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Cada gerente necesita practicar dos tipos de coaching

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Cada gerente necesita practicar dos tipos de coaching

Las revisiones de rendimiento no desaparecido bastante todavía. «A pesar de todo el zumbido de abolir los exámenes oficiales del desempeño, la gran mayoría de las organizaciones siguen empleando vehículos tradicionales para compartir información relacionada con el desempeño», informó un reciente estudio por el Ejecutivo de Recursos Humanos. Un WorldDatWork similar investigación, de prácticas como revisiones sin calificaciones y retroalimentación colectiva, descubrió que, a pesar de toda la charla, estas técnicas novedosas están siendo utilizadas por sólo una fracción de las grandes organizaciones.

Si la evaluación tradicional de la actuación profesional sigue vigente, ¿qué ha cambiado? Hay demanda de conversaciones más frecuentes. Ambos estudios descubrieron que las empresas están poniendo mucho más énfasis en aumentar la calidad y la frecuencia de la retroalimentación que los gerentes están proporcionando a sus empleados. «Impulsar el diálogo» (como lo llama el informe WorldATWork) encabeza la lista de elementos que las empresas de ambos estudios de investigación consideran más importantes. Y en la investigación de HRE, el 77% de los ejecutivos de recursos humanos de las organizaciones estudiadas informan que su principal prioridad en la gestión del desempeño es fomentar conversaciones más frecuentes (es decir, semanales o mensuales, en lugar de anualmente).

El coaching frecuente tiene sentido por muchas razones. La discusión anual de evaluación va acompañada de altos niveles de ansiedad cuando es la única vez que el jefe habla de rendimiento. Las metas y las prioridades cambian con más frecuencia de lo que puede acomodarse una vez al año. El coaching puede reorientar el esfuerzo hacia las prioridades revisadas. Los empleados pueden aprender mejor de la experiencia cuando el análisis sigue rápidamente sobre el evento. Las personas tienen más probabilidades de pedir ayuda si se ofrece orientación en revisiones informales. Y el entrenamiento que se centra en reforzar el rendimiento efectivo es particularmente valioso.

La confirmación de que las empresas están en el buen camino a la hora de exigir sesiones frecuentes de coaching proviene de la Proyecto Oxígeno», el riguroso análisis basado en datos de la empresa de lo que hace grandes gerentes. La experiencia técnica marcó la diferencia, pero sólo una pequeña. ¿El único diferenciador más importante entre buenos y grandes gerentes? «Sé un buen entrenador.»

A medida que usted está buscando aumentar la calidad y la frecuencia de los comentarios que usted da a sus empleados, reconoce que hay dos tipos muy diferentes de coaching.

Coaching basado en calendarios

Aumentar el número de discusiones programadas tendrá un impacto positivo tanto en el rendimiento de los empleados como en la percepción de su efectividad como gerente. Pero para tener un payoff, estas sesiones programadas deben ser más que un rápido «¿Cómo va?» chatear. Las sesiones programadas y guiadas por calendarios deben:

  • se produzcan en reuniones oficiales, estructuradas y de sesión
  • ser iniciado, dirigido y controlado por el gerente
  • trabajo de cobertura realizado a lo largo del tiempo, no un evento o proyecto singular
  • proporcionar un foro para la discusión y revisión de múltiples eventos y competencias

Por último, ambas partes deberían reconocer claramente estas sesiones como un evento de retroalimentación.

Aunque las sesiones de coaching se pueden programar en cualquier momento, es más fácil hacerlas parte de la rutina en curso estableciendo una fecha para el registro de estado al final de la discusión anual de rendimiento. Tres meses es un plazo razonable. Escribir una fecha específica en el calendario de cada persona aumenta la probabilidad de que la reunión se produzca realmente. Por supuesto, la fecha puede tener que ser trasladada más tarde, pero trátalo como una cita con el dentista rutinario — puede que tenga que reprogramar, pero no va a dejar de ir al dentista. Después de ese primer período de sesiones, fije una fecha para el siguiente seguimiento en otros tres meses.

Durante la sesión de entrenamiento impulsada por el calendario, comience preguntando: «¿Cuáles fueron los eventos más importantes que han tenido lugar desde la última vez que nos sentamos así?» Luego dedique los próximos 30-45 minutos revisando los éxitos, los problemas y las lecciones aprendidas. Puede usar el marco «hacer más/hacer menos/continuar» para guiar la discusión.

El éxito de estas sesiones no recae enteramente en usted como gerente. Haz que el empleado sea un socio común. Unos días antes de la sesión programada, pídele al individuo que le envíe una lista de las cosas que le gustaría cubrir en la reunión.

Coaching impulsado por eventos

Otro tipo de sesión de coaching no es provocada por una fecha en el calendario; surge espontáneamente después de algún incidente o actividad específica. La retroalimentación impulsada por incidentes debe:

  • se producen siempre que se necesite discusión
  • centrarse en un incidente discreto
  • ser desencadenado por un «momento enseñable»
  • ser una parte rutinaria del trabajo diario
  • confiar en la rendición de cuentas y la interacción bidireccional — ya sea el jefe o el empleado pueden iniciar la discusión de coaching

Este tipo de coaching puede que ni siquiera se reconozca como una sesión de retroalimentación.

Incluso puedes llevar a cabo una sesión de entrenamiento eficaz impulsada por eventos mientras tú y tu miembro del equipo están caminando por el pasillo después de que finalice una reunión. Comience haciendo una pregunta informal:

  • «¿Cómo creíste que fue la reunión?»
  • «¿Cuál fue su reacción a la recomendación de tal y tal?»
  • «¿Qué partes de tu presentación crees que fueron mejor?»

A continuación, proporcione sus propios conocimientos: acuerdos, desacuerdos y «en adiciones». Por último, señale lo que el individuo debe tomar de la discusión. Asegúrese de que su mensaje principal se escuche claramente.

La mejor técnica que he visto para estructurar estas sesiones de entrenamiento puede ser la revisión después de la adopción de medidas (AAR) desarrollado por el Ejército de los Estados Unidos en la década de 1990. La AAR es un proceso estructurado de revisión o informe para analizar lo sucedido, por qué sucedió y cómo pueden hacerlo mejor los participantes y los responsables. Para que los AAR funcionen en un contexto empresarial, concéntrese en discutir un par de preguntas clave mientras todo está fresco en la mente de las personas:

  • ¿Qué se suponía que iba a pasar?
  • ¿Qué pasó?
  • ¿Cuáles son algunas mejoras?
  • ¿Cuáles son algunos de los sustentos?
  • ¿Qué se puede hacer para mejorar el entrenamiento la próxima vez?

Hay herramientas, comoéste, que puede ayudarle a celebrar una reunión de AAR.

Ya sea que la sesión de coaching sea una que ha estado en el calendario durante meses o una que surja espontáneamente en un encuentro casual, recuerde que la gente quiere retroalimentación, más frecuente es mejor que menos, la efectividad depende de una fuerte relación gerencia-empleado y, sobre todo, la confianza determina éxito.


Escrito por
Dick Grote




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