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Larry Winget, «The Pitbull of Personal Development», utiliza la irritación en lugar de la motivación para que los gerentes se pongan en camino hacia la mejora.
Larry Winget se anuncia a sí mismo como «El Pitbull del Desarrollo Personal» y viaja por todo el mundo diciéndole al público corporativo que deje de quejarse y asuma la responsabilidad de su suerte. Cientos de empresas, entre ellas Fortuna 500 firmas como IBM, Merck y McDonald’s, han invitado a Winget a despotrar tanto a gerentes como a empleados, con la esperanza de que su método agresivo y su mensaje contundente inspiren un mejor rendimiento. Hablamos con Winget sobre su próximo libro,¡Se llama trabajo por una razón! , y por qué los intentos habituales de motivación de los directivos son una pérdida de tiempo. A continuación se presentan extractos editados de la conversación.
Tu acercamiento a las audiencias puede ser bastante abusivo. ¿De qué va eso?
Para que te hagas una idea, primero tienes que despertar a la gente. ¿Conoces la vieja historia de la mula: no puedes llamar la atención de una mula hasta que la golpeas en la cabeza con un dos por cuatro? Soy una especie de dos por cuatro. No soy como el típico orador de negocios que aparece y le da a la gente mucha jerga y estadísticas. Me comunico de forma muy directa. Algún consultor podría decir al equipo directivo: «Un desempeño deficiente de los empleados refleja unas habilidades gerenciales deficientes». Lo que les digo es: «Si tus empleados apestan, es porque tú como gerentes apestas». Y de repente se vuelve muy personal. Eso no es abusivo. Está claro.
¿Por qué te escuchan?
Creo que porque soy auténtica. He dirigido negocios, he quebrado en los negocios y he ganado millones en los negocios. He sido líder, era gerente de ventas en AT&T, y he paleado estiércol. Lo que sea. Hace unos diez años, era el típico orador motivacional. Hablé sobre liderazgo, servicio al cliente y ventas. En ese momento, estaba en el escenario y alguien me molestó. Nunca me habían molestado. Me detuve y dije: «Sabes, amigo, deberías callarte y dejar de lloriquear». Y el público se volvió loco. Le dije: «Estoy cansado de intentar hacerte feliz y convencerte de que seas mejor. Estarás mejor si quieres mejorar. Y si no quieres mejorar, sal del camino de todos los demás». Al público le encantó. Y pensé: «Vaya, funcionó bastante bien». Así que decidí dejar de dar el discurso que el público quería que diera y empezar a dar el que quería dar. El que quería dar dice: «Los malos resultados de tu negocio son culpa tuya. Los creaste. Puedes culpar al cliente, a Wal-Mart, a la economía, a los republicanos, a los demócratas, a quien quieras. Pero la conclusión es que alguien tiene éxito en tu industria y, si puede hacerlo, tú puedes hacerlo».
¿Qué hay de malo en el tipo habitual de charla motivacional?
Los discursos motivacionales tratan de hacer que las personas se sientan bien consigo mismas y entusiasmadas con respecto a dónde pueden ir. Pero según mi experiencia, no funciona pintar un cuadro de color de rosa y decir «¿No se ve genial allí?» y esperar que todos dejen lo que están haciendo y vayan en esa dirección. Lo que hago es que, en lugar de tratar de hacer que la gente se sienta bien acerca de dónde podrían ir, les hago sentir incómodos con dónde están. Los irrito. Por eso me llamo orador irritante en lugar de orador motivacional. Tienes que estar harto y cansado de que las cosas estén como están antes de que puedas cambiar. Así que le digo a la gente: «Eres mejor que los resultados que estás obteniendo. No deberías estar satisfecho con dónde estás. Te mereces algo mejor y tus clientes merecen algo mejor». Puedo hacer que la gente se sienta tan incómoda con su lugar que harán cualquier cosa por estar en otro lugar. Y eso es lo que creo que deberían hacer los directivos: crear irritación a través de altas expectativas. Como líder, debes decirles a los empleados: «Así es como espero que sean las cosas. Y si no te sientes cómodo con eso, ve a otro lugar donde se espere menos de ti».
Dirige una empresa multimillonaria basada en tu marca. ¿Cómo estás como manager?
Soy dura pero justa. Siempre comunico claramente lo que espero que se haga, y luego siempre inspecciono lo que espero. Es muy fácil llevarme bien siempre que la gente haga lo mejor que pueda y se responsabiliza de cualquier error que cometa. Si alguien se me acerca y me dice: «Larry, la cagé, y lo siento, y esto es lo que pienso hacer para arreglarlo, y necesito tu ayuda de esta manera», eso me va muy bien. Pero si alguien me miente o elude su responsabilidad, se acabó.
