elementos de la institución, desde el soldado privado hasta el mando logístico, a estirarse. Ser todo lo que puedes ser no es un destino al que llegar, sino una mentalidad desde la que gestionar.

Las organizaciones suelen «consumir» su futuro, y eso es precisamente lo que le sucedió al Ejército de los Estados Unidos tras el punto más alto de la Segunda Guerra Mundial, a Sears tras el retiro del general Wood y a Shell en la década de 1980. Una vez que los miembros de una organización creen que han llegado al futuro, comienzan a codificar sus éxitos pasados. La deriva y la pérdida de vitalidad siguen «fórmulas ganadoras» de este tipo con la misma seguridad que la noche sigue al día.

El aspecto más esencial de la gestión desde el futuro es alterar el punto de vista de la institución. Todos tendemos a mirar hacia el futuro como un objetivo lejano. Por el contrario, esta disciplina significa interiorizar algún objetivo futuro para que la institución pueda plantar sus pies en ese futuro y gestionar el presente desde allí. En Shell Malaysia, Knight heredó una empresa que había consumido su futuro, una empresa que se contentaba con mantener un perfil bajo mientras intentaba evitar nuevas pérdidas de cuota de mercado para Caltex, Mobil y Petronas. Knight cambió totalmente esta mentalidad, afirmando que el futuro de la industria era regional, no nacional. Insistió en que Shell y Petronas necesitaban unir fuerzas y hacer de Malasia el jugador dominante de bajo costo en el sudeste asiático. Una vez que se aceptó esta perspectiva como una visión válida del futuro, de ella surgió un flujo de resultados beneficiosos para ambas empresas.

4. Los contratiempos del arnés.

Los participantes del NTC saben desde el principio que están luchando contra un enemigo mucho más duro que cualquiera que puedan encontrarse en el campo. Los observadores/controladores les recuerdan diariamente que sus maniobras no se tratan de ganar sino de aprender. Aprovechar los reveses es una cuestión de recontextualizar el fracaso, tratar las averías como avances, ver la derrota como una oportunidad. Pero esto requiere mucha más autodisciplina de lo que la mayoría de los gerentes creen. Los seres humanos están programados para reaccionar negativamente a los errores culpándose a sí mismos (culpa o vergüenza), a otros (señalando con el dedo) o a la mala suerte (resignación y fatalismo). Día tras día, los observadores/controladores aprovechan los beneficios del fracaso controlado hasta que todos los soldados aprenden a aceptar los contratiempos como ventanas al aprendizaje.

Esta disciplina se ha aplicado directamente en Sears, donde Gus Pagonis (uno de la larga lista de generales del Ejército de los Estados Unidos cada vez más solicitados que han conseguido altos cargos corporativos) encabeza el vasto imperio logístico de Sears. Pagonis ha llevado todo el proceso de AAR directamente a Sears. Las sesiones diarias de 10 a 12 empleados que representan todos los niveles, desde el almacén hasta la sede central, examinan las actualizaciones las 24 horas sobre envíos tardíos o incorrectos y eliminan las medidas correctivas.

5. Promover la responsabilidad inventiva.

Las tareas, las condiciones y los estándares de la primera disciplina crean los puntos de referencia de rendimiento aceptable, y los soldados están entrenados para cumplir o superar estos puntos de referencia para que sus unidades puedan contar con ellos en combate. Pero hay más que eso. Las batallas cerradas se ganan explotando las jugadas rotas del enemigo. El dominio de una misión de combate requiere no solo habilidades replicables, sino también la capacidad de improvisar. Los observadores/controladores recompensan los actos creativos de iniciativa que se basan en una sólida plataforma de competencia.

El nuevo énfasis en «el lado más suave de Sears» ha llevado a la empresa a competir con Nordstrom, que, según Martínez, establece el estándar mundial en la lucha contra la tensión adecuada entre improvisación y responsabilidad. Nordstrom fomenta la inventiva con el lema Responder a solicitudes irrazonables de los clientes (por ejemplo, entregar una compra por teléfono a un cliente frenético en el aeropuerto que está a punto de tomar un avión). Los vendedores guardan álbumes de recortes de sus heroicidades para brindar un servicio excepcional, y estos heroísmos figuran en promociones y reconocimiento en toda la tienda. En cuanto a la responsabilidad, cada departamento realiza un seguimiento de las ventas por hora de cada vendedor y publica la información públicamente cada dos semanas, desde la parte superior de la lista (peor) hasta la parte inferior (mejor). Se despida a un agente de ventas que no puede alcanzar un nivel umbral de ventas en un promedio móvil de tres meses; algo poco frecuente, ya que encabezar la lista varias veces seguidas lleva a la mayoría de los que tienen un desempeño deficiente a pasar por su propia voluntad.

6. Comprende el quid pro quo.

La agilidad organizacional y las disciplinas que la sostienen exigen enormemente a las personas. Las organizaciones deben asegurarse de que sus miembros reciban retornos proporcionales. Érase una vez, las corporaciones eran como transatlánteros. Cualquiera que tuviera la suerte de asegurar un atraque navegó hasta el desembarque en el momento de la jubilación. A cambio de lealtad, sacrificio y ocasionalmente agravantes jefes, los empleados de Sears, Shell y el ejército, entre otros, disfrutaron de una seguridad laboral implícita o explícita.

Ahora hemos sido testigos de una década de continuo desgaste laboral en el que las empresas han reducido su tamaño, se han retrasado, se han rediseñado y se han subcontratado. De 1980 a 1996, Sears ha despedido a más de 100.000 empleados. El ejército estadounidense ha reducido sus filas en 300.000 soldados de un máximo de 1,2 millones durante la Guerra del Golfo. En todo el mundo, Shell ha recortado 150.000 puestos de trabajo desde 1980.

Comprender el quid pro quo es una disciplina exigente. Un contrato de trabajo verdaderamente transformador tiene cuatro niveles, tres más que la recompensa y el reconocimiento que antes se consideraban adecuados. El segundo nivel es la empleabilidad, la formación y las habilidades que mejoran la comerciabilidad de las personas. Por muy valioso que este elemento del contrato pueda ser a largo plazo, está sobrevalorado como incentivo. La mejora de la empleabilidad no inspirará a nadie a ofrecer el tipo de compromiso y entusiasmo profundo y creativo que tanto necesitan las empresas que luchan por la revitalización. La participación de los empleados a ese nivel no puede comprarse ni atraerse, y no es probable que surja naturalmente de los contratos de trabajo individualistas y transaccionales que son típicos de muchos tipos de expertos y especialistas acreditados.

Se necesita más que compensación y empleabilidad para producir una participación transformadora. También tiene un sentido de significado en el trabajo lo suficientemente fuerte como para generar satisfacción intrínseca. Y, por último, los empleados deben entender hacia dónde va la empresa y tener algo que decir en la configuración de su destino. Shell, Sears y el ejército están luchando con estos cuatro componentes del quid pro quo. En el ejército, el AAR es el motor de una poderosa experiencia de aprendizaje y resocialización, impulsada en parte por la clara percepción de la gente de que defender a su país es un trabajo importante. Los oficiales superiores participan en cambios de percepción más dramáticos que sus jóvenes; pero incluso el soldado de menor rango tiene una mano, día tras día, en alterar la cultura del ejército y, en última instancia, su destino.

7. Crea una incomodidad incesante con el status quo.

La revisión posterior a la acción se basa en la noción de que las personas pueden mejorar (en la mayoría de los casos, mejorar drásticamente) en todo lo que hacen. Los observadores/controladores refuerzan continuamente la noción de que las disciplinas de AAR pueden aplicarse en otros lugares a otras actividades, y un protocolo como el AAR tiende a meterse bajo la piel de una persona. Los soldados llevan las ideas a sus bases de origen. Una vez interiorizada, la disciplina de la incomodidad incesante comienza a revelarse en preguntas repetidas y roídas: ¿Cómo podemos hacerlo aún mejor (más rápido, más barato)? ¿Existe un nuevo enfoque radical en el que aún no hayamos pensado? Día tras día, en todo el ejército, el formato y las disciplinas de AAR se emplean para criticar el desempeño y hacer mejoras a medida que los soldados y empleados de todos los niveles empiezan a ver que los niveles de desempeño aceptables son insuficientes para una vitalidad sostenida.

Sears y Shell luchan por convertir la atención episódica a la mejora en una disciplina diaria vigorosa. Entre sus puntos de referencia se encuentra USAA, que durante mucho tiempo ha destacado en la industria de los seguros. La USAA ha adoptado una práctica que llama «pintar el puente», una referencia al hecho de que la tarea nunca está completa. (Tan pronto como los pintores del Golden Gate o de cualquier otro puente grande terminen el trabajo, es hora de volver atrás y empezar de nuevo). En resumen, un equipo independiente de 14 expertos organizacionales comienza en un extremo de USAA y se abre camino hacia el otro, una unidad a la vez. Su misión es trabajar con los equipos departamentales y cuestionar todo lo que hacen. ¿Es necesario el rol que desempeñan los equipos? ¿Se puede simplificar o mejorar? ¿Se puede fusionar el equipo con otra unidad? ¿Se puede eliminar? No es sorprendente que las personas de la empresa tengan sentimientos ambivalentes sobre este régimen de una vez cada dos años. Pero ofrece mejoras fiables y, lo que es igualmente importante, refuerza el esfuerzo incesante de USAA por convertirse en una mejor empresa.

Recientemente, investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard hicieron un seguimiento del impacto de los esfuerzos de cambio entre los Fortuna 100. Prácticamente todas estas empresas implementaron al menos un programa de cambio entre 1980 y 1995, pero solo el 30% de esas iniciativas produjeron una mejora en los resultados finales que superó el coste de capital de la empresa, y solo el 50% condujo a una mejora del precio de la cuota de mercado. Este desalentador resultado no fue por falta de intentarlo. En promedio, cada una de las empresas invirtió 1.000 millones de dólares en programas de cambio durante el período de 15 años.³

La frustración con tales resultados es, naturalmente, generalizada porque el esfuerzo y el resultado son enormemente desproporcionados. O para ser más precisos, el esfuerzo de algunas personas en una empresa es mucho mayor que el resultado para todos. La solución es centrarse en el todo, para cambiar la atención del cambio gradual a las herramientas que pueden transformar las actitudes y el comportamiento de hasta el último empleado.