Cambia sin dolor

Las organizaciones tienen que cambiar para mantenerse con vida. Eso es un hecho. Pero el cambio no siempre tiene que crear angustia. A veces el cambio es más efectivo cuando duele menos. Ahí es donde entra un nuevo enfoque para cambiar la estabilidad dinámica. Aquí está cómo funciona.
Cambia sin dolor

La idea en resumen

¡Cambia o muere!» Al igual que muchos clichés empresariales, esto es cierto, pero también lo es su desastroso corolario. Muchas empresas cambian y perecer: el bufete de abogados de Nueva York Finley Kumble, por ejemplo. Su vertiginoso ritmo de globalización provocó su colapso, en medio de una enorme deuda, crueles conflictos internos e irregularidades jurídicas.

El cambio incesante puede desgarrar a las organizaciones. Para escapar de este destino, alterne las principales iniciativas de cambio con períodos de cambios menores cuidadosamente dirigidos. ¿El resultado? Estabilidad dinámica y cambio exitoso que su empresa puede sostener a largo plazo, y eso deja sobrevivientes.

¿La clave de la estabilidad dinámica? Reconfigure continuamente, en lugar de sustituir, las prácticas y los modelos de negocio existentes.

La idea en la práctica

Tres herramientas (retoques, apretones y ritmo) te permiten lograr estabilidad dinámica.

juguetear

En lugar de crear sistemas, ideas de productos o procesos completamente nuevos, mire lo que su empresa ya tiene. ¿Cómo podrían estas diversas «piezas» resolver problemas aparentemente no relacionados o catalizar innovaciones rentables? Ejemplo:

El final de la Guerra Fría obligó a un fabricante de helicópteros a replantearse su costoso proceso de producción personalizado. Pero su historia de grandes cambios fallidos había agotado a los empleados. Los gerentes desesperados detectaron un modelo estelar de desarrollo de productos en la división de software de la empresa y lo adaptaron. ¿Resultado? Producción masiva y personalización masiva: un proceso de producción de «muñeca Barbie» que combina un helicóptero base con accesorios personalizados. Cambio exitoso, sin dolor.

Kludging

Piensa en Tinker, pero a una escala más grande y compleja. Kludging es especialmente valioso para integrar las prácticas de la nueva economía en las empresas de la vieja economía. Ejemplo:

BarnesandNoble.com adaptó las marcas y las capacidades operativas de Barnes & Noble (aprovisionamiento, pago a editores, inventario), además de ideas de comercio electrónico prestadas del exterior (la estrategia de precios de Amazon, la lista de clientes de AOL) .La empresa en línea «comenzó a funcionar», en lugar de empezar de cero.

Marcapasos

No lo hagas cambia todo lo que puedas tan rápido como puedas. En su lugar, implemente cambios grandes y pequeños a intervalos que protejan la estabilidad de la empresa y respalden cambios adicionales. Ejemplo:

Lou Gerstner bombardeó por primera vez a American Express con una reorganización masiva. Pero durante los siguientes 18 meses, solo jugueteó con pequeño cambios (estructura de compensación, ofertas de productos) y se observó el agotamiento. Su ritmo mantuvo estable a AmEx y lo preparó para una segunda ola de reestructuración exitosa.

Directrices operativas

  • Recompense los préstamos descarados. Anime a las personas a reconfigurar los mejores elementos de una idea o estructura y, a continuación, personalícelos para satisfacer las necesidades de los clientes. Haz que la palabra «imitador» sea un cumplido. La empresa consultora Booz-Allen recompensa generosamente (y ordena) la imitación. Sustituyó el acaparamiento de conocimientos por sistemas de gestión del conocimiento que comparten experiencia.
  • Nombrar un director de memoria. Para aprovechar las oportunidades candentes y evitar repetir errores, conserva el pasado mientras jugueteas y jugueteas. Nombra a los guardianes de la memoria con poder: ayudan a la organización a afrontar el cambio sin caos ni cinismo. Los directores de marketing pueden ser historiadores, empleados de larga data o directores ejecutivos fundadores. Steve Jobs, por ejemplo, facilitó el renacimiento de Apple.
  • Contrata a generalistas. Para crear estabilidad dinámica, necesitas generalistas, personas con una amplia gama de habilidades a las que les gusta hacer saltos de trabajo y ensuciarse las manos. Son los mejores retocadores y kludgers de mente más abierta, combinando ideas, procesos y culturas dispares.

¿Quién no ha oído el mantra: cambiar o perecer? Ya es un cliché corporativo. Y como muchos tópicos, resulta que es verdad. Pero también lo es su infeliz corolario: muchas empresas cambian y perecer. El cambio es tan perjudicial que puede desgarrar a las organizaciones.

Durante los últimos diez años, he estado estudiando cómo cambian las empresas y mi investigación sugiere un imperativo contradictorio. Para cambiar con éxito, las empresas deben dejar de cambiar todo el tiempo. En cambio, deben intercalar iniciativas de cambio importantes entre períodos de cambios orgánicos más pequeños y a un ritmo cuidadoso, utilizando procesos que yo llamo jugueteando y ludging. De este modo, las empresas pueden gestionar el cambio general con un enfoque denominado estabilidad dinámica. Sin duda, lograr una estabilidad dinámica es más difícil que embestir cambios grandes, peludos y audaces a través de una organización, de la misma manera que es más difícil terminar una guerra con negociaciones que con una bomba atómica. Pero la estabilidad dinámica tiene la gran ventaja de dejar supervivientes. Permite cambiar sin dolor fatal.

El problema del cambio

El cambio, como suele estar orquestado, crea una sobrecarga de iniciativa y un caos organizativo, que provocan una fuerte resistencia de las personas más afectadas. Al viajar de empresa en empresa en mi investigación, me encontré repetidamente con más y más organizaciones de «permafrost», donde los gerentes intermedios fatigados por el cambio congelaban las iniciativas presentadas por los veinteañeros por debajo de ellos y los altos directivos que estaban por encima de ellos, que estaban deseosos de cambiar.

Su resistencia encontró su voz en un cinismo agresivo. La gente hablaba de los programas de cambio en un lenguaje enojado, a menudo ofensivo, y Dilbert dibujos animados adornada casi todas las puertas de la oficina. Como dijo un gerente intermedio, las iniciativas de cambio de su compañía demostraron la primera ley de la física corporativa: cuando el péndulo se balancea, no te saquen el cuello. Los empleados recibieron cada nuevo programa de cambio con una alerta «BOHICA» en toda la empresa: agáchate, aquí viene de nuevo.

Los programas de cambio en cuestión aquí, programas que han estado de furia desde la década de 1970, suelen implicar medidas drásticas, ya que los directores ejecutivos buscan maximizar el crecimiento o el valor económico lo antes posible. En la estabilidad dinámica, por el contrario, el objetivo es un cambio que pueda sostenerse tanto a corto como a largo plazo. Vamos a considerar dos casos. La primera incluye a Finley, Kumble, Wagner, Heine, Underberg, Manley, Myerson & Casey, un bufete de abogados con sede en la ciudad de Nueva York que intentó globalizarse a una velocidad vertiginosa. La segunda es la historia de General Electric, una empresa conocida por su exitosa transformación, que, según mi análisis, debe mucho a la estabilidad dinámica.

En su afÁN por convertirse en un competidor global, Finley Kumble añadió rápidamente socios y asociados a lo largo de la década de 1980. Su compromiso con el rápido crecimiento fue personificado por las palabras de Stephen Kumble, uno de los socios principales: «Puedo quitarle unos cinco minutos a mi esposa. Puedo leer solo un capítulo de un libro. No puedo superar el primer acto de una obra. Todo lo que pienso es en hacer negocios». Estas palabras se hacen eco de la retórica 24/7 del mundo del comercio electrónico. Pero el ritmo de la firma no era sostenible. Finley Kumble se derrumbó en 1988 en medio de enormes deudas, crueles conflictos intestinos y numerosas irregularidades legales. Como dijo Shakespeare, «tropiezan con esa carrera rápida».

GE se dedicó a la destrucción creativa —la mayoría diría brutal— en la década de 1980, pero los cambios en la década de 1990 fueron mucho menos disruptivo.

General Electric, por el contrario, quería un cambio rápido, pero también sabía cuándo reducir la velocidad. A lo largo de la década de 1980, GE se dedicó a una destrucción creativa —la mayoría de la gente diría brutal— que implicó despidos masivos, reestructuraciones y desinversiones. Sin embargo, los cambios de GE en la década de 1990 (sin límites, calidad de seis sigmas, adiciones de servicio a los productos) han sido mucho menos disruptivo. Las adquisiciones de GE en la última década (empresas como Employers Reinsurance y Kidder, PeaBody) han tendido a realizarse en áreas como los servicios financieros en las que GE ya se había labrado nichos. Por lo tanto, fueron menos disruptivo para la organización en su conjunto. Al alternar cambios radicales con modificaciones más orgánicas, Jack Welch ha reforzado cuidadosamente la estabilidad de la organización, haciendo que los cambios importantes sean más factibles. Eso es estabilidad dinámica.

Estabilidad dinámica en detalle

En esencia, la estabilidad dinámica es un proceso de esfuerzos de cambio continuos pero relativamente pequeños que implican la reconfiguración de las prácticas y modelos de negocio existentes en lugar de la creación de otros nuevos. Además de los retoques y el kludging, que difieren entre sí principalmente en escala, la estabilidad dinámica requiere lo que yo llamo ritmo: los cambios grandes y pequeños deben implementarse en los intervalos adecuados. Veamos primero lo que quiero decir con retoques.

Los cambios grandes y pequeños deben implementarse en los intervalos adecuados.

juguetear.

Todos conocemos a un Sr. Fixit, alguien que siempre hace cosas, juguetea con tuercas y tornillos extraños y piezas de lavadoras viejas. Del mismo modo, algunos de los grandes maestros del cambio —empresas como 3M y Hewlett-Packard— son retocadores de clase mundial. Van al sótano corporativo, por así decirlo, donde rápidamente reúnen soluciones inspiradas para sus problemas. Dow Chemical, por ejemplo, desarrolló Saran Wrap para una aplicación de recubrimiento industrial. Con un poco de retocado y mucha experiencia en marketing y productos de consumo de marca, Dow dirigió con éxito el producto a los consumidores, un mercado completamente diferente.

Quizás el ejemplo más exitoso de retoque que he presenciado fue en una empresa que produce helicópteros militares. Los ciclos de producción de la empresa habían sido extremadamente reducidos, normalmente solo cuatro helicópteros. Cada helicóptero se personalizó para un tipo específico de misión: la caza de submarinos, por ejemplo, o la eliminación de tanques. Según un ingeniero, no hay dos helicópteros iguales. Incluso los helicópteros de diseño idéntico requerían mucho movimiento para que todas las piezas funcionaran juntas. Ese estilo de producción estaba bien mientras los presupuestos militares fueran grandes, pero el mercado se volvió mucho más competitivo tras el final de la guerra fría. La empresa estaba sometida a una intensa presión para lograr economías de escala en el desarrollo y la producción. Tenía que cambiar.

Sin embargo, la propia organización tenía pocas ganas o energía de atender la llamada. Tenía una larga historia de cambios grandes, costosos y fallidos, y los empleados estaban agotados y cínicos. Desesperados por encontrar una solución, los gerentes descubrieron que ya tenían un modelo de desarrollo de productos muy bueno en la división de software de la compañía. Creían que el modelo podía adaptarse a la producción de helicópteros para minimizar los costos de diseño del producto. Los gerentes también se dieron cuenta de que podían mejorar la economía de la producción utilizando empleados que ya tenían experiencia en la producción en masa en la industria automotriz. La compañía desarrolló una nueva estrategia de producción, que llamó muñeca Barbie. Construyó un helicóptero base que podía vestirse con un conjunto de accesorios (pistolas, bombas, aviónica) para que los clientes del ejército jugaran con ellos. La estrategia permitió a la empresa aprovechar los beneficios tanto de la producción en masa como de la personalización en masa.

No se ha creado nada nuevo en este caso. El conocimiento de la industria automotriz y los procesos de desarrollo de software ya estaban en marcha, al igual que los empleados que hicieron realidad el cambio. Las técnicas ya están bien establecidas en la empresa y el síndrome no inventado aquí ya no es un problema. El retoque, por supuesto, no garantiza un cambio exitoso. Pero es menos costoso, menos desestabilizador y más rápido que la destrucción creativa y la invención.

Kludging.

Kludging es juguetear, pero con una educación universitaria. Se lleva a cabo a mayor escala e involucra muchas más partes. Algunas de las piezas pueden provenir de fuera de la cartera existente de una empresa, como ocurre en las fusiones y adquisiciones, pero por lo general los componentes de un kludge son activos que se encuentran en el patio trasero de una organización, como habilidades en funciones específicas o tecnologías o modelos estándar.

Debido a que son tan grandes, los kludges pueden dar lugar a la creación de una división o de todo un negocio. Consideremos el caso de GKN, un conglomerado industrial británico. A principios de la década de 1980, las cancelaciones de contratos empezaron a plantear un problema real. Por lo general, la organización contrataba contratos y luego encontraba ingenieros para dotar de personal a los proyectos, pero a veces los contratos se posponían o cancelaban, dejando a los ingenieros inactivos.

Para hacer frente a esta situación recurrente, las unidades de GKN comenzaron a alquilar a sus ingenieros inactivos para asignaciones cortas en otros lugares, llevándolos de vuelta a la organización según fuera necesario. Las unidades comenzaron la práctica de forma informal, pero tuvo tanto éxito que GKN creó una nueva empresa para gestionar la contratación de ingenieros propios, y de otras empresas, con contratos a corto plazo. La nueva empresa, CEDU, es a todos los efectos una agencia de empleo sofisticada. El cambio en el statu quo ha sido casi indoloro. El modelo de negocio se conocía en la organización desde hacía años. Para ganar más dinero, todo lo que GKN tenía que hacer era formalizar la práctica en una nueva empresa.

Las empresas de la vieja economía que intentan adaptarse a la nueva economía pueden utilizar el kludging de manera muy eficaz: no tienen que iniciar negocios en Internet desde cero. Considerar BarnesandNoble.com. Dotcom, como se le conoce internamente, vio que podía adaptar las marcas de Barnes & Noble, junto con sus capacidades físicas para la compra de libros, el pago de editoriales y la gestión de inventarios, para el comercio electrónico. Como dice el CEO de Dotcom, Stephen Riggio, «Todo está ahí… Como resultado, nuestra empresa en línea ha podido poner sus cimientos en marcha». Para completar sus capacidades, Dotcom ha tomado prestados recursos fuera de sus límites: un conjunto de software adquirido de Firefly, una extensa lista de clientes potenciales de AOL y una estrategia de precios copiada de su principal competidor, Amazon. Little at Dotcom se inventó desde cero.

Marcapasos.

La mayoría de los defensores de la gestión del cambio argumentan que hay que cambiar tanto como sea posible lo más rápido posible para mantenerse por delante de la competencia. Ese consejo no es tan erróneo como demasiado generalizado. Al igual que los individuos, las organizaciones tienen diferentes necesidades de cambio. Es posible que las organizaciones que han evitado cambios sistemáticamente necesiten un cambio rápido y destructivo. Las empresas que ya han estado cambiando rápidamente se enfrentan a un desafío diferente: deben aprender a pasar de un cambio altamente desestabilizador y disruptivo a retocarse y hacer torpezas.

Las empresas que han estado cambiando rápidamente deben aprender a cambiar al retocado y al kludging.

Un líder empresarial que entiende el valor del ritmo es Lou Gerstner. En IBM y, antes de eso, en American Express Travel Related Services (TRS) y RJR Nabisco, su impacto inicial fue pura destrucción creativa. En sus primeros nueve meses en TRS, por ejemplo, Gerstner lanzó una reorganización masiva de los negocios de tarjetas y cheques de viajero, que estuvo acompañada de un cambio generalizado de gerentes en todas esas unidades. Rápidamente siguió una serie de introducciones de nuevos productos. La transformación de nueve meses de TRS fue, en palabras de Gerstner, como «romper la milla de cuatro minutos».

El impacto inicial de Lou Gerstner en las empresas a las que dio la vuelta fue pura destrucción creativa, pero estaba alerta a los signos de agotamiento.

Pero Gerstner tenía un genio para saber cuándo era el momento de descansar. Estaba alerta a los primeros signos de fatiga por el cambio: cinismo y burnout. Reconoció que el éxito de su campaña de cambio general dependía de la estabilidad de las unidades involucradas, y fue muy reflexivo sobre cómo y cuándo intercalar los pequeños cambios entre los grandes. En TRS, no se lanzaron nuevos productos ni se trajeron nuevos ejecutivos del exterior durante 18 meses después del bombardeo inicial de Gerstner. Pero no se sentó y no hizo nada. Retocaba constantemente para evitar que la empresa se dejara llevar por la inercia; jugaba con la estructura, con el sistema de compensación, con las ofertas de productos TRS. Sin embargo, la naturaleza no amenazante de los cambios provisionales permitió a la empresa absorber mejor una segunda ola de lanzamientos y reestructuraciones de productos cuando llegara.

Por cierto, es particularmente fácil para las empresas que se encuentran en el apuro de la nueva economía olvidar la importancia de la desaceleración. Pero ser el primero no significa necesariamente ser el más rápido. Recuerda la vieja historia de los dos desafortunados campistas de la selva que notaron que un jaguar los acechaba. Uno de ellos se sentó y se puso las zapatillas para correr. El otro lo miró con incredulidad. «Estás loco», dijo. «Nunca vas a dejar atrás a ese jaguar». «No necesito hacerlo», respondió el primero. «Solo necesito huir de ti».

Cuatro pautas operativas

Al igual que muchas prácticas gerenciales, la estabilidad dinámica es tanto un arte como una ciencia. Pero según mi investigación, las empresas que juguetan y juguetan con éxito utilizan cuatro pautas operativas. Son las siguientes:

Recompense los préstamos descarados.

La primera regla de la estabilidad dinámica es que las empresas deben estar dispuestas a fideos con lo que ya existe y a inventar desde cero solo como último recurso. Seguir una regla así no es fácil. En la cultura estadounidense, la imitación es un signo de debilidad, si no de debilidad moral. Los imitadores son vistos como personas que no son lo suficientemente inteligentes como para inventarse buenas ideas por sí mismos. Pero palabras como «imitador» y «imitador» deberían ser cumplidos, no insultos. Las empresas necesitan culturas que valoren la imitación creativa y condenen la invención que es derrochadora.

La glorificación de la invención lleva a las empresas a malgastar recursos preciosos. El ejemplo más atroz de esta cultura es probablemente la antigua General Motors. Debido a su admiración por los nuevos inventos y su historia de mantener las marcas separadas, GM siguió reinventando la rueda, a veces literalmente. Como resultado, a pesar de los enormes recursos humanos y financieros, GM nunca ha sido de clase mundial en cuanto a la eficiencia del desarrollo de sus productos.

Booz-Allen & Hamilton, la firma de consultoría de gestión, tenía un problema similar. Solía encerrar su experiencia en «pirámides del conocimiento», cada una de las cuales estaba cuidadosamente custodiada por un socio en la parte superior y un grupo de asociados debajo. Cuando se necesitaba un cambio de enfoque para servir mejor a un cliente, la gente de la pirámide reinventaba laboriosamente estrategias que probablemente podrían haberse encontrado en docenas de otras pirámides de este tipo. Sin embargo, Booz-Allen es una empresa muy diferente hoy en día. Con gran éxito, utiliza sistemas sofisticados de gestión del conocimiento para capturar, compartir, imitar (básicamente, modificar) la experiencia existente, en lugar de reinventarla. Su cultura recompensa generosamente —o debería decir mandatos— la imitación.

Por supuesto, por desvergonzado, no quiero decir servil; hay poco valor en aplicar una idea de forma cortadora de galletas. Booz-Allen destaca en la imitación creativa: los mejores elementos de una idea, proceso o estructura se reconfiguran y personalizan para satisfacer las necesidades de cada cliente.

Nombrar un director de memoria.

Solo si recordamos el pasado mientras jugueteamos y jugueteamos podremos evitar cometer los mismos errores de siempre y aprovechar oportunidades valiosas.

Apple ha resucitado con éxito el pasado con el iMac, que se remonta a los revolucionarios Apple II y Macintosh. Apple ha recreado una cultura que desafía a los empleados a crear algo «increíblemente genial», en este caso un ordenador asequible con un aspecto distintivo. No hay nada esencialmente nuevo en esta mezcla; es solo que la empresa había olvidado su pasado al pasar por cuatro directores ejecutivos en tantos años. El regreso de Steve Jobs hizo posible el renacimiento.

Jobs cumple una doble función en Apple. No solo proporciona un liderazgo carismático, sino que también sirve como memoria de la organización, cosa que como fundador está bien posicionada para hacer. Algunas empresas contratan historiadores para que escriban sus historias; otras recuerdan la simple verdad de que sus empleados de larga data son sus mejores historiadores. A estos «directores de memoria» se les pide informalmente que revisen proyectos pasados, exitosos y fracasados, antes de lanzar o relanzar cualquier «innovación». Toda empresa necesita guardianes de la memoria con la influencia para hacerse oír. Ayudan a la organización a emprender cambios sin generar caos, cinismo o agotamiento innecesarios.

Por el contrario, las empresas que olvidan el pasado están condenadas a revivirlo, lo que a menudo pone en peligro la estabilidad dinámica. La estructura organizativa regional de Citicorp alterna repetidamente entre combinar ventas y operaciones y mantenerlas separadas. De vez en cuando, la empresa intenta integrar las ventas y las operaciones colocándolas bajo un mismo techo, solo para descubrir que las ventas no están recibiendo la atención que necesita en la industria de servicios financieros altamente competitiva. Así que Citicorp los separa de nuevo. Las alternancias se producen de forma impredecible en muchas operaciones regionales y el despilfarro de recursos es colosal.

Tinker y Kludge internamente primero.

La estabilidad dinámica es mucho más fácil de gestionar si te quedas dentro de la organización. Así como es más probable que el cuerpo rechace un órgano extraño que el propio, una organización tiene mayores dificultades para reconfigurar las piezas importadas. Considere los círculos de calidad: unos 90% de Fortuna 500 empresas tomaron prestada esta herramienta de fabricantes japoneses en la década de 1970 y principios de la década de 1980. Para 1982, 80% lo había rechazado. Habría sido mejor que las empresas hubieran retocado con los equipos, los enfoques de gestión participativa y los procesos de calidad existentes internamente antes de intentar importar una técnica de gestión desarrollada al otro lado del mundo en una cultura extremadamente diferente.

Kludging mediante el uso de partes externas es aún más difícil que retocar, ya que el 70% la tasa de fracaso de las adquisiciones sugiere. Es por eso que muchas de las empresas que han crecido con mayor éxito lo han hecho de forma orgánica. Southwest Airlines se ha convertido en una de las aerolíneas más grandes del país a través de una serie de ludges internos. A diferencia de sus competidores, Southwest replica partes de su fórmula empresarial existente, como sus prácticas de gestión de recursos humanos, en nuevas regiones, de modo que se crean y añaden otras miniaerolíneas a la cartera.

A veces, las empresas no pueden evitar salir al exterior, por ejemplo, para obtener una tecnología que no existe internamente. Pero la empresa tiene que saber qué organizaciones puede y qué no puede adquirir. Cisco Systems, un experto experto en actividades externas, considerará la adquisición de una empresa solo si es pequeña y muestra sólidas perspectivas de crecimiento; la empresa objetivo también debe estar ubicada cerca de un centro de I+D de Cisco y debe tener una cultura compatible con la de Cisco. Como resultado, Cisco conserva 90% de los empleados que se incorporan a través de la adquisición y, al retener a esos empleados, conserva el conocimiento y las habilidades que atrajeron a Cisco hacia el objetivo de adquisición en primer lugar.

Contrata a generalistas.

Una empresa dedicada a la estabilidad dinámica necesita generalistas. A menudo se ridicula a los generalistas como expertos en todo tipo de oficios y maestros de ninguno. Pero su variedad de habilidades les permite combinar ideas, técnicas, procesos y culturas dispares. En otras palabras, pueden jugar y ludirse. Además, los generalistas suelen tener una mentalidad más abierta y menos sesgada que los especialistas. Les gusta ensuciarse las manos. También les gusta el salto de trabajo. Tomemos a Marty Homlish, uno de los arquitectos clave de la Playstation de Sony. A medida que Homlish se movía de posición en posición, adquirió una poderosa mezcla de habilidades eclécticas. Cada nuevo cambio de rumbo que planeó le dio la oportunidad de agregar a su ya extensa bolsa de trucos. Personas como Homlish hacen posible cambiar sin dolor; son un ingrediente esencial de la estabilidad dinámica.

¿Cómo sabes quiénes son los generalistas? Los Kludgers y los juguetones son llaves de límites. No almuerzan todos los días con los mismos compañeros de trabajo. Sus amigos no son clones unos de otros, compartiendo las mismas perspectivas de la vida. Sus amigos son músicos de rock, fontaneros, físicos nucleares. Viajan mucho y no en autobuses turísticos. Les gusta probar cosas diferentes y se aburren fácilmente. Los generalistas tienen un amplio abanico de ideas y técnicas. Como resultado, tienen al alcance de la mano las materias primas para retocar, apurar y mantener la estabilidad dinámica.

El cambio ha estado con nosotros desde siempre, y siempre lo estará, pero la idea del cambio en sí está cambiando. Las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de combatir el caos, el cinismo y el agotamiento mediante el uso de herramientas de cambio menos disruptivo. La oscilación entre grandes cambios y cambios pequeños ayuda a garantizar la estabilidad dinámica en las organizaciones. Más críticamente, allana el camino para un cambio que tenga éxito.


Escrito por
Eric Abrahamson



Related Posts
Hey Boss - Suficiente con los grandes y peludos objetivos

Hey Boss – Suficiente con los grandes y peludos objetivos

Recientemente, publiqué una lista de 12 cosas que los buenos jefes creen. Ahora estoy siguiendo profundizando en cada uno de ellos. Esta publicación es sobre la tercera creencia: "Tener objetivos ambiciosos y bien definidos es importante, pero es inútil pensar mucho en ellos. Mi trabajo es enfocarse en las pequeñas victorias que [...]
Leer más
Lectura obligatoria

Lectura obligatoria

Puede parecer imposible reducir el vasto campo de liderazgo hasta algunos títulos obligatorios. Pero en este artículo, un erudito aborda la tarea, sacando las obras esenciales de cinco siglos de literatura de liderazgo.
Leer más
Adicto a la responsabilidad

Adicto a la responsabilidad

Como director de "Orquesta de América", el Boston Pops, durante los últimos 12 años, Keith Lockhart ha llevado a cabo más de 900 conciertos en los Estados Unidos y en el extranjero, además de servir como director de música de Utah Symphony. Lockhart habló recientemente con Glenn Mangurian, un ejecutivo en residencia en la Universidad de Massachusetts, como parte [...]
Leer más
¿Dónde se han ido todos los héroes de negocios?

¿Dónde se han ido todos los héroes de negocios?

Mis amigos en el Washington Post, donde soy miembro del panel "en Liderazgo" del periódico, planteó una pregunta provocativa al grupo que es perfecto para los tiempos en que vivimos. Esto es lo que preguntó los editores: "Tony Hayward, una vez acreditado por el cambio 'verde' de BP, se ve obligado a renunciar en la desgracia. Michael Dell, el [...]
Leer más
La cultura es lo más importante

La cultura es lo más importante

La cultura corporativa, como el carácter personal, es una calidad amorfa que ejerce una poderosa influencia. Los observadores de negocios tienen un monton en comúnmente reconocidos en los líderes nutridos en las empresas reconocidas por tener culturas fuertes, como Procter & Gamble y McKinsey. De hecho, las culturas corporativas, y no solo las fuertes, influyen en los estilos de liderazgo de los empleados más que cualquier otro aspecto de [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio