Calidad de vida laboral: aprender de Tarrytown


Actualmente, cuando los empresarios y los investigadores hablan o escriben sobre los inicios de la era de las relaciones humanas en la gestión, invariablemente se menciona el nombre Hawthorne. En el futuro, cuando hablen de calidad de vida laboral, se referirán a Topeka, Kalmar y Tarrytown. La experiencia de cada planta con un esfuerzo de calidad de vida laboral, esencialmente un programa estructurado para involucrar a los trabajadores en las decisiones que afectan su forma de trabajar, es única. Cada planta tenía problemas diferentes y motivos diferentes para iniciar un programa de calidad de vida laboral. Tarrytown, una planta de ensamblaje de automóviles de GM en el estado de Nueva York, es quizás la planta con el mayor número de personas que se han sometido a un programa de este tipo y es quizás la que más ha tenido que ganar, ya que estaba en un estado económico bastante triste cuando comenzó el programa. Esta es la historia del programa de calidad de vida laboral en desarrollo y en curso en Tarrytown, acentuado por las citas de las personas involucradas.

Imagina que a un ejecutivo de una de nuestras mayores corporaciones se le dice que uno de sus gerentes de planta quiere gastar más de$ 1,6 millones en un programa que no garantiza ningún retorno en mayor eficiencia, mayor productividad o menores costos. Entonces imaginen cómo reaccionaría si le dijeran que el sindicato está en el programa hasta los oídos y que el propósito del programa se conoce como «¡mejorar la calidad de la vida laboral!»

Si el lector imagina que el gerente corporativo superior promedio diría que el gerente de la planta había perdido el sentido y debería ser despedido, el lector probablemente sea la mayoría. Lo sorprendente, sin embargo, es que un ejecutivo en particular, el director de lo que probablemente sea la división más grande de cualquier empresa manufacturera del mundo (18 plantas y casi 100.000 empleados) sabía exactamente lo que estaba pasando y aprobó la idea con entusiasmo.

Esta es la historia de la planta de ensamblaje de automóviles de General Motors en Tarrytown, Nueva York. En 1970, se sabía que la planta tenía uno de los registros de producción y relaciones laborales más pobres en GM. En siete años, la planta cambió para convertirse en uno de los sitios mejor gestionados de la empresa.

Nacido de la frustración y la desesperación, pero con el compromiso mutuo de la dirección y el sindicato de cambiar las viejas formas de tratar con los trabajadores en el taller, se desarrolló un programa de calidad de vida laboral (QWL) en Tarrytown. «Calidad de vida laboral» es una frase genérica que cubre los sentimientos de una persona sobre todas las dimensiones del trabajo, incluidas las recompensas y beneficios económicos, la seguridad, las condiciones laborales, las relaciones organizativas e interpersonales, y su significado intrínseco en la vida de una persona.

Por el momento, definiré QWL más concretamente como proceso mediante el cual una organización intenta liberar el potencial creativo de su gente involucrándolos en las decisiones que afectan a su vida laboral. Una característica distintiva del proceso es que sus objetivos no son simplemente extrínsecos, sino que se centran en la mejora de la productividad y la eficiencia per se; también son intrínsecos, en lo que el trabajador considera fines autocumplidos y automejorables en sí mismos.

En los últimos años, el movimiento QWL ha generado un interés a gran escala. Desde 1975, se han escrito más de 450 artículos y libros sobre el tema, y hay al menos cuatro centros nacionales e internacionales de estudio e investigación centrados en la calidad de vida laboral como tal. Decenas de empresas industriales en los Estados Unidos están realizando experimentos, generalmente a pequeña escala; y en un viaje de estudio mundial de ocho meses hace unos años por más de 50 plantas industriales en Japón, Australia y Europa, encontré un gran interés en la «democracia industrial».

¿Qué tiene de especial la historia de Tarrytown? En primer lugar, tiene las características del éxito. En segundo lugar, ilustra algunos principios subyacentes del cambio organizacional exitoso que pueden aplicarse en una variedad de entornos laborales. En tercer lugar, aunque se están llevando a cabo varios experimentos prometedores en muchas plantas de General Motors y en otras empresas, este programa QWL ha involucrado a más seres humanos —más de 3.800— que cualquier otro que yo conozca. Por último, y esto es especulativo, creo que Tarrytown representa en el microcosmos los inicios de lo que podría convertirse en algo común en el futuro: un nuevo enfoque de colaboración por parte de la dirección, los sindicatos y los trabajadores para mejorar la calidad de vida en el trabajo en su sentido más amplio.

Tarrytown: los malos tiempos

A finales de los 60 y principios de los 70, la planta de Tarrytown sufrió mucho ausentismo y rotación de mano de obra. Los costes operativos eran elevados. La frustración, el miedo y la desconfianza caracterizaron la relación entre la dirección y el trabajo. En ciertos momentos, había hasta 2.000 quejas laborales en el expediente. Como dice un directivo, «la dirección siempre ha estado en una postura defensiva. Nos dieron instrucciones de seguir las reglas, y jugamos según el libro. La forma en que resolvíamos los problemas era usar nuestra autoridad e imponer disciplina». El superintendente general de la planta reconoce en retrospectiva: «Por razones que creíamos válidas, fuimos muy reservados al informarle al sindicato y a los trabajadores sobre los cambios que se introducirían o que se iban a introducir nuevos programas».

Los dirigentes sindicales y los miembros de los comités lucharon constantemente con la dirección. Como lo describe un dirigente sindical: «Siempre intentábamos resolver los problemas de ayer. No había confianza y todo el mundo estaba apagando incendios. La actitud de la empresa era emplear un robot estúpido con manos y sin rostro». El presidente del comité sindical describe la situación de la manera en que la vio: «Cuando entraba cada mañana salía a buscar al director de personal, el comité estaba disparando para el capataz, y el comité de zona estaba disparando para el capataz general. Cada vez que un capataz notificaba a un trabajador que iba a haber un cambio de trabajo, se producía una queja instantánea del 78 (queja de normas laborales). No era raro tener cientos de 78s en llamas, más de 300 casos disciplinarios y muchos otros».

Otro miembro del comité añade: «Mi trabajo era puramente político. Era para responder instantáneamente a cualquier queja o queja, independientemente de los méritos, y simplemente luchar contra la empresa. Se esperaba que saltara arriba y abajo y gritara. Cada vez que surgió una queja, se encendió una chispa y la chispa provocó una combustión instantánea».

Los trabajadores estaban enfadados con todos. No les gustaba el trabajo en sí ni el movimiento inexorable de la línea de alta velocidad: 56 coches por hora, minuto y medio por operación por espacio definido. Un trabajador lo recuerda bien: «Termina un trabajo y siempre tienes otro que te mira a la cara». Las condiciones eran sucias, abarrotadas y, a menudo, ruidosas. Los empleados veían a sus capataces como dictadores insensibles, cuyo principio de funcionamiento era «Si no puedes hacer el trabajo como te digo, vete».

Las advertencias, los despidos disciplinarios y los despidos eran comunes. Los trabajadores no solo veían a la empresa como una máquina burocrática impersonal, «numeran las partes y te numeran», sino que también veían al sindicato como una fuente de frustración. «El miembro del comité a menudo escribía una queja pero, como estaba tan ocupado apagando incendios, no le dijo al trabajador cómo o si la queja se resolvió. En su frustración, el trabajador se encargaría del capataz, del comité y del trabajo en sí».

En palabras de los representantes sindicales y de la dirección, durante este período «Tarrytown era un desastre».

Comienzos del cambio

¿Qué cambió a Tarrytown? ¿Cómo empezó? ¿Quién lo empezó y por qué?

Debido a la alta rotación de mano de obra, la planta contrataba a un gran número de jóvenes. A finales de la década de 1960 fue el momento de la revolución de la contracultura juvenil. Era un momento en que se cuestionaba el respeto por la autoridad. Según el director de la planta, «Fue durante este tiempo que los jóvenes de la planta exigían algún tipo de cambio. No querían trabajar en este tipo de entorno. El sindicato no tenía mucho control sobre ellos y ciertamente no les interesaba recibir órdenes de una dirección dictatorial».

En abril de 1971, Tarrytown se enfrentó a una grave amenaza. El gerente de la planta vio la necesidad de un cambio y también una oportunidad. Se acercó a algunos de los dirigentes sindicales clave que, aunque tradicionalmente sospechaban de las propuestas de gestión, lo escucharon. Los dirigentes sindicales recuerdan que les gustó lo que escucharon: «Este directivo indicó que quería crear una filosofía de gestión diferente a la que había sucedido antes. Sentía que había una mejor manera de hacer las cosas».

El gerente de la planta sugirió que si el sindicato estaba dispuesto a hacer su parte, presionaría a su propio personal directivo para que cambiara su forma de actuar. El duro presidente del comité de quejas observó más tarde que «este tipo mostró enseguida que tenía una actitud de calidad de vida laboral —no lo llamábamos así en ese momento— dentro de él. Estaba decidido a que esta actitud debía llevarse directamente a los capataces y permitir que los hombres en la línea fuesen hombres».

La empresa decidió dejar de montar camiones en Tarrytown y barajar todo el trazado. Dos departamentos, Hard Trim y Soft Trim, iban a ser trasladados a un área renovada de la antigua línea de camiones.

Al principio, los cambios se introdujeron de la forma habitual. Los ingenieros industriales y de fabricación y los especialistas técnicos diseñaron el nuevo diseño, desarrollaron los gráficos y planos y planificaron cada movimiento. A continuación, presentaron sus propuestas a los supervisores. Dos de los supervisores de producción de Hard Trim, que percibían que los altos directivos de la planta buscaban nuevos enfoques, hicieron una pregunta que tendría un efecto profundo en los acontecimientos siguientes:

«¿Por qué no pedir a los propios trabajadores que se involucren en la mudanza? Son expertos por derecho propio. Saben tanto sobre operaciones de recorte como cualquier otra persona».

El consenso del grupo directivo de Hard Trim fue que involucrarían a los trabajadores. El departamento Soft Trim siguió su ejemplo. Se incorporó al sindicato en la planificación y se le dijo que la dirección quería pedir consejo a los trabajadores. Los veteranos del sindicato informan «preguntándose por los motivos de la dirección. Podíamos recordar la época en que la gerencia elaboró programas solo para descubrir que había un motivo oculto y que, a la larga, los hombres podían ser fastidiados». Muchos supervisores de otros departamentos también dudaban de la conveniencia de revelar plenamente los planes.

Sin embargo, los supervisores de los dos departamentos de equipamiento insistieron no solo en que los planes no se ocultaran a los trabajadores, sino que estos últimos tendrían voz en la creación de puestos de trabajo. Se elaboraron gráficos y diagramas de las instalaciones, cintas transportadoras, bancos y áreas de almacenamiento de materiales para que los observaran los trabajadores. Se hicieron listas de los puestos de trabajo y del personal que los encargaba. Los supervisores quedaron impresionados por la efusión de ideas: «Descubrimos que sabían mucho sobre sus propias operaciones. Hicieron cientos de sugerencias y adoptamos muchas de ellas».

He aquí un nuevo concepto. El director de formación observa: «Aunque solo afectó a una zona de la planta, esta era la primera vez que la dirección se comunicaba con el sindicato y los trabajadores sobre un desafío para resolver futuro problemas y no la situación habitual de hacer algo, esperar una reacción y luego apagar los incendios más tarde». El sindicato se hace eco del mismo punto: «Esto demuestra lo importante que es resolver los problemas antes de que estallen. Si no se resuelve, enfureces a los hombres contra todo y contra todos».

El traslado de los dos departamentos se llevó a cabo con éxito con notablemente pocas quejas. La planta cumplió fácilmente los plazos de su cronograma de producción. Al año siguiente, los empleados participarían en la reorganización completa de otra área importante de la planta, el Departamento de Chasis. Al año siguiente se presentó un nuevo modelo de coche en Tarrytown.

Acuerdo de gestión laboral

En 1972, Irving Bluestone, vicepresidente del Departamento General Motors del Sindicato Unido de Trabajadores del Automóvil (UAW), pronunció lo que muchos consideran como el discurso inicial para el futuro del movimiento de calidad de vida laboral. Repitiéndose más tarde en diferentes formas, declaró:

«Tradicionalmente, la dirección ha pedido a la mano de obra que coopere para aumentar la productividad y mejorar la calidad del producto. Mi opinión sobre la otra cara de la moneda es más apropiada; es decir, que la dirección debe cooperar con el trabajador para encontrar formas de mejorar la dignidad del trabajo y aprovechar los recursos creativos de cada ser humano para desarrollar una vida laboral más satisfactoria, con énfasis en la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, proceso de malteado».1

En 1973, el UAW y el MM negociaron un acuerdo nacional. En el contrato había una breve «carta de acuerdo» firmada por Bluestone y George Morris, director de relaciones laborales de GM. Ambas partes se comprometieron a establecer mecanismos formales, al menos en los niveles más altos, para explorar nuevas formas de lidiar con la calidad de vida laboral. Esta fue la primera vez que se abordó explícitamente la QWL en cualquier contrato importante de gestión laboral estadounidense.

El sindicato y la dirección de Tarrytown estaban al tanto de este nuevo acuerdo. Anteriormente habían establecido estrechas relaciones con William Homer del personal de Bluestone y con James Rae, el principal representante corporativo del Departamento de Desarrollo Organizacional. Era natural que Tarrytown ampliara sus esfuerzos en curso en el marco del nuevo acuerdo. Además, Charles Katko, vicepresidente y gerente general de la División de Asamblea de GM, dio su entusiasta respaldo a estos esfuerzos.

Sin embargo, los problemas y las quejas locales se enfrentaron a ambas partes. En el pasado, no era raro que se realizaran huelgas durante las negociaciones contractuales. El gerente y los representantes sindicales se preguntaron: «¿No hay una mejor manera de hacerlo, de abrir una comunicación bidireccional, de ganar algo de confianza?» El presidente del sindicato se apresuró a reconocer «que no era bueno tener un ‘amor’ en la cúspide entre el sindicato y la dirección, especialmente el Departamento de Personal. Tuvimos que seguir con nuestro trabajo como dirigentes sindicales. Pero las cosas estaban tan mal que pensamos ‘qué demonios, no tenemos nada que perder’».

La observación del presidente del sindicato sobre ese período es sumamente significativa para explicar el proceso de cambio que siguió:

«Como sindicato sabíamos que nuestro trabajo principal era proteger al trabajador y mejorar su vida económica. Pero los tiempos habían cambiado y empezamos a darnos cuenta de que teníamos una obligación más amplia, que era ayudar a los trabajadores a involucrarse más en las decisiones que afectaban a sus propios empleos, a obtener sus ideas y a ayudarles a mejorar la calidad de vida en el trabajo más allá del sueldo».

Las negociaciones se llevaron a cabo en el contexto de otro esfuerzo por parte de la dirección. Delmar Landen, director de investigación y desarrollo organizacional de General Motors, había estado promoviendo de forma independiente un esfuerzo de desarrollo organizacional durante varios años. Estos esfuerzos se estaban llevando a cabo en muchas plantas. Los facilitadores de comunicación formados profesionalmente se habían reunido con supervisores e incluso con algunos grupos de trabajo para resolver problemas de comunicación interpersonal.

Lo que General Motors intentaba hacer era como los programas OD que se estaban poniendo en marcha en muchas industrias y negocios en los Estados Unidos. Pero, al igual que con muchos programas de este tipo, prácticamente no hubo participación sindical. Como dijo el director de capacitación: «Bajo la influencia de nuestro gerente de planta, el programa de OD estaba teniendo cierta influencia entre nuestros gerentes y supervisores, pero muchos consideraban que este tema de OD era un truco. Aquellos que no lo entendieron lo llamaron el programa ‘gente feliz’» Y, por supuesto, porque no estaba involucrado, el sindicato sospechó.

Sin embargo, empezaba a surgir una nueva atmósfera de confianza entre el sindicato y el director de la planta. Las negociaciones locales se resolvieron sin huelga. Había al menos una chispa de esperanza de que se pudiera limpiar el desastre de Tarrytown. Así, los esfuerzos informales de Tarrytown para mejorar las relaciones sindicales y directivas y buscar una mayor participación de los trabajadores en la resolución de problemas se «legitimaron» a través del acuerdo nacional y el apoyo de alto nivel. Le seguirían otras plantas.

El período de prueba

En abril de 1974, se contrató a un consultor profesional para involucrar a supervisores y trabajadores en programas conjuntos de formación para la resolución de problemas. La dirección pagó sus honorarios. Habló extensamente con la mayoría de los dirigentes sindicales y comités, quienes informan que «al principio éramos escépticos pero llegamos a confiar en él. Nos dimos cuenta de que si íbamos a superar la barrera de las comunicaciones a gran escala, necesitábamos un tercero».

Los dirigentes sindicales locales sospecharon un poco sobre «otro truco de gestión». Pero después de hablar con Solidarity House (sede de la UAW), acordaron acompañarlo. Ambas partes a nivel local discutieron lo que se debe hacer. Ambos sabían que sería una prueba crítica de los intentos preliminares del año anterior de comunicarse entre sí en un plano diferente. Además, como dice un miembro del sindicato, «nos dimos cuenta de que el experimento no ocurriría de la noche a la mañana».

La dirección y el sindicato seleccionaron a un coordinador para trabajar con el consultor y con los supervisores, el sindicato y los trabajadores. El consultor, junto con el sindicato y los coordinadores de la dirección, propuso una serie de sesiones de capacitación sobre resolución de problemas que se celebrarían los sábados, durante ocho horas diarias. Dos supervisores y los miembros del comité del Departamento de Soft Trim hablaron con los trabajadores, de los cuales 34 de los dos turnos se ofrecieron como voluntarios para las sesiones de capacitación que iban a comenzar a finales de septiembre de 1974. La dirección acordó pagar seis horas de la capacitación y los hombres ofrecieron su propio tiempo durante las dos horas restantes.

La alta dirección quedó muy impresionada por las ideas que se generaron a partir de las sesiones y por la cooperación del sindicato. Los reparadores habituales fueron especialmente útiles. Poco después del inicio del programa, los trabajadores comenzaron a desarrollar soluciones a los problemas de fugas de agua, rotura de vidrios y daños en las molduras.

Crisis de despido

En noviembre de 1974, en pleno apogeo de la crisis petrolera de la OPEP, se produjo un desastre. General Motors cerró el segundo turno de Tarrytown y despidió a la mitad de la fuerza laboral: 2.000 trabajadores. Los hombres del segundo turno con alta antigüedad «golpearon» a cientos de trabajadores en el primer turno. Para acomodar el nuevo cronograma, la gerencia tuvo que reorganizar los trabajos y las cargas de trabajo a lo largo de las dos millas de las cintas transportadoras principales, las cintas transportadoras de alimentación y las estaciones de trabajo. Una onda expansiva resonó en toda la planta, no solo entre los trabajadores sino también entre los supervisores. Algunos temían que la convulsión provocaría una avalancha de los años 78 (quejas sobre las normas laborales) y todos temían que el recorte fuera una señal temprana de que Tarrytown estaba siendo blanco de un cierre permanente. Después de todo, era una de las plantas más antiguas de General Motors y su historial de rendimiento no era bueno.

Sin embargo, el nuevo desarrollo de la confianza entre la dirección y el sindicato tuvo sus efectos. Como dice el presidente del sindicato, «Todos consiguieron un traslado decente y sorprendentemente hubo pocas quejas. No nos quedamos atrás. No tuvimos que ponernos al día con un enorme retraso».

Lo que sí sufrió fue el modesto y frágil experimento de calidad de vida laboral. Estaba casi abandonado. Muchos trabajadores que habían sido parte de ella fueron despedidos, y los nuevos trabajadores que «chocaban» no habían sido expuestos a él. Además, varias personas de la planta no se decepcionaron demasiado al verlo ir. Algunos supervisores, al ver la participación de los trabajadores como una amenaza a su autoridad, hicieron bromas como: «Todo lo que están haciendo es entregar estos puestos de trabajo al sindicato». Algunos miembros del comité se sintieron amenazados porque los trabajadores se iban fuera del sistema político regular y se unían a representantes de la dirección para resolver problemas.

A pesar de la interrupción de las operaciones de la planta, el equipo de calidad de vida laboral, el director de la planta y los dirigentes sindicales estaban decididos a no darse por vencido. Reducido a un pequeño grupo de 12 personas durante 1975, el equipo continuó trabajando en los problemas de fugas de agua y rotura de cristales. El éxito de este grupo, así como el de algunos otros, convencieron a ambas partes de que la calidad de vida laboral debía continuar a pesar del plazo de septiembre de 1975, tras el cual la dirección ya no pagaría las horas extras.

Durante este período, todas las partes tuvieron tiempo de reflexionar sobre los éxitos y fracasos pasados. Los coordinadores (uno del sindicato y otro de la dirección) habían aprendido una lección. Habían esperado demasiado pronto: «Nos frustraba no ver que las cosas se movían lo suficientemente rápido. Nos metimos en la trampa de esperar una «CVL instantánea». Pensamos que todo lo que tenías que hacer era diseñar un paquete y venderlo como venderías un producto».

Además, durante este período, la vid llevaba un poderoso mensaje alrededor de la planta de que algo inusual estaba sucediendo. La idea de involucrar a los trabajadores en las decisiones se extendió y a mediados de año los grupos de moldeo estaban rediseñando y estableciendo sus propios puestos de trabajo. Otros departamentos siguieron más tarde.

En este momento todos estuvieron de acuerdo en que si este programa se ampliara a mayor escala, requeriría una planificación más cuidadosa. En 1975, se formó un grupo de políticas compuesto por el director de la planta, el director de producción, el director de personal, los máximos dirigentes del sindicato y los dos coordinadores de la QWL. El programa se estructuró de manera que tanto el sindicato como la dirección pudieran tener un grupo asesor para administrar el sistema y evaluar las ideas que surgen de los equipos de resolución de problemas. Todos estuvieron de acuerdo en que la participación debía ser totalmente voluntaria. No se debía ordenar ni asignar a nadie a ningún grupo. Los coordinadores y otras personas conversaron con todos los trabajadores de los dos departamentos.

Se realizó una encuesta de interés entre los 600 trabajadores de los dos departamentos de voluntariado; 95% de estos trabajadores dijeron que querían entrar. Debido al gran número de personas que querían asistir, los pares de voluntarios de las filas del sindicato y la dirección tuvieron que ser formados como formadores. Hacia mediados de año, se puso en marcha un programa modificado que incluía 27 horas libres de instrucción para las 570 personas. Se seleccionaron y capacitaron a cuatro instructores para llevar a cabo este programa, dos del sindicato y dos de la dirección.

Una segunda crisis se produjo cuando el programa de producción se incrementó a una velocidad de línea de 60 coches por hora. La producción diaria total no sería suficiente para requerir un segundo turno para recuperar a todos los trabajadores despedidos. En cambio, la empresa pidió que se trajeran 300 trabajadores despedidos y que la planta operara con un horario de horas extraordinarias. Por lo general, el sindicato se opondría enérgicamente a trabajar horas extras cuando todavía había más de 1.000 afiliados en la calle. «Pero», como dice el presidente del sindicato, «vendimos a los miembros la idea de aceptar horas extras y las críticas fueron mínimas. Les dijimos que la supervivencia de la planta estaba en juego».

Aforo completo

A pesar de los trastornos en la planta, parecía que el programa de calidad de vida laboral sobreviviría. Luego, se dio un tercer golpe. Justo cuando 60 trabajadores estaban completando sus sesiones, la empresa anunció que Tarrytown volvería a una operación de dos turnos. Para cientos de personas que fueron retiradas a trabajar, esta fue una buena noticia. Internamente, sin embargo, significaba que la línea tendría que pasar por el mismo juego de silla musical que había experimentado 14 meses antes cuando se abandonó el segundo turno.

Los trabajadores fueron arrastrados según la antigüedad y la clasificación de los puestos. Las preferencias de turnos se concedieron según la antigüedad del servicio. Con una velocidad de línea más rápida que antes, el trabajador promedio tenía menos operaciones que realizar, pero las que realizaba tenía que hacerlo a un ritmo más rápido. En resumen, debido a posibles desigualdades en las cargas de trabajo, las condiciones eran propicias para otra ola de quejas sobre las normas laborales. Afortunadamente, el sindicato y la dirección pudieron resolver los problemas de carga de trabajo con un mínimo de quejas formales.

Pero, de nuevo, el pequeño programa QWL, parcialmente desarrollado, tuvo que ser congelado. El número de trabajadores retirados del mercado y empleados recién contratados era demasiado grande, y el rotación era demasiado alto entre estos últimos para que el programa continuara tal como había sido. Aprovechando la confianza mutua que se había ido acumulando lentamente entre ellos, la dirección y el sindicato acordaron establecer un programa de orientación para los empleados recién contratados, y había cientos de ellos. Este programa se consideró una oportunidad para exponer a los nuevos trabajadores a cierta información sobre las operaciones de la planta, las funciones de gestión, el papel del sindicato,. En un momento dado, el sindicato incluso sugirió que la orientación se hiciera en la sala del sindicato, pero la idea se descartó.

El programa de orientación fue exitoso. Se observó cierta reducción en la proporción de «renuncia» entre los «nuevos contratados». El presidente del sindicato consideró que «habíamos establecido un nuevo tono para el nuevo empleado y habíamos creado un mejor ambiente en la planta».

Nuevo mundo valiente

A principios del año siguiente, 1977, Tarrytown asumió el «gran compromiso». El esfuerzo de QWL iba a lanzarse a escala de toda la planta con la participación de aproximadamente 3.800 trabajadores y supervisores. Charles Katko, vicepresidente de la división y máximo funcionario de la UAW, Irving Bluestone, dio fuertes señales de apoyo. El director de la planta se retiró en abril y fue reemplazado por el director de producción. La transición fue fácil porque el nuevo director no solo conocía todas las dimensiones del programa, sino que también se había convencido de su importancia.

El comité de políticas y los coordinadores de calidad de vida laboral se pusieron a trabajar. En la primavera de 1977, todo el personal de alto nivel, los jefes de departamento y los superintendentes de producción asistieron a una serie de sesiones de orientación con los coordinadores. En junio, todos los mandos intermedios y supervisores de primera línea (capataz general y capataces) estaban involucrados. Así, en el verano de 1977, más de 300 miembros de la dirección de Tarrytown conocían el enfoque de QWL y los planes para incluir a 3.500 empleados por hora. Todos los miembros de los comités sindicales también pasaron por las sesiones de orientación.

Además, a mediados de 1977, estaban en marcha planes para seleccionar y formar a aquellas personas que eventualmente llevarían a cabo las sesiones de capacitación para los empleados por hora. Más de 250 trabajadores expresaron interés en convertirse en formadores. Tras una cuidadosa selección y entrevistas, se eligieron 11. Se llevó a cabo un proceso similar para los supervisores, 11 de los cuales fueron seleccionados posteriormente como formadores, en su mayoría entre capataces.

Los dos coordinadores reunieron a los 22 formadores designados y los expusieron a una variedad de materiales que utilizarían en la propia formación. Los entrenadores realizaron sesiones de prácticas simuladas que fueron grabadas en vídeo para que pudieran discutir su desempeño. Los formadores también compartieron ideas sobre cómo presentar información a los trabajadores y cómo hacer que los trabajadores se abran con sus propias ideas para cambiar su entorno de trabajo. Este último es el núcleo del concepto de calidad de vida laboral.

Los propios entrenadores encontraron emoción y desafío en la experiencia. La gente de la planta trabajaba codo con codo con los miembros de la supervisión como iguales. Al final de las sesiones, los formadores se reunieron en el comedor ejecutivo para una sesión de recapitulación. Los coordinadores informan que «¡estaban tan cargados que estaban listos para conquistar el mundo!»

Programa para toda la planta

El 13 de septiembre de 1977 se puso en marcha el programa. Cada semana, 25 trabajadores diferentes (o 50 en total de ambos turnos) se presentaban en las salas de formación los martes, miércoles y jueves, durante nueve horas al día. Los que asistían a las sesiones tenían que ser sustituidos en sus puestos de trabajo por sustitutos. Dada una tasa salarial promedio por hora superior a$ 7 por asistente y por reemplazo (para más de 3.000 personas), uno puede empezar a hacerse una idea de la magnitud de los costos. Además, por la hora extra superior a las ocho horas, los aprendices recibían un salario por horas extras.

¿Cuál fue el fondo de las sesiones en sí? El tiempo del alumno se dedicó a aprender tres cosas: primero, sobre el concepto de CVL; segundo, sobre la planta y las funciones de la dirección y del sindicato; en tercer lugar, sobre las habilidades de resolución de problemas importantes para una participación efectiva.

Al principio, los formadores dejaron claro que los empleados no debían utilizar las sesiones para resolver quejas o para ocuparse de cuestiones de gestión laboral cubiertas por el propio contrato. La presentación cubrió una variedad de temas presentados de muchas formas con un fuerte énfasis en la participación de la clase desde el principio. Los grupos de trabajo recibieron una declaración general de lo que significaba la calidad de vida laboral. El formador del sindicato presentó materiales que ilustraban el famoso discurso del vicepresidente de la UAW Bluestone, y el formador de gestión presentó un discurso de Landen de GM en el que destacó que los trabajadores por hora eran los expertos en sus propios trabajos y tenían mucho que aportar.

Los instructores utilizaron materiales impresos, diagramas, gráficos y diapositivas para describir los cambios de productos y modelos, cómo se diseñó la planta, cómo funcionaba el sistema de producción y cuáles son las estructuras organizativas de la dirección y el sindicato. Se dedicó tiempo a cubrir cuestiones de seguridad, métodos utilizados para medir el rendimiento de la calidad, la eficiencia,. A los grupos de trabajo se les mostró cómo y dónde podían obtener la información que quisieran sobre su planta. Las películas especiales mostraron todas las partes de la planta con un trabajador en particular «realizando el recorrido» por su parte de la operación.

Para desarrollar habilidades eficaces para resolver problemas, los formadores presentaron problemas simulados y luego pidieron a los empleados que realizaran una variedad de ejercicios experienciales. El contenido de la formación permitió a los trabajadores diagnosticarse a sí mismos, su propio comportamiento, cómo aparecían en situaciones competitivas, cómo manejaban las comunicaciones bidireccionales y cómo resolvían los problemas. Para el último día «los propios grupos llevan el balón», como dicen los entrenadores, «con un mínimo de orientación y dirección de los dos entrenadores».

Los formadores tomaron notas sobre las ideas generadas en las sesiones y al final entregaron un cuestionario a cada participante. Las notas y los cuestionarios se enviaron sistemáticamente a los coordinadores sindicales y de gestión, quienes, a su vez, presentaron las recomendaciones al comité de políticas. El principal modo de retroalimentación a sus capataces y compañeros de trabajo era por parte de los propios trabajadores en el taller.

Esfuerzo continuo

Siete semanas después del inicio del programa en septiembre de 1977, poco más de 350 trabajadores (o 10% de la fuerza de trabajo) habían pasado por las sesiones de capacitación. El programa continuó hasta 1978, y a mediados de diciembre habían participado más de 3.300 trabajadores.

Cuando todos los empleados habían terminado sus sesiones, el sindicato y la dirección acordaron de inmediato mantener el sistema de forma continua. Desde finales de diciembre de 1978 hasta principios de febrero de 1979, las operaciones de producción de Tarrytown se cerraron para prepararse para la introducción del nuevo modelo 1980X. Durante el cierre, se mantuvo a un gran número de trabajadores para continuar el proceso.

En preparación para el turno, los gerentes y el personal por horas evaluaron conjuntamente cientos de procesos de montaje anticipados. Los trabajadores aprovecharon el entusiasmo y las habilidades desarrolladas en las sesiones de problemas anteriores y hablaron directamente con los supervisores y técnicos sobre las mejores formas de establecer varios puestos de trabajo en la línea. Lo que se había estimulado a través de un sistema formal organizado de capacitación y comunicación (tanto para los trabajadores como para los supervisores) se estaba «incorporando» al proceso de planificación e implementación en curso en el propio piso.

Al evaluar el programa formal, los instructores enfatizaron repetidamente las dificultades que enfrentaron, así como las recompensas. Muchos de los hombres y mujeres de la tienda sospecharon mucho al inicio de las sesiones. Algunos veteranos guardaban rencor contra la administración desde hace años. Los jóvenes trabajadores se mostraron escépticos. Algunos de los participantes estaban confundidos al ver a un instructor sindical frente de la clase con alguien de la dirección.

Al principio, los entrenadores también estaban nerviosos en sus nuevos roles. Pocos de ellos habían tenido una experiencia semejante antes. Muchos estuvieron de acuerdo en que su impulso era arrojar mucha información al trabajador en prácticas. Sin embargo, los instructores descubrieron que una vez que los participantes se abrieron, «nos tiraron mucho». Aunque entendieron intelectualmente que la participación es el propósito básico del programa de CVL, los formadores tuvieron que experimentar directamente la efusión de ideas, percepciones y sentimientos de los participantes para comprender emocionalmente la dinámica del proceso de participación.

Pero los entrenadores también se sintieron recompensados. Describen ejemplo tras ejemplo de las reacciones de los trabajadores una vez que bajan la guardia. Un trabajador escéptico, por ejemplo, estalló después del segundo día: «¡Jesucristo! ¿Quiere decir que toda esta información sobre lo que pasa en la planta estaba disponible para nosotros? Bueno, voy a usarlo». Otro trabajador que había estado desguazando con su capataz durante años acudió directamente a él después de las sesiones y le dijo: «Escucha, tú y yo nos hemos estado golpeando la cabeza durante mucho tiempo. De ahora en adelante solo quiero poder hablar contigo y que me hables». Otro trabajador utilizó su tiempo de socorro gratuito para asistir a nuevas sesiones de clase.

Otras actividades regulares para mantener informados a la dirección y al sindicato sobre los nuevos desarrollos son paralelas a las sesiones de formación En la actualidad, tras las reuniones periódicas del personal del gerente de la planta, el director de personal transmite información crítica al comité de taller. El director de seguridad se reúne semanalmente con cada miembro del comité de zona. Los altos funcionarios sindicales tienen «sesiones de rap» mensuales con el personal directivo superior para discutir desarrollos futuros, alteraciones de las instalaciones, cambios de horarios, cambios de modelo y otros asuntos que requieren planificación anticipada. El presidente del Local 664 y los miembros de su comité de zona se registran con el director de personal cada mañana a las 7:00 a.m. y repasar los problemas actuales o previstos.

Después de que el polvo se asiente

¿Cuáles son los resultados medibles de la calidad de vida laboral en Tarrytown? Ni los directivos ni los representantes sindicales quieren decir mucho. Argumentan que centrarse en los registros de producción o en los recuentos de quejas «llega a ser un juego de números» y es contrario al propósito o filosofía original de los esfuerzos de calidad de la vida laboral. Después de todo, al lanzar el programa, la planta de Tarrytown no hizo promesas firmes de resultados «finales» a los ejecutivos de la división ni a nadie más. Poner en marcha el proceso de participación de los trabajadores era un objetivo primordial con sus propias recompensas intrínsecas. Los beneficios organizativos siguieron.

Sin embargo, hay algunos resultados sustanciales del$ 1,6 millones de programas QWL. El director de producción dice, por ejemplo: «Desde el punto de vista estrictamente de la producción (eficiencia y costes), toda esta experiencia ha sido absolutamente positiva y no podemos empezar a medir los ahorros que se han producido debido a los cientos de pequeños problemas que se resolvieron en el taller antes de que acumulado en grandes problemas».

Aunque la dirección no lo confirmó, el sindicato afirma que Tarrytown pasó de ser una de las plantas más pobres en su desempeño de calidad (recuentos de inspecciones o quejas de los distribuidores) a ser una de las mejores entre las 18 plantas de la división. Informa que el absentismo pasó de 7¼% a entre 2% y 3%. En diciembre de 1978, al final de las sesiones de entrenamiento, solo había 32 quejas en el expediente. Siete años antes se habían presentado más de 2.000 quejas. Cambios tan sustanciales difícilmente pueden explicarse por casualidad.

¿Suena irreal o eufórico este informe sobre Tarrytown? Aquí están los comentarios del dirigente sindical más poderoso de la planta, el presidente del Local 664:

«Sigo siendo escéptico de todo el asunto, pero al menos ya no creo que lo que está pasando sea un «enamoramiento» en Tarrytown. No es un truco elegante para hacer feliz a la gente. Y aunque apenas hemos rayado la superficie, estoy absolutamente convencido de que estamos en algo. Tenemos un futuro real y muy diferente. ¡Esos chicos de la planta están empezando a participar y quiero decir que participen de verdad!»

En mayo de 1979, la planta de Tarrytown, con la producción de una línea de automóviles radicalmente nueva, había atravesado uno de los momentos más difíciles de su historia. Teniendo en cuenta todas las complejas dificultades técnicas, el cambio fue exitoso. La producción estuvo a la altura de la velocidad de línea proyectada. La relación entre la dirección, el sindicato y los trabajadores siguió siendo positiva a pesar de las condiciones de estrés inusuales generadas por ese cambio.

Como dice el director de producción: «En estas condiciones, solíamos luchar contra el sindicato, el trabajador y el propio automóvil. Ahora nos hemos unido todos para luchar contra el coche». Los empleados por hora no solo estaban involucrados sustancialmente en la solución de miles de «errores» en las operaciones, sino que ya estaban en marcha planes para poner en marcha sesiones de orientación de QWL con más de 400 nuevos trabajadores contratados para satisfacer los crecientes requisitos de producción.

Tarrytown, en resumen, ha demostrado a sí misma al menos que QWL funciona.

Aprendiendo de Tarrytown

Aunque la historia de Tarrytown es, por supuesto, única, las personas responsables de provocar un cambio en una organización pueden derivar de ella algunas generalizaciones útiles y mensajes importantes. (Consulte el inserto «Calidad de la vida laboral: aspectos a tener en cuenta» para obtener una lista de observaciones generales sobre la calidad de vida laboral).

Generar cambios, cualquier tipo de cambio, es extraordinariamente difícil en nuestras organizaciones de módem. Es bastante difícil introducir nuevas máquinas, computadoras, sistemas de información de gestión, nuevas estructuras organizativas y toda la parafernalia burocrática necesaria para respaldar nuestros complejos sistemas de producción. Es aún más difícil organizar y estimular a las personas a aceptar innovaciones dirigidas a una mayor eficiencia. Tal vez lo más difícil de todo, cuando se mira la calidad del proceso de vida laboral y Tarrytown como ejemplo, es que los gerentes, los dirigentes sindicales e incluso los propios trabajadores se ajusten a la idea de que ciertos tipos de cambios deben dirigirse a hacer que la vida en el trabajo sea más significativa y no necesariamente hacia algunas medidas objetivas inmediatas de los resultados.

Incluso cuando la gente se compromete con esta idea, iniciar el proceso no es fácil. Sé testigo, por ejemplo, de cuánto tardó en dar la vuelta a la nave Tarrytown. Observe los obstáculos que su gente tuvo que superar: antagonismos profundamente arraigados entre la administración y la mano de obra y el impacto de los cambios que escapan al control de la propia organización: nuevas instalaciones, nuevos productos y cambios de personal a todos los niveles, especialmente entre los trabajadores por hora. Justo cuando la calidad de los esfuerzos de la vida laboral cobró un cierto impulso, intervino un evento imprevisto y el programa se detuvo en seco, casi. De hecho, uno tiene la impresión de que la única constante era el cambio mismo.

Algunas observaciones están en orden. Desarrollar este clima para el cambio requiere una paciencia extraordinaria. Lleva tiempo. Exige un compromiso sostenido a todos los niveles. En la mayoría de los esfuerzos por cambiar el comportamiento humano que he observado directamente, faltan estas características. Los gerentes y los líderes están bajo presión para cambiar las cosas de la noche a la mañana. Elaboran un programa, lo empaquetan, pulsan el botón de autoridad, establecen plazos y luego se mueven. Todo suena tan fácil, tan eficiente, tan americano.

Al cambiar la forma en que trabajan los estadounidenses, como dijo el presidente del Local 664, «apenas hemos rayado la superficie». Lo que pasó en Tarrytown no fue más que un principio. La naturaleza intrínseca de los trabajos repetitivos a ritmo de cinta transportadora no ha cambiado sustancialmente. El compromiso con la calidad de vida laboral es fuerte a nivel local y entre algunas personas a nivel de división y corporativo, pero no es universal. Los cambios en la gestión o nuevas crisis podrían amenazar nuevos desarrollos. Sin embargo, está surgiendo claramente una nueva atmósfera sobre el cambio y el papel del trabajador en él. Las personas sienten que tienen algo de «voz», algo de control sobre su entorno de trabajo ahora y en el futuro.

Sin embargo, la historia de Tarrytown puede reflejar algo importante sobre la calidad de los esfuerzos de vida laboral que surgen en muchos otros lugares de los Estados Unidos. Los estudios demuestran que los trabajadores de nuestras grandes industrias y empresas racionalizadas buscan más control y participación en las fuerzas que afectan su vida laboral. Debido en parte al aumento de los niveles educativos, a las aspiraciones cambiantes y a los cambios de valores, especialmente entre los jóvenes, creo que estamos presenciando una revolución silenciosa en lo que la gente espera del trabajo, una expectativa que va más allá de los problemas económicos y de seguridad laboral que provocaron disturbios laborales en un día anterior.2

En algunas partes de Europa, la respuesta a esta revolución silenciosa se manifiesta en los esfuerzos políticos a gran escala por parte de los trabajadores y del gobierno para obtener un mayor control sobre la gestión de la propia empresa. En Estados Unidos, ¿la respuesta es diferente?3 Los trabajadores o sus sindicatos no han dado indicaciones de que deseen asumir las prerrogativas básicas de gestión. Como ilustra la historia de Tarrytown, lo que quieren es más pragmático, más inmediato, más localizado, pero no menos importante.

El desafío para quienes ocupan puestos de poder es tomar conciencia de la revolución silenciosa en el lugar de trabajo y encontrar los medios para responder de manera inteligente a estas fuerzas del cambio. Lo que hizo la dirección en Tarrytown no es más que un ejemplo del comienzo de una respuesta inteligente.

1. Irving Bluestone, «Una visión cambiante de las relaciones sindicales y directivas», Discursos vitales, 11 de diciembre de 1976.

2. Para una confirmación reciente basada en datos de encuestas durante un período de 25 años, véase M.R. Cooper, B.S. Morgan, P.M. Foley y L.B. Kaplan, «Changing Employee Values: Deepening Discontent», HBR enero-febrero de 1979, pág. 117.

3. Para una discusión más completa de las diferencias entre las respuestas estadounidenses y europeas al trabajo en la actualidad, véase «Europa’s Industrial Democracy: An American Response» de Ted Mills, HBR noviembre-diciembre de 1978, pág. 143.


Escrito por
Robert H. Guest



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