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Calidad en la línea

La nueva evidencia nueva sobre la calidad del producto estadounidense subraya el jefe de tareas para la administración
Calidad en la línea

Los análisis de lo que ha ido mal en la industria estadounidense han vuelto, una y otra vez, a la mala calidad de los productos fabricados en Estados Unidos y a la filosofía de gestión responsable de esa calidad. Hasta la fecha, la mayor parte de la evidencia disponible ha sido en gran medida impresionista, y pocos gerentes han sentido la necesidad de cuestionar los enfoques familiares y establecidos desde hace mucho tiempo para el trabajo de fabricación. Ya no tenemos esa excusa.

El Sr. Garvin lleva varios años estudiando el rendimiento de calidad de prácticamente todos los competidores, estadounidenses y japoneses, y de todas las plantas de una industria manufacturera única pero ampliamente representativa: los acondicionadores de aire para habitaciones. Sus hallazgos documentan una verdad amarga pero ineludible. La variación competitivamente significativa en los niveles de rendimiento de calidad es inmensa. Pero la verdad también es alentadora: los niveles superiores de rendimiento no provienen de rasgos nacionales o ventajas culturales, sino de prácticas de gestión adecuadas aplicadas deliberada y sistemáticamente. Si nada más, los datos presentados aquí deberían obligar a los ejecutivos estadounidenses a replantearse sus enfoques sobre la calidad de los productos.

Cuando se trata de la calidad del producto, los gerentes estadounidenses siguen pensando que el problema competitivo es mucho menos grave de lo que realmente es. Debido a que definir el término con precisión dentro de una empresa es tan difícil (es la calidad una medida del rendimiento, por ejemplo, o la fiabilidad o la durabilidad), los gerentes suelen afirmar que no pueden saber cómo se compara la calidad de sus productos con la de sus competidores, que bien pueden haber elegido un término completamente diferente calidad «mix». Y dado que es probable que cualquier comparación termine en comparación de manzanas con naranjas, incluso una variación preocupante en los resultados puede reflejar solo una variación legítima de la estrategia. ¿Existe, pues, un problema competitivo por el que vale la pena preocuparse?

Recientemente he completado un estudio de varios años sobre las operaciones de producción, excepto uno de los fabricantes de acondicionadores de aire para habitaciones tanto en Estados Unidos como en Japón (los detalles del estudio se dan en el inserto, Métodos de investigación). Cada fabricante utiliza un sencillo proceso de línea de montaje; cada uno utiliza prácticamente el mismo equipo de fabricación; cada uno fabrica un producto esencialmente estandarizado. Aquí no hay manzanas frente a naranjas: la comparación está firmemente fundamentada. Y aunque mis datos provienen de una sola industria, tanto el proceso de fabricación de esa industria como la gama de enfoques de sus gerentes sobre la calidad del producto dan a estos hallazgos una aplicabilidad más general.

La noticia impactante, para la que nada me había preparado, es que las tasas de fracaso de los productos de los productores de mayor calidad estaban entre500 y1,000 veces menos que las de los productos desde el nivel más bajo. El «entre 500 y 1.000» no es un error tipográfico sino un hecho ineludible. De hecho, hay un problema competitivo por el que vale la pena preocuparse.

Calidad de medición

El Anexo I presenta una imagen compuesta del rendimiento de calidad de los fabricantes estadounidenses y japoneses de acondicionadores de aire para habitaciones. He medido la calidad de dos maneras: por la incidencia de fallas «internas» y «externas». Las fallas internas incluyen todos los defectos observados (ya sea durante la fabricación o a lo largo de la línea de montaje) antes de que el producto salga de fábrica; las averías externas incluyen todos los problemas que se producen en el campo después de instalar la unidad. Como sustituto de esto último, he utilizado el número de llamadas de servicio registradas durante el primer año de cobertura de la garantía del producto porque ese era el único período durante el cual los fabricantes estadounidenses y japoneses ofrecían garantías comparables.

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Exposición I Calidad en la industria del aire acondicionado para habitaciones 1981—1982*

Según cualquiera de los dos criterios, las empresas japonesas eran muy superiores a sus contrapartes estadounidenses: su tasa media de defectos en las líneas de montaje era casi 70 veces menor y su tasa media de llamadas al servicio durante el primer año casi 17 veces mejor. Esta variación en el rendimiento tampoco puede atribuirse simplemente a diferencias en el número de defectos menores relacionados con la apariencia. La clasificación de los fallos por problemas funcionales importantes (fugas, electricidad) o por tasas de fallas de los componentes (compresores, termostatos, motores de ventiladores) no cambia los resultados.

Lo que es más sorprendente, tanto en medidas internas como externas, la empresa japonesa más pobre solía tener una tasa de fracasos inferior a la mitad que la del mejor fabricante estadounidense. Incluso entre las propias empresas estadounidenses, hubo una variación considerable. Los defectos en la línea de ensamblaje oscilaron entre 7 y 165 por 100 unidades (un factor de 20 que separa al mejor rendimiento de lo peor) y las tarifas de llamadas de servicio variaron en un factor de 5.

Para facilitar el análisis, he agrupado las empresas estudiadas según su desempeño de calidad (véase el apéndice). Estas agrupaciones ilustran un punto importante: la calidad paga. El Anexo II, por ejemplo, presenta información sobre la productividad de la línea de montaje para cada una de estas categorías y muestra que los productores de mayor calidad fueron también los productores con mayor producción por hora-hombre. Sobre la base del número de horas de mano de obra directa trabajadas en la línea de montaje, la productividad en las mejores empresas estadounidenses fue cinco veces superior a la peor.

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Exposición II Calidad y productividad

La medición de la productividad por «salida estándar» (véase el Gráfico II) difumina un poco la imagen. Aunque las plantas japonesas mantienen una ligera ventaja sobre las mejores plantas estadounidenses, las categorías de rendimiento tienden a superponerse. Sin embargo, las cifras basadas en la producción estándar son indicadores bastante imperfectos de productividad; por ejemplo, no incluyen las horas extras ni las horas de reelaboración y, por lo tanto, exageran los niveles de productividad, especialmente en las empresas más pobres, que dedican más tiempo a corregir defectos. Por lo tanto, estas cifras tienen menos importancia que las basadas en el número de horas efectivamente trabajadas.

Tenga en cuenta que la fuerte asociación entre productividad y calidad no se explica por diferencias tecnológicas o de intensidad de capital, ya que la mayoría de las plantas empleaban técnicas de fabricación similares. Esto era especialmente cierto en el montaje final, donde las operaciones manuales, como la soldadura manual y la inserción de cables codificados por colores, eran la norma. Las plantas japonesas utilizaron algunas líneas de transferencia automatizadas y equipos de envasado, pero solo en la fabricación de compresores y en la soldadura de cajas la diferencia en la automatización fue significativa.

La asociación entre coste y calidad es igualmente sólida. Reducir los fallos de campo significa reducir los costos de garantía y reducir los defectos de fábrica reduce los gastos de reelaboración y desechos. Como muestra el Anexo III, los fabricantes japoneses incurrieron en costes de garantía de un promedio de 0,6% de ventas; en las mejores empresas estadounidenses, la cifra fue de 1,8%; en el peor de los casos 5.2%.

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Anexo III Calidad y costos

En teoría, los bajos costos de garantía podrían verse compensados por altos gastos en prevención de defectos: una empresa podría gastar lo suficiente en pruebas previas de productos o en inspeccionar las unidades ensambladas antes del envío para eliminar cualquier beneficio derivado de la mejora de los costos de garantía. Sin embargo, las cifras sobre los costos totales de la calidad, que incluyen los gastos en prevención e inspección, así como los costos habituales de fallo de reelaboración, chatarra y garantías, llevan a la conclusión opuesta. De hecho, los costes totales de calidad en que incurrieron los productores japoneses fueron menos de la mitad de los costes de fracaso en que incurrieron las mejores empresas estadounidenses.

La razón es clara: los fallos son mucho más costosos de reparar después de ensamblar una unidad que antes. El costo de las horas adicionales dedicadas a la prueba previa de un diseño es barato en comparación con el costo de la retirada de un producto; de manera similar, los costos del servicio de campo son mucho más altos que los de las inspecciones entrantes. Entre los fabricantes de acondicionadores de aire para habitaciones, los japoneses, incluso con su firme compromiso con la revisión del diseño, la selección y gestión de proveedores y la inspección durante el proceso, siguen teniendo los costos generales de calidad más bajos.

Las oportunidades de reducción de los costes de calidad tampoco se limitan únicamente a esta industria. Una encuesta reciente1 de las empresas estadounidenses de diez sectores manufactureros encontraron que los costos totales de calidad eran un promedio de 5,8% de ventas: para un$ 1 billón de corporaciones, algunas$ 58 millones al año principalmente en desechos, reelaboración y gastos de garantía. Afeitarse incluso una décima parte de un punto porcentual de estos costes resultaría en un ahorro anual de$ 1 millón.

Otros estudios, que utilizan la base de datos del PIMS, han demostrado una conexión adicional entre calidad, cuota de mercado y retorno de la inversión.2 La buena calidad no solo produce un mayor retorno de la inversión para cualquier cuota de mercado (entre empresas con menos del 12%).% del mercado, aquellos con una calidad de producto inferior obtenían un ROI promedio de 4,5%, aquellos con una calidad media del producto y un ROI de 10,4%, y aquellos con una calidad de producto superior con un ROI de 17,4%); también genera ganancias directas de cuota de mercado. Las empresas del estudio PIMS que mejoraron en calidad durante la década de 1970 aumentaron su cuota de mercado de cinco a seis veces más rápido que las que disminuyeron, y tres veces más rápido que aquellas cuya calidad se mantuvo sin cambios.

La conclusión es ineludible: mejorar la calidad del producto es una actividad rentable. Para los directivos, por lo tanto, la pregunta central debe ser: ¿Qué hace que la gestión de la calidad sea exitosa?

Fuentes de calidad

La evidencia de la industria del aire acondicionado para habitaciones apunta directamente a las prácticas que los líderes de calidad, tanto japoneses como estadounidenses, han empleado. Cada una de estas áreas de esfuerzo (programas, políticas y actitudes de calidad; sistemas de información; diseño de productos; políticas de producción y fuerza de trabajo; y gestión de proveedores) ha ayudado de alguna manera a reducir los defectos y a reducir las fallas en el campo.

Programas, políticas y actitudes

La importancia que una empresa concede a la calidad del producto suele reflejarse en la posición de su departamento de calidad. En las plantas de bajo rendimiento de la industria, el gerente de control de calidad (QC) invariablemente informaba al director de fabricación o ingeniería. El acceso a la alta dirección se produjo, si acaban, a través de estos intermediarios, que a menudo tenían prioridades muy diferentes a las del gerente de control de calidad. En las mejores empresas estadounidenses, especialmente aquellas con tarifas de llamadas de servicio bajas, el departamento de calidad tenía más visibilidad. Varias empresas tenían vicepresidentes de calidad; a nivel de fábrica, cada responsable de control de calidad dependía directamente del gerente de la planta. Los gerentes de control de calidad japoneses también informaron directamente a sus gerentes de planta.

Por supuesto, las relaciones de informes por sí solas no explican las diferencias observadas en el desempeño de la calidad. Sin embargo, indican la seriedad que la dirección asigna a los problemas de calidad. Una cosa es decir que crees en los productos libres de defectos, pero otra muy distinta es tomarte tiempo de una apretada agenda para actuar según esa creencia y mantenerte informado. En la empresa estadounidense con la tarifa de llamadas de servicio más baja, el presidente se reunió semanalmente con todos los vicepresidentes corporativos para revisar las últimas estadísticas de llamadas de servicio. Nadie en esa empresa necesitaba preguntar si la calidad era una prioridad de la alta dirección.

La frecuencia con la que se celebraban estas reuniones era tan importante como su elenco de personajes. Los errores no se arreglan solos; deben identificarse, diagnosticarse y resolverse mediante acciones correctivas. Cuanto mayor sea la frecuencia de las reuniones para revisar el desempeño de la calidad, menos errores no detectados. Las plantas estadounidenses con las tasas más bajas de defectos en las líneas de montaje tuvieron un promedio de diez reuniones de este tipo al mes; en todas las demás plantas estadounidenses, el promedio fue de cuatro. Las empresas japonesas revisaron diariamente las tasas de defectos.

Sin embargo, las reuniones y los programas de acción correctiva tendrán éxito solo si están respaldados por un compromiso genuino de alto nivel. En Japón, este compromiso estaba profundamente arraigado y se comunicó claramente. En cuatro de las seis empresas encuestadas, los supervisores de primera línea creían que la calidad del producto (no producir a bajo costo, cumplir con el cronograma de producción o mejorar la productividad de los trabajadores) era la máxima prioridad de fabricación de la gerencia. En los otros dos, la calidad ocupó un segundo lugar.

La profundidad de este compromiso se hizo evidente en la práctica japonesa de crear juntas internas de revisión de consumidores. Cada uno de los productores japoneses había reunido un grupo de empleados cuya función principal era actuar como consumidores típicos y probar y evaluar los productos. A veces, los productos provenían aleatoriamente de la producción del día; con mayor frecuencia, representaban nuevos diseños. En cada caso, el grupo tenía la autoridad final sobre el lanzamiento del producto. El mensaje aquí era inequívoco: el cliente (no el personal de diseño, el equipo de marketing o el grupo de producción) tenía que estar satisfecho con la calidad de un producto antes de que se considerara aceptable para su envío.

Por el contrario, las empresas estadounidenses mostraron un compromiso mucho más débil con la calidad del producto. En 9 de las 11 plantas estadounidenses, los supervisores de primera línea me dijeron que sus gerentes daban mucha más importancia al cumplimiento del cronograma de producción que a cualquier otro objetivo de fabricación. Incluso las empresas con mejor desempeño no mostraron una relación coherente entre las tasas de fallos y la percepción de los supervisores sobre las prioridades de fabricación.

El compromiso surgió de la inclusión (o ausencia) de calidad en los sistemas de evaluación del desempeño. Dos de las tres empresas con las tasas más altas de defectos en las líneas de montaje pagan a sus trabajadores en función de la producción total, no de la producción libre de defectos. ¿Es de extrañar que estos empleados consideraran que los defectos eran de poca importancia? No es sorprendente que los productores nacionales con bajas tasas de fracaso evaluaran tanto a los supervisores como a los gerentes sobre la calidad de la producción: supervisores, en términos de tasas de defectos, tasas de desecho y cantidad de reelaboración atribuible a sus operaciones; gerentes, en términos de tasas de llamadas de servicio y costos totales de sus plantas de calidad.

Estas distinciones tienen sentido. Los supervisores de primera línea desempeñan un papel fundamental en la gestión del proceso de producción, que es responsable de los fallos internos, pero tienen poco control sobre el diseño del producto, la calidad de los materiales entrantes u otros factores que afectan el rendimiento sobre el terreno. Esto requiere la atención de gerentes de nivel superior, que pueden ser legítimamente responsables de coordinar las actividades de diseño, compras y otros grupos funcionales en busca de menos llamadas de servicio o gastos de garantía reducidos.

Para obtener una mejora consistente, es necesario un sistema formal de establecimiento de objetivos.3 Solo tres plantas estadounidenses fijan objetivos anuales para reducir las fallas en el campo. Entre 1978 y 1981, estos tres fueron los únicos que redujeron sus tarifas de llamadas de servicio en más de un 25%%; la mayoría de las demás plantas estadounidenses mostraron poco o ningún cambio. Sin embargo, todas las empresas japonesas mejoraron constantemente su calidad, en varios casos, hasta en un 50%.%— y todos tenían sistemas elaborados de establecimiento de objetivos para toda la empresa.

Desde el nivel corporativo de estas empresas surgieron declaraciones políticas vagas («este año, que el cliente determine nuestra calidad»), que fueron definidas con más detalle por los jefes de división («es necesario reducir las tarifas de llamadas de servicio si queremos reducir los costos») y por los gerentes intermedios («las fallas de los compresores son especialmente problema grave que debe abordarse»). Objetivos cuantitativos reales («mejorar la fiabilidad del compresor en un 10%%») fueron establecidas a menudo por capataces o trabajadores que operaban a través de círculos de control de calidad. La naturaleza colaborativa de este proceso de establecimiento de objetivos ayudó a que estos objetivos obtengan un amplio apoyo.

En el nivel final, o en el primer nivel, de establecimiento de objetivos, la especificidad es importante. Es poco probable que establecer un objetivo general para la tasa de defectos de la línea de ensamblaje sin especificar objetivos más detallados por categoría de problema, como fugas o problemas eléctricos, produzca una mejora considerable. Varias plantas estadounidenses han probado este enfoque y han fracasado. Los productores nacionales con las tasas de defectos más bajas fijan sus objetivos generales en último lugar. Cada punto de inspección a lo largo de la línea de montaje tenía un objetivo propio, que fue acordado por los representantes de los departamentos de calidad y fabricación. La suma de estos objetivos individuales estableció el objetivo general de la línea de montaje. Como resultado, la responsabilidad por la calidad se hizo más fácil de asignar y el progreso más fácil de supervisar.

Sistemas de información

El seguimiento exitoso de la calidad supone que se dispone de los datos necesarios, lo que no siempre es cierto. Sin información específica y oportuna sobre defectos y fallos de campo, rara vez es posible mejorar la calidad. No es sorprendente que en las empresas estadounidenses más pobres la información sobre defectos y fallas en el campo sea prácticamente inexistente. Rara vez se reportaron defectos en la línea de montaje y tarifas de llamadas de servicio. Las fallas «epidémicas» (problemas que una gran proporción de todas las unidades tenían en común) estaban muy extendidas. Los defectos de diseño no se detectaron. En un productor nacional, casi una cuarta parte de los gastos de garantía de 1979 a 1981 se debió a problemas con un solo tipo de compresor.

Otras compañías reportaron información de calidad más extensa: tasas de defectos diarias y semanales, así como tarifas de llamadas de servicio trimestrales y, ocasionalmente, mensuales. Estas variaciones en el nivel de detalle de los informes se correlacionaron estrechamente con las diferencias en el desempeño de la calidad. Entre los artistas estadounidenses promedio, por ejemplo, los informes de calidad eran bastante generales. Los datos sobre defectos en la línea de montaje no presentaron averías por punto de inspección; los datos sobre fallos en el campo se referían a líneas de productos completas, no a modelos separados. Sin más refinamiento, estos datos no pueden aislar los problemas de calidad.

UN 10% la tasa de fallos de una línea de productos puede significar varias cosas: que todos los modelos de la línea no cumplen 10% de la época, sin que sobresalga ningún problema; que varios modelos tienen un 5% tasa de fallos y uno a 30% tasa, lo que sugiere un problema único de proporciones epidémicas; o algo intermedio. No hay forma de distinguir estos casos basándose únicamente en datos agregados. Lo que es cierto en el establecimiento de objetivos es igualmente válido para los sistemas de informes: el éxito requiere dominar los detalles.

Las mejores empresas estadounidenses informaron de tasas de defectos para cada punto de inspección de la línea de montaje y tasas de fallas en el campo por modelo individual. Los japoneses no solo recopilaron información que sus homólogos estadounidenses ignoraron, como las tasas de fallas en los últimos años de vida útil de un producto, sino que también insistieron en una precisión extrema en los informes. En una empresa, los reparadores tenían que presentar informes sobre cada unidad defectuosa que reparaban. En general, no era raro que los directivos japoneses pudieran identificar las 30 formas diferentes en que el Switch X había fallado en el Modelo Y durante los últimos años. Tampoco tuvieron que esperar esa información.

Las estadísticas de llamadas de servicio en Estados Unidos tardaron entre un mes y un año en realizar el viaje del campo a la fábrica; en Japón, el tiempo transcurrido fue de una semana a un mes. Las diferencias de actitud forman parte de la explicación. Como observó el director de calidad de una empresa japonesa, la información de campo llegó a las filiales estadounidenses de su empresa mucho más lentamente que a sus operaciones en Japón, aunque ambas empleaban el mismo sistema de recopilación y presentación de informes de datos.

Diseño de producto

Los acondicionadores de aire para habitaciones son productos relativamente estandarizados. Aunque los diseños básicos en los Estados Unidos han cambiado poco en los últimos años, las presiones para mejorar la eficiencia energética y reducir los costos han dado lugar a cambios menores. En general, estos cambios han seguido un patrón común: la iniciativa surgió de la marketing; la ingeniería determinó los cambios reales que se realizarán y luego probaron previamente el nuevo diseño; se aprobaron los departamentos de control de calidad, fabricación, compras y otros departamentos afectados; y, en caso necesario, prototipos y piloto se construyeron unidades de producción.

Lo que sí difería entre las empresas era el grado de estabilidad del diseño y la producción. Como indica la Figura IV, las plantas estadounidenses con las tasas de fallas más bajas realizaron muchos menos cambios de diseño que sus competidores.

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Prueba IV Calidad y estabilidad del producto

El Anexo IV transmite un mensaje importante. La variedad, al menos en Estados Unidos, suele ser enemiga de la calidad. La proliferación de productos y el cambio constante de diseño pueden mantener contento al departamento de marketing, pero las tasas de fracaso también tienden a aumentar. Por el contrario, una línea de productos limitada garantiza que los trabajadores estén más familiarizados con cada modelo y menos probabilidades de cometer errores. La reducción del número de cambios de diseño permite a los trabajadores dedicar más atención a cada uno de ellos. Mantener el nivel de producción significa menos dependencia de un segundo turno con empleados sin experiencia.

Sin embargo, los japoneses han logrado bajas tasas de fallas incluso con líneas de productos relativamente amplias y diseños que cambian rápidamente. En la industria del aire acondicionado para habitaciones, los nuevos diseños representan casi un tercio de todos los modelos que se ofrecen cada año, mucho más que en Estados Unidos. El secreto: un énfasis en la ingeniería de fiabilidad y en la cuidadosa reestructuración de los nuevos diseños antes de su lanzamiento.

La ingeniería de confiabilidad no es nada nuevo; la industria aeroespacial de este país la ha practicado durante al menos 20 años. En la práctica, implica construir diseños a partir de sus componentes básicos, determinar las probabilidades de fallo de sistemas y subsistemas individuales y, a continuación, intentar reforzar los eslabones débiles de la cadena mediante el rediseño del producto o la incorporación de piezas más fiables. Gran parte del esfuerzo se centra de antemano, cuando un producto todavía está en forma de proyecto o prototipo. Los gerentes utilizan técnicas estadísticas para predecir la fiabilidad a lo largo de la vida útil del producto y someten los diseños preliminares a pruebas exhaustivas de tensión y vida útil para recopilar información sobre los posibles modos de fallo. Estos datos constituyen la base de la mejora continua de los productos.

Solo un fabricante estadounidense de acondicionadores de aire para habitaciones practicaba ingeniería de confiabilidad, y sus tasas de fallas se encontraban entre las más bajas observadas. Sin embargo, todas las empresas japonesas pusieron un énfasis considerable en estas técnicas. Sus diseñadores, por ejemplo, estaban sometidos a una enorme presión para reducir el número de piezas por unidad; porque un principio básico de ingeniería de fiabilidad es que, en igualdad de condiciones, cuanto menos piezas, menor es la tasa de fallas.

Las empresas japonesas trabajaron igual de duro para aumentar la fiabilidad mediante cambios en los componentes. Recibieron la ayuda de la Oficina de Ingeniería Industrial del Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón (MITI), que exigía que todos los componentes eléctricos y electrónicos vendidos en el país se sometieran a pruebas de confiabilidad y que sus calificaciones estuvieran archivadas en la oficina. Debido a que esta información estaba disponible públicamente, los diseñadores ya no necesitaban probar los componentes por sí mismos para establecer calificaciones de fiabilidad.

El énfasis en la ingeniería de fiabilidad también está estrechamente vinculado a una revisión más exhaustiva de los nuevos diseños antes de que las unidades lleguen a producción. Los fabricantes estadounidenses solían construir y probar un único prototipo antes de pasar a la producción piloto; los japoneses solían repetir el proceso tres o cuatro veces.

Además, todos los departamentos afectados (control de calidad, compras, fabricación, servicio e ingeniería de diseño) desempeñaron un papel activo en cada etapa del proceso de revisión. La práctica estadounidense cedió las primeras etapas del proceso de diseño casi en su totalidad a la ingeniería. Para cuando otros grupos tuvieron su opinión, el proceso había cobrado impulso, se habían establecido calendarios y los cambios se habían vuelto difíciles de hacer. Como resultado, muchos productos que funcionaban bien en el laboratorio crearon graves problemas en la línea de montaje o en el campo.

Políticas de producción y fuerza laboral

La clave para una producción sin defectos es un proceso de fabricación «bajo control»: maquinaria y equipo bien mantenidos, lugares de trabajo limpios y ordenados, trabajadores bien capacitados y procedimientos de inspección adecuados para la detección rápida de desviaciones. En cada una de estas áreas, los japoneses estaban notablemente por delante de sus competidores estadounidenses.

La formación de la fuerza de trabajo, por ejemplo, era extensa, incluso para los empleados que realizaban trabajos sencillos. En la mayoría de las empresas japonesas, la preparación de los nuevos trabajadores de las líneas de montaje llevó aproximadamente seis meses, ya que primero recibieron formación para todos los trabajos de la línea. Los trabajadores estadounidenses recibían mucha menos instrucción (de varias horas a varios días) y por lo general estaban capacitados para una sola tarea. No es de extrañar que los trabajadores japoneses fueran mucho más hábil para detectar problemas de calidad originados en otros puestos de trabajo y estuvieran mucho mejor equipados para proponer medidas correctivas.

La formación en técnicas de control estadístico de calidad complementó el resto de la formación ofrecida a los trabajadores japoneses. Todas las plantas japonesas dependían en gran medida de estas técnicas para controlar su proceso de producción. Los gráficos de control de procesos, que mostraban los estándares de calidad aceptables de varias operaciones de fabricación y línea de ensamblaje, eran de uso general en todas partes. Solo una planta estadounidense, la que tenía la tasa de defectos más baja, había hecho un esfuerzo comparable para determinar las capacidades de su proceso de producción y trazar los resultados.

Aún así, se producirán desviaciones y es necesaria una inspección exhaustiva y oportuna para descubrirlas rápidamente. Por lo tanto, las empresas japonesas empleaban un inspector por cada 7,1 trabajadores de líneas de montaje (en los Estados Unidos la proporción era de 1:9 ,5). La función principal de estos inspectores era supervisar la estabilidad del proceso de producción; eran menos «guardianes», que eliminaban las unidades defectuosas antes del envío, que proveedores de información. Sus tareas se consideraron especialmente importantes cuando las operaciones manuales eran comunes y cuando la inspección requería pruebas sofisticadas de las características operativas de una unidad.

En resumen, la ventaja japonesa en la producción se debe menos a la tecnología revolucionaria que a la atención prestada a las habilidades básicas y a la reducción de todas las variaciones no deseadas en el proceso de fabricación. En la práctica, este enfoque puede producir resultados espectaculares. Aunque la introducción de nuevos modelos y los cambios en las líneas de montaje en las empresas estadounidenses aumentaron las tasas de defectos, al menos hasta que los trabajadores se familiarizaron con sus nuevas asignaciones, las empresas japonesas no experimentaron tales problemas.

Antes de la introducción de cada nuevo modelo, los trabajadores de las líneas de montaje japonesas recibían una formación exhaustiva en sus nuevas tareas. Los seminarios fuera de horario explicaban el producto a la fuerza laboral, y las pruebas eran comunes. Durante los cambios, los gerentes mantuvieron informados a los trabajadores de los modelos programados para la producción todos los días, ya sea mediante anuncios en las reuniones de la mañana temprano o enviando versiones ensambladas del nuevo modelo 30 minutos antes de que se produjera el cambio, junto con un gran cartel que decía «este modelo viene siguiente.» Por lo general, los trabajadores estadounidenses recibían mucha menos información sobre los cambios. En la planta con la mayor tasa de defectos de la industria, la comunicación sobre los cambios se limitaba a una sola pizarra pequeña, en la que se enumeraban los modelos que se producían cada día, colocados en un extremo de la línea de montaje.

El sistema japonés de empleo permanente también ayudó a mejorar la calidad. Antes de recibir una formación completa, los nuevos trabajadores suelen cometer errores involuntarios. Varias empresas estadounidenses observaron que la inexperiencia de sus trabajadores y la falta de familiaridad con la línea de productos contribuían a sus elevadas tasas de defectos. Los japoneses, con un bajo ausentismo y rotación, se enfrentaron a menos problemas de este tipo. Las plantas japonesas tenían un rotación medio de 3,1%; la cifra comparable para las plantas estadounidenses fue dos veces superior. Aún más sorprendentes fueron las cifras sobre absentismo: una mediana de 3,1 % para las empresas estadounidenses y cero para las japonesas.

Además, debido a que varias de las plantas estadounidenses formaban parte de complejos manufactureros más grandes unidos por un solo sindicato, sufrieron enormemente los «golpes». Un despido en una parte del complejo resultaría en múltiples cambios de empleo a medida que los trabajadores cambiaran de planta para proteger los derechos de antigüedad. Los empleados cuya experiencia previa era con otro producto se encontraban de repente montando aires acondicionados para habitaciones. El resultado inevitable fue un aumento brusco de los defectos.

Gestión de proveedores

Sin componentes y materiales aceptables, ningún fabricante puede producir productos de alta calidad. Como los expertos en informática han reconocido desde hace mucho tiempo, «entrar basura» significa «basura fuera». Por lo tanto, la selección y supervisión cuidadosas de los proveedores es un primer paso necesario para garantizar una producción fiable y sin defectos.

En las mejores empresas estadounidenses, el departamento de calidad desempeñó un papel importante en la selección de proveedores al templar las opiniones de los departamentos de ingeniería («si sus muestras cumplen nuestras especificaciones técnicas») y compras («es lo mejor que podemos hacer en cuanto al precio»). Sin embargo, en las mejores empresas, los departamentos de compras clasificaron de forma independiente la calidad como su objetivo principal. Los compradores recibieron instrucción sobre los conceptos de control de calidad; al menos una persona tenía la responsabilidad especial de la gestión de la calidad de los proveedores; se establecieron objetivos para la calidad de los componentes y materiales entrantes; y los envíos de los proveedores se supervisaron cuidadosamente.

Los departamentos de compras de las peores empresas estadounidenses consideraron su misión de manera más estricta: obtener el precio más bajo posible para componentes técnicamente aceptables. Rara vez se realizaban visitas a los nuevos proveedores y los miembros del departamento de compras rara vez se involucraban en el proceso de revisión del diseño. Debido a que las inspecciones entrantes estaban muy escasas (en una planta, dos trabajadores eran responsables de revisar 14.000 envíos entrantes al año), las presiones de producción a menudo permitían que los lotes enteros llegaran a la línea de montaje sin ser inspeccionados. La identificación de los componentes defectuosos se produjo, si es que se han producido, solo después de haberse incorporado a las unidades completadas. Inevitablemente, los costos de chatarra y reelaboración se dispararon.

En varias empresas japonesas, los materiales entrantes llegaron directamente a la línea de montaje sin inspección. Sin embargo, los nuevos proveedores tuvieron que pasar primero pruebas rigurosas: sus productos recibieron inicialmente 100% inspección. Una vez corregidos todos los problemas, la inspección por muestreo se convirtió en la norma. Solo después de un período prolongado sin rechazo se les permitió a los vendedores enviar sus productos directamente a la línea de montaje. Ante la primera señal de deterioro del rendimiento de los proveedores, se reanudó una inspección más intensiva.

En este entorno, la inspección era menos un fin en sí mismo que un medio para lograr un fin. Los inspectores receptores actuaron menos como policías que como consultores de calidad para el proveedor. Las visitas in situ, por ejemplo, eran obligatorias cuando los gerentes evaluaban a los posibles proveedores y continuaban mientras las empresas hicieran negocios juntas. Aún más revelador, la selección de proveedores dependía tanto de la filosofía de gestión, la capacidad de fabricación y el profundo compromiso con la calidad como del precio y el rendimiento de la entrega.

Cerrando la brecha

Entonces, ¿qué hay que hacer? ¿Las empresas estadounidenses están irremediablemente atrasadas en la batalla por una calidad superior? ¿O es posible un contraataque eficaz?

Aunque la evidencia sigue siendo fragmentaria, hay una serie de signos alentadores. En 1980, cuando Hewlett-Packard probó 300.000 semiconductores de tres proveedores estadounidenses y tres japoneses, los chips japoneses tenían una tasa de fallas una sexta parte de la de los chips estadounidenses. Cuando se repitió la prueba dos años después, las empresas estadounidenses prácticamente habían cerrado la brecha. Un progreso similar es evidente en los automóviles. Las camionetas Ford Ranger, construidas en Louisville, Kentucky, ofrecen un ejemplo especialmente espectacular. En solo tres años, el número de «preocupaciones» registradas por la planta de Louisville (la medida de las deficiencias de calidad del fabricante de automóviles registrada en las auditorías mensuales) se redujo a menos de un tercio de su máximo anterior. Hoy en día, la calidad del Ranger es casi igual a la del SR5 de Toyota, su principal rival japonés.

Pero en estas industrias, al igual que con los acondicionadores de aire para habitaciones, la mejora de la calidad lleva tiempo. La «solución rápida» proporciona pocas ganancias duraderas. Lo que se necesita es un compromiso a largo plazo con los fundamentos: trabajar con los proveedores para mejorar su desempeño, educar y formar a la fuerza laboral, desarrollar un sistema de información de calidad preciso y receptivo, establecer objetivos para mejorar la calidad y demostrar interés y compromiso en el mismo niveles más altos de gestión. Con el futuro de sus empresas en juego, los gerentes no pueden hacer menos.

1. «Encuesta sobre costos de calidad» Calidad, Junio de 1977, p. 20.

2. Sidney Scoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137; y Robert D. Buzzell y Frederik D. Wiersema, «Estrategias exitosas de creación de acciones», HBR enero-febrero de 1981, pág. 135.

3. Para un resumen de la evidencia sobre este punto, véase Edwin A. Locke et al., «Establecimiento de objetivos y desempeño de tareas: 1969-1980″, Boletín psicológico, vol. 90, núm. 1, pág. 125


Escrito por
David A. Garvin




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