Caja negra de consultoría interior

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¿Qué series de showtime y una nueva historia de McKinsey nos cuentan sobre una industria mal entendida?

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¿Qué quieres ser cuando crezcas? Esa es una pregunta planteada a los jóvenes desde sus primeros días en la escuela. Para cuando terminan la universidad, muchos de los mejores estudiantes de Estados Unidos responden: «Un consultor». En Harvard, según su periódico estudiantil, el Carmesí, El 16% de los estudiantes de la clase de pregrado de 2013 que habían aceptado ofertas de empleo al graduarse estaban destinados a la industria de la consultoría, situándolo por delante de las finanzas (15%) y la tecnología (13%) como la opción de carrera más popular. Si trabaja para un cliente de consultoría, pronto verá algunas caras frescas acampando en una sala de conferencias justo al final del pasillo.

¿Qué, exactamente, van a estar haciendo ahí dentro? Es una pregunta razonable. McKinsey, Bain y BCG facturaron $10 mil millones combinados en 2011, pero comparado con el de la mayoría de las industrias, su trabajo permanece envuelto en misterio. A los consultores se les prohíbe hablar de clientes, y debido a que las firmas más élite están estructuradas como asociaciones privadas, las solicitudes financieras y los conocimientos de los analistas son raros. Los clientes tienen poco incentivo para acreditar a los consultores por éxitos (¿por qué no tomar el crédito ellos mismos?) o culparlos cuando las cosas van mal (¿quién quiere admitir pagar y tomar consejos pésimo?). La mayoría de los extranjeros saben que los consultores viajan constantemente y parecen excesivamente dependientes de PowerPoint. Pero debajo de esos estereotipos, ¿qué espera realmente a todas las Leaguers de Ivy que se han alistado?

Si crees que Showtime Casa de las Mentiras, necesitarán no sólo un cerebro grande, sino también un hígado trabajador y una libido incansable. La serie, que lanzará su tercera temporada a principios de 2014, se basa en memorias de 2005 de Martin Kihn, un ex escritor de televisión que se unió a Booz Allen Hamilton justo cuando el auge de las puntocom se convirtió en la recesión de 2001.

Es tedioso quejarse de que las películas y los programas de televisión no son tan buenos como los libros en los que se basan, y no siempre es cierto: la novela de Walter Kirn En el aire, sobre un consultor de gestión de guerreros de carretera, es una gran lectura, pero la versión cinematográfica (con George Clooney) es aún mejor. Desafortunadamente, no se puede decir lo mismo de Casa de las Mentiras. En los primeros episodios de la serie, los escritores parecen genuinamente interesados en ofrecer una ventana a la consulta: Los Sopranos, los Mad Men, y Casa de las Tarjetas ofrecen información sobre el funcionamiento de mafiosos, agencias publicitarias y encuestas del Congreso. Gran parte del piloto tiene lugar en una sala de juntas bancarias, donde el personaje principal (interpretado por Don Creadle) puede congelar la acción y sostener letreros que ofrecen anotaciones cínicas del libro de jugadas de los consultores. Pero poco después Casa de las Mentiras deja caer el dispositivo de parada y sus escenas cambian de salas de juntas y oficinas a bar y dormitorios, ya que las discusiones de los personajes sobre estrategia y cambio de marca son reemplazadas en gran medida por acoplamientos de alcohol y clasificación R. A juzgar por los episodios recientes, la próxima temporada probablemente dedicará tanto tiempo de emisión a la consultoría real como La Oficina hizo con el negocio de la venta de papel.

El libro, sin embargo, es ironio y entretenido. Kihn describe cómo los consultores luchan por entender el subtexto político que impulsa sus compromisos. (A menudo su verdadera misión es ayudar al vicepresidente ejecutivo A anular un proyecto sugerido por el vicepresidente ejecutivo B.) La sección más atractiva describe una temporada de una semana en una compañía de neumáticos del medio oeste. Los consultores, abarrotados de tres a un cubículo, analizan misteriosas hojas de cálculo, tratando de entender por qué la compañía está ejecutando fábricas de inclinación completa incluso cuando los neumáticos no vendidos se amontonan en los pasillos cercanos. En su mayoría, el equipo acaba de reempaquetar la sabiduría obtenida de un empleado a un cubículo. La descripción de Kihn de la rutina del trabajo y de la nebulosidad de la misión debe ser obligada a leer para cualquiera que empaque una maleta con ruedas todos los domingos por la noche.

La Firma, , de Duff McDonald, no será optado por un programa de televisión por cable, pero esta historia completa de McKinsey ofrece una idea de cómo la firma más élite de la industria ha dado forma a las ideas que impulsan el negocio. El cuento comienza en la década de 1920, cuando el fundador homónimo de la compañía, un profesor de contabilidad, trabajó para formalizar la práctica de la gestión. Generaciones posteriores de McKinseyites inventaron el código de barras UPC, dijeron a AT&T que la telefonía inalámbrica nunca despegaría y (tristemente) ayudó a crear el modelo de negocio de Enron.

La consultoría ha inspirado durante mucho tiempo algún grado de escepticismo del emperador-no tiene ropa. Uno de los desacreditamientos más exhaustivos vino de los periodistas Adrian Wooldridge y John Micklethwait, del Economista, en Los Médicos Brujos (1996), descrito por su editor como «una crítica explosiva de la teoría de la gestión y sus legiones de evangelistas y seguidores». (Wooldridge publicó una versión revisada, titulada Maestría en Administración, en 2011.) Y Matthew Stewart, que obtuvo un doctorado en filosofía antes de entrar en consultoría, combinó memorias y exposiciones en El mito de gestión (2009). Drolly criticó teóricos de gestión como Frederick Taylor y Tom Peters en capítulos alternando con la absurda historia de su propio ascenso improbable como consultor. «Tratar de ayudar a alguien del doble de tu edad a lidiar con un problema del que acabas de leer en el vuelo puede ser bastante difícil», escribió.

«McKinsey podría ser la colección de talento más influyente del mundo. Cómo [ganó] esa influencia sin que la mayoría de nosotros nos diera cuenta es sólo una parte de su historia».

El examen de McDonald de McKinsey es leve en comparación. Describe cómo la inteligencia empresarial representa gran parte del valor de los consultores: después de trabajar dentro de un cliente y aprender cómo hace algo bien, pueden cobrar a otro cliente por las lecciones de esta «práctica recomendada». McDonald detalla cómo los gobiernos nacionales (incluidos los de Estados Unidos y Gran Bretaña) han desplegado dólares de los contribuyentes para convertirse en clientes estables de McKinsey, una revelación que puede llamar la atención tras el reciente alboroto por el trabajo de Booz Allen para la Administración de Seguridad Nacional.

También explora el escándalo del comercio con información privilegiada que involucra al ex director gerente de McKinsey Rajat Gupta, por el que Gupta fue condenado a prisión. En teoría, tener a un consultor superior condenado por filtrar secretos de la sala de juntas debería ser tan dañino para la marca de una consultora como un video de YouTube de un trabajador escupiendo en papas fritas sería para una cadena de hamburguesas. McKinsey, sin embargo, ha salido del asunto Gupta en gran medida ileso. Aparentemente, a los clientes realmente no les importa. Y aunque salí de más de 300 páginas sin saber exactamente cómo pasan sus días la gente en McKinsey, sobre todo compro el argumento principal de McDonald’s: El hecho de que tantas empresas inteligentes estén dispuestas a involucrar a la firma sugiere que sus consultores sí agregan valor (lo que sea que estén haciendo). El mercado ha hablado.

Sin embargo, eso puede cambiar con el tiempo. Según la mayoría de las cuentas, el trabajo de estrategia de gran pensamiento ya no tiene tanta demanda, y firmas de alto nivel como McKinsey compiten con más frecuencia con empresas menos élite como analistas de contratos e implementadores. Es posible que una vez que las empresas cliente sean más expertas en el uso de big data, dejen de externalizar esa tarea. Aún así, estas preocupaciones a largo plazo probablemente no importan mucho a los graduados universitarios que se están instalando en sus trabajos de consultoría. Parecen ver la profesión como una escala en lugar de un destino. Como el Carmesí lo dijo esta primavera: «El sector de la consultoría pasó de la primera elección a la más baja» cuando se les preguntó a los estudiantes dónde les gustaría trabajar en 10 años. «Sólo el 1% se ven a sí mismos como consultores de 32 años.»


Escrito por
Daniel McGinn




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