Cada empleado es propietario. En serio.

No es raro que los empleados de rango y archivos tengan capital en sus compañías. Pero se necesita más que eso para que piensen y actúe como los propietarios.

Cada empleado es propietario. En serio.
Resumen.

Reimpresión: R0506H

Las encuestas indican que cuando surtan efecto nuevas normas sobre el gasto de las opciones sobre acciones, es probable que muchas empresas limiten el número de empleados que pueden recibir una compensación por acciones. Pero las empresas que reservan capital para los ejecutivos están obligadas a sufrir a largo plazo. Estudio tras estudio demuestra que la propiedad de base amplia, cuando se hace correctamente, conduce a una mayor productividad, una menor rotación de la fuerza laboral, mejores contrataciones y mayores beneficios.

«Hecho bien» es la clave. Estos son los cuatro factores más importantes en la implementación de un plan de equidad de empleados de base amplia: Una parte significativa de la fuerza laboral (generalmente, la mayoría de las personas a tiempo completo) debe mantener la equidad; los empleados deben pensar que las cantidades que poseen pueden mejorar significativamente sus perspectivas financieras; las prácticas gerenciales y las políticas deben reforzar el plan; y los empleados deben sentir un verdadero sentido de propiedad de la empresa. Estos factores se suman a una cultura de propiedad en la que los intereses de los empleados están alineados con los de la empresa. El resultado es una fuerza laboral leal, cooperativa y dispuesta a ir más allá para que la organización tenga éxito.

Una amplia variedad de empresas han registrado un desempeño empresarial excepcional con la ayuda de programas de propiedad de empleados respaldados por políticas de gestión. Los autores examinan dos: Science Applications International, contratista de investigación y desarrollo, y Scot Forge, que da forma al metal y otros materiales para maquinaria industrial. En ambas compañías, todos los empleados con un año o más de servicio tienen capital, y los empleados que se quedan pueden acumular un cómodo nido. El intercambio de información financiera por parte de la dirección refuerza el sentido de propiedad de los trabajadores. Lo mismo ocurre con la expectativa de que los empleados acepten las responsabilidades de propiedad. Los trabajadores que tienen una participación en la propiedad internalizan sus responsabilidades y sienten que tienen una obligación no solo con la dirección sino con los demás.


Las nuevas normas contables pronto exigirán a las empresas que incluirán en sus estados de resultados, en lugar de en notas al pie de página, el costo de las opciones sobre acciones que emiten a los empleados. Por lo tanto, los planes de opciones estarán sujetos al mismo escrutinio de los accionistas que todos los demás programas de compensación de capital. Los accionistas han aprendido a desconfiar de los efectos diluyentes de las subvenciones de capital y su potencial de abuso por parte de los altos directivos, por lo que es posible que los ejecutivos respondan a las reformas reduciendo el número de empleados elegibles para recibir capital. De hecho, las encuestas de profesionales de recursos humanos sugieren que casi la mitad de las empresas con programas de opciones de base amplia limitarán la participación en ellos a niveles inferiores de la organización. Kodak, Aetna y Time Warner ya lo han hecho.

Pero las empresas que reservan la compensación de capital para los ejecutivos y dejan al resto de la fuerza laboral fuera de sus planes de propiedad están obligadas a sufrir a largo plazo. Los altos directivos no son los únicos que marcan la diferencia en una empresa. Estudio tras estudio demuestra que la propiedad de base amplia, cuando se hace correctamente, conduce a una mayor productividad, una menor rotación de la fuerza laboral, mejores contrataciones y mayores beneficios.

«Hecho bien» es la clave. United Airlines creó un plan de propiedad de acciones para empleados (uno de los varios tipos de planes de renta variable de base amplia disponibles para las empresas) en 1994, pero el ESOP estaba condenado al fracaso desde su creación. Fue adoptada bajo coacción, rechazada por un segmento importante de la fuerza laboral y pronto se opuso a la nueva dirección. La empresa se declaró en quiebra en 2002.

La dirección debe alentar a los trabajadores a «ser dueños» de sus responsabilidades una vez que les haya permitido poseer, literal y legalmente, la equidad de su empleador.

Obtener una propiedad de base amplia no es cuestión de elegir un tipo de plan de capital en lugar de otro (consulte la barra lateral «Variedades de la propiedad de los empleados»). Por lo que podemos decir, la forma de participación, ya sean opciones, un plan 401 (k), un ESOP o un plan de acciones restringidas, carecen de importancia en comparación con cuatro factores: Un porcentaje significativo de la fuerza laboral (generalmente, la mayoría de las personas a tiempo completo) debe mantener el capital; los empleados deben pensar en las cantidades que hold puede mejorar significativamente sus perspectivas financieras; las prácticas y políticas de gestión deben reforzar el plan; y los empleados deben sentir un verdadero sentido de propiedad de la empresa. En esencia, la dirección debe alentar a los trabajadores de base a «hacerse cargo» de sus responsabilidades una vez que les haya permitido poseer, literal y legalmente, la equidad de su empleador.

Los cuatro factores se suman a una cultura de propiedad en la que los intereses de los empleados están alineados con los de la empresa. El resultado es una fuerza laboral leal, cooperativa y dispuesta a ir más allá para ayudar a que la organización tenga éxito. En las páginas siguientes, examinaremos los factores y explicaremos cómo lograr una cultura de propiedad. También analizaremos el ESOP de United y exploraremos los ejemplos de dos empresas muy diferentes, una contratista de I+D de California y la otra una tienda de forja Rust Belt, que han alcanzado la excelencia en la implementación de una amplia propiedad de los empleados.

Ser dueño de una parte de la acción

En 2004, cerca de 11.500 empresas estadounidenses contaban con ESOP con un total de casi 10 millones de trabajadores. Otras 4.000 empresas patrocinaron diferentes tipos de programas de opciones sobre acciones de base amplia que cubren aproximadamente 10 millones de empleados. Gracias a estos y otros programas, aproximadamente 23 millones de personas, o alrededor del 39% de las personas que trabajan para sociedades anónimas, poseían acciones u opciones para comprar acciones, en sus empleadores. Unos pocos miles de empresas son propiedad total o mayoritaria de sus empleados. Este grupo incluye corporaciones multimillonarias como la cadena de supermercados Publix, así como una gran cantidad de pequeñas y medianas empresas.

Douglas Kruse y Joseph Blasi de la Universidad de Rutgers, los académicos más destacados en el campo de la propiedad de los empleados, examinaron 105 empresas que cotizaban en bolsa que ofrecían opciones sobre acciones a al menos el 75% de sus empleados. En los tres años siguientes a la implementación de sus planes de opciones, las empresas mejoraron la productividad un 17% y la rentabilidad de los activos un 2,3% anual, en promedio. Además, las subvenciones concedidas por estas empresas no impusieron un precio a los empleados: los salarios eran aproximadamente un 7% más altos que en empresas comparables que no distribuían ampliamente las opciones.

En el testimonio del Congreso de 2002 sobre la reforma de la Sección 401 (k), Kruse resumió los resultados de unos 30 estudios, el suyo y muchos otros, que analizaron los resultados financieros de empresas en las que un porcentaje significativo de empleados tenía participaciones en acciones de diversos tipos. La mayoría de los estudios revelaron que a estas empresas les fue mejor que a otras empresas. Algunos descubrieron que la propiedad de los empleados no suponía ninguna diferencia, pero ninguno descubrió que perjudicaría el rendimiento.

Un estudio realizado en 2003 por Sibson Consulting (que Kruse no citó) descubrió que, dólar por dólar, compartir la propiedad es la forma más eficaz de atraer a los empleados a una nueva empresa o mantenerlos en sus puestos de trabajo actuales. Otros estudios han demostrado que las empresas con una titularidad sustancial de empleados tienen más probabilidades que otras de ofrecer planes de jubilación diversificados (además de la compensación del capital), por lo que los propietarios de empleados no suelen tener que preocuparse de que sus participaciones estén excesivamente concentradas en las acciones de una sola empresa, es decir, su empleador.

El camino equivocado

Sin embargo, la propiedad de los empleados no es una solución mágica. Algunos economistas lo han considerado durante mucho tiempo con escepticismo, argumentando, por ejemplo, que los empleados de todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, rara vez pueden ver un vínculo entre sus esfuerzos y los resultados de la empresa; por lo tanto, la propiedad tiene poco efecto en el rendimiento empresarial (véase la barra lateral «¿Cuándo genera la propiedad de los empleados? el más sensato?»). También señalan el problema del «usuario libre»: incluso si los empleados como grupo tienen un incentivo para trabajar más duro e inteligente, algunas personas se verán tentadas a holgurar y dejar que otros carguen con la carga. Sugieren que los empleados no valoran tanto la propiedad como le cuesta a una empresa proporcionarla. Y si los propietarios de los empleados son la mayoría y realmente controlan la empresa, argumentan los economistas, los trabajadores favorecerán salarios más altos y otros beneficios a corto plazo a expensas de la inversión en crecimiento y rentabilidad futuros.

La experiencia de United Airlines y las notorias fallas de los programas de propiedad de empleados de otras compañías han dado credibilidad a estas opiniones. Pero, en realidad, United fracasó porque desafió casi todos los preceptos de la propiedad productiva de los empleados.

En United, los pilotos sindicalizados, los mecánicos sindicalizados y los empleados no sindicalizados recibieron el 55% de las acciones de la compañía a través de un ESOP a cambio de concesiones salariales. El experimento comenzó en un resplandor de colaboración. Los grupos de trabajo de empleados de toda la empresa comenzaron a atacar los problemas del lugar de trabajo y a descubrir cómo reducir costos. Los empleados asumieron nuevas responsabilidades: «Todos, desde agentes de puertas hasta mecánicos, adquirieron nueva autoridad para atender las quejas de los clientes sin consultar a sus supervisores», Chicago Tribune reportado en una retrospectiva de 2003. Incluso los pilotos se pusieron en acción, «comprobando las condiciones del viento y otros datos para determinar las rutas más eficientes en el consumo de combustible».

La actitud cooperativa dio resultados. A finales de 1995, primer año completo del ESOP, las quejas habían caído un 74% y el tiempo de enfermedad en un 17%. Los ingresos por empleado, una medida clave de la productividad en el sector de las aerolíneas, aumentaron un 10%. Las encuestas mostraron que los empleados disfrutaban trabajando en el «nuevo» United. En 1995, las acciones de la compañía superaron al índice Standard & Poor’s 500 en un 67%, y el valor de los accionistas aumentó en más de 4.000 millones de dólares.

Sin embargo, cinco años después, los grupos de trabajo habían desaparecido; de hecho, la empresa los disolvió apenas un año después de haberlos establecido. También se ha ido la actitud cooperativa. En el verano de 2000, los pilotos que buscaban un nuevo acuerdo salarial experimentaron una drástica desaceleración. Se negaron a volar horas extras, lo que imposibilita que la aerolínea se mantenga en su horario. Han rodado a rastras. Volaron bajo para quemar más combustible. Poco antes del despegue, un piloto «salió de un 747 completo, alegando nervios», según una autopsia de New York Times escritor Roger Lowenstein. El rendimiento puntual, que había alcanzado el 81% el año en que se puso en marcha el ESOP, cayó al peor 61% del sector del año (fue del 40% durante el verano). El tráfico de pasajeros se hundió.

La historia de cómo se hicieron añicos las grandes esperanzas y promesas del ESOP es larga y complicada. Pero cualquier relato seguramente pondría de relieve al menos tres elementos.

Comienzos divisivos.

El acuerdo de 1994 fue controvertido desde el principio. La Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas y la Asociación Internacional de Maquinistas entregaron unos 4.800 millones de dólares en salarios y beneficios potenciales a cambio de equidad. (Esto era inusual; menos del 2% de los planes de propiedad de acciones implican reintegros). Mientras tanto, el otro grupo sindicalizado importante del United, las azafatas, se negó a unirse a la compra alegando que los miembros no podían permitirse hacer concesiones tan grandes. «No puedes comer caldo» se convertiría en un eslogan para aquellos que se oponen a todo el trato.

Soporte de desvanecimiento.

Cambiar cualquier organización grande y arraigada requiere un esfuerzo constante, y no se realizaron esfuerzos semejantes. El sindicato de pilotos, todavía desconcertado por los retornos, expulsó a los dirigentes que habían apoyado al ESOP solo unas semanas después de su implementación. Los nuevos dirigentes del sindicato tenían poco interés en la propiedad de los empleados. Los maquinistas, nunca demasiado entusiasmados con el plan, se distrajeron cada vez más por un desafío de un sindicato rival. Dentro de las filas ejecutivas de la compañía, dice Chris Mackin, un consultor de propiedad de empleados que trabajaba con United en ese momento, «un grupo de funcionarios de gestión de la ‘vieja guardia’ que criticaban abiertamente el cambio original hacia la propiedad de los empleados comenzó a ganar fuerza».

Una estructura defectuosa.

No solo las azafatas del exterior miraban hacia adentro, sino que los trabajadores que formaban parte del ESOP obtendrían existencias por solo cinco años. Las personas que se unieron a la empresa después de ese período no obtendrían nada. Pronto el ESOP no era la prioridad de nadie. En 1999 y 2000, con la bandera del ESOP y las negociaciones contractuales que se avecinaban, el sindicato de pilotos no estaba de humor para un compromiso. Entonces James Goodwin, el nuevo CEO, anunció que había negociado una fusión con US Airways, una medida que ponía en peligro la antigüedad de los pilotos del United. Ahí fue cuando los pilotos enfurecidos montaron su ralentización. (La fusión propuesta fue posteriormente anulada por el Departamento de Justicia por motivos antimonopolio).

Cuando United quebró, algunos comentaristas se apresuraron a culpar directamente a la propiedad de los empleados. Esto tiene tanto sentido como culpar a la quiebra de US Airways a la propiedad de los inversores. Pero la propiedad de los empleados ciertamente no salvó a United. Tanto la dirección como la dirección del sindicato, por diferentes motivos, consideraban la propiedad de los empleados como una estratagema de negociación más que como un compromiso con el cambio cultural.

Historias de éxito

A pesar del ejemplo de United, una amplia variedad de empresas han registrado un desempeño empresarial excepcional con la ayuda de programas de propiedad de empleados reforzados por políticas de gestión. Visitamos docenas de empresas de este tipo y hablamos individualmente con una amplia variedad de personas en cada una, desde directores ejecutivos y otros altos ejecutivos hasta trabajadores de primera línea. Examinar los detalles de las experiencias de la empresa nos pareció una forma importante de saber por qué a algunas empresas les va muy bien con la propiedad de los empleados, mientras que algunas se desploman y se queman.

Science Applications International Corporation (SAIC), contratista de investigación y desarrollo con sede en San Diego, emplea a unas 45.000 personas en sus instalaciones de última generación. El año pasado, registró unos ingresos de 6.700 millones de dólares, lo que la convierte quizás en la mayor firma de propiedad de empleados (y una de las empresas privadas más grandes) del mundo. J. Robert Beyster, el físico que fundó SAIC en 1969 y que hasta hace poco se desempeñó como presidente y director ejecutivo, se comprometió apasionadamente desde el principio a compartir la propiedad. No en vano, muchos científicos respetados se apresuraron a firmar cuando ofreció capital en una empresa en crecimiento.

La firma ha creado una infraestructura única dedicada a poner las existencias en manos de los empleados y a garantizar que las personas entiendan lo que significa ser propietarios. Los miembros del personal de SAIC, muchos de los cuales tienen doctorados o maestrías, pueden comprar acciones directamente, ya sea en efectivo o mediante una deducción de nómina. Un programa que agrega un cierto número de acciones a las compradas por los compradores por primera vez alienta a los empleados a probar la propiedad. Un gran porcentaje de los trabajadores reciben acciones como parte de sus paquetes de compensación o bonificaciones. Y todos los empleados están incluidos en el plan de jubilación de SAIC, que otorga una cantidad de acciones cada año en función del salario de una persona. Un mercado interior, operado cuatro veces al año por un corredor autorizado y de propiedad absoluta, permite a los empleados comprar o vender acciones a un precio fijado cada trimestre por el consejo de administración. (Si hay un desequilibrio entre compradores y vendedores a un precio determinado, la empresa normalmente interviene para compensar la diferencia). Mientras tanto, un programa interno de capacitación para empleados certificados ofrece cursos sobre las finanzas de la empresa y otros aspectos de la propiedad de acciones. En el último informe, casi 17.000 empleados habían completado el curso.

Scot Forge es un tipo muy diferente de empresa propiedad de los empleados. En cinco ubicaciones del corazón de los Estados Unidos, la empresa transforma el metal y otros materiales en varias formas para su uso en maquinaria industrial. Sus plantas están calientes y ruidosas. Sus 500 trabajadores son en su mayoría graduados de secundaria y universidades comunitarias. A diferencia de los empleados de SAIC, los trabajadores de Scot Forge solo pueden poseer acciones a través del ESOP de la compañía y solo pueden cobrar cuando se jubilan o abandonan la empresa.

Pero en aspectos importantes, SAIC y Scot Forge son similares. Ambos han registrado un crecimiento constante y a veces excepcional de los ingresos y las ganancias y hoy en día son muy rentables. Los funcionarios de SAIC comparten y discuten el desempeño financiero de la empresa con los empleados en las «reuniones municipales» trimestrales que se transmiten por Internet; los ejecutivos de Scot Forge celebran reuniones mensuales de almuerzo en todas las plantas para revisar las ventas, los beneficios y otros aspectos del negocio. Al igual que SAIC, Scot Forge se encarga de recordar a la gente su participación en la propiedad en cada oportunidad. Un consejo electo de ESOP ofrece programas de formación y sirve de caja de resonancia para los accionistas empleados. Muchos de los empleados de SAIC —unos 3.000, según una estimación informada— han acumulado acciones por valor de al menos 1 millón de dólares cada uno. Scot Forge no está en esa liga, pero el desempeño de la compañía ha permitido a muchos trabajadores manuales acumular cuentas de jubilación de 750.000 dólares o más. Sus accionistas trabajadores también reciben dividendos y pagos de participación en los beneficios. Un empleado de 15 años puede esperar recibir un salario adicional de seis semanas, en promedio, de estas fuentes cada año.

Se confía en que los empleados y propietarios harán lo mejor para la empresa. Saben qué números vigilar y los observan.

Los planes de propiedad de los empleados de SAIC y Scot Forge incorporan los cuatro factores que se suman a una cultura de propiedad. En ambas compañías, todos los empleados con un año o más de servicio tienen capital, y los empleados pueden acumular un cómodo nido durante un período de años. El intercambio de información financiera por parte de la dirección refuerza el sentido de propiedad de los trabajadores. También lo hace el hecho de que se espera que los empleados acepten las responsabilidades de la propiedad y lo hagan. En Scot Forge, por ejemplo, los empleados trabajarán los fines de semana para terminar un trabajo urgente sin que la gerencia lo pida. Se confía en que los trabajadores con este tipo de actitud de propiedad harán lo mejor para la empresa. Saben qué números vigilar y los observan. Interiorizan sus responsabilidades y sienten que tienen una obligación no solo con la administración sino con los demás. Por último, esperan tomar decisiones que impulsen los resultados finales.

Qué significa la propiedad

Una cultura de propiedad es común en las empresas con ESOP, pero sigue sin ser típica de otras empresas propiedad de los empleados, a pesar de que la concesión de opciones sobre acciones ha sido habitual desde la década de 1990 (los ESOP existen desde la década de 1970). Muchos empleados siguen desconcertados por la oferta de equidad. Se preguntan, ¿es solo un beneficio más? ¿Nos convertiremos en propietarios en el sentido de que podemos trabajar cuando nos apetezca? Es fácil para una empresa disipar algunas de las nociones más equivocadas, pero es más difícil comunicar exactamente lo que significa la propiedad e inculcar un sentido de verdadera propiedad. Las empresas que han tenido más éxito en la implementación de planes de propiedad de los empleados siguen estos preceptos:

Cree en lo que propones.

La alta dirección debe querer que la propiedad del capital funcione y debe dedicar los recursos necesarios para mantenerla a lo largo del tiempo. Este compromiso no tiene por qué existir en el momento del nacimiento de una empresa, como ocurrió en SAIC. La mayoría de las empresas que estudiamos hicieron una transición de la propiedad convencional a la propiedad sustancial de los empleados. Pero todos tenían o encontraron un CEO y un equipo de altos directivos que creían en la idea y trabajaron duro para hacerla realidad. Pocas de esas empresas cosecharon las recompensas de inmediato; la mayoría descubrió que la propiedad de los empleados comenzó a «tomar» solo después de un año o dos, a medida que la gente poco a poco comenzó a entenderla.

Comunica el significado de la propiedad.

Los carteles que recuerdan a los empleados su propiedad están en todas partes en SAIC, Scot Forge y otros implementadores exitosos: en pancartas, tablones de anuncios, artículos de papelería de la empresa y sitios web. Los directores ejecutivos de esas empresas logran trabajar el tema de la propiedad de los empleados en sus discursos, así como en conversaciones informales dentro de la empresa.

Comparta información sobre pérdidas y ganancias.

Al igual que cualquier otro propietario de negocios, los empleados de empresas con planes de propiedad amplia deberían tener derecho a ver toda la información sobre la empresa que no infrinjan las restricciones de privacidad o las regulaciones de la SEC. Los líderes de firmas exitosas de propiedad de empleados educan continuamente a los trabajadores sobre las finanzas de la empresa, explicándoles de dónde provienen los beneficios y cómo afectan el valor de las acciones. Cada ejemplo de propiedad de los empleados se encarga de llevar a cabo algún tipo de programa de capacitación de alfabetización empresarial y compartir información financiera con los empleados. El contraste con el United, que prácticamente no hizo nada en este sentido después del primer año, es sorprendente.

Haz que valga la pena financieramente.

El cambio a la propiedad de los empleados tiene una ventaja incorporada de la que carecen otras iniciativas de cambio, a saber, las recompensas financieras que el nuevo sistema puede ofrecer. Nunca hemos visto un programa de compensación de equidad tacaños que tenga mucho efecto en las actitudes o el comportamiento de los empleados. En United, los pilotos y mecánicos poseían una participación significativa en la aerolínea, y la participación creció en los primeros años a medida que aumentaba el precio de las acciones. Pero habían renunciado a cantidades sustanciales de salarios para obtener esa participación y no tuvieron oportunidad de ganar acciones adicionales con el tiempo. Muchos podrían haber estado mejor económicamente si el trato nunca se hubiera llevado a cabo. En SAIC y Scot Forge, por el contrario, las participaciones de las personas aumentan cada año de su mandato, creando muchos millonarios y casi millonarios. Millonarios o no, los participantes tienen suficiente para sentir como dueños.

Convierte a tus dueños en tomadores de decisiones.

Es decir, dales voz sobre cómo hacen su trabajo y cómo podrían mejorarse las cosas. Si a los trabajadores no se les conceden las prerrogativas de la propiedad, su participación en el capital social hará poca diferencia. El conjunto de prácticas conocido como «gestión participativa» (equipos autogestionados, grupos de trabajo ad hoc, círculos de calidad, etc.) son comunes en las empresas de propiedad de empleados exitosas. Por ejemplo, los trabajadores de Whole Foods Market son responsables de contratar a personas para sus grupos de trabajo. Debido a que las bonificaciones de participación en las ganancias se basan en el rendimiento del equipo, señaló un artículo reciente, los empleados no quieren «amigos en sus equipos», quieren trabajadores gente que «les hará ganar algo de dinero». Hace algunos años, una empresa de Honeoye, Nueva York, llamada Stone Construction Equipment fabricaba y vendía maquinaria por un valor aproximado de 20 millones de dólares al año. Hoy en día, las ventas de la empresa propiedad de los empleados son más del doble, pero el número de empleados se ha mantenido en poco más de 200. Sus competidores han retirado o trasladado su fabricación a México. La razón del éxito de Stone es el sistema de fabricación ajustada de la empresa, que depende de la amplia participación de los empleados en las decisiones sobre cómo cumplir los objetivos de producción que cambian constantemente. Según la CEO Lynne Woodworth, el sistema es tan exigente que solo puede funcionar si los empleados tienen, de hecho, un compromiso del propietario con la empresa.• • •

Las empresas que buscan implementar planes exitosos de equidad de los empleados no tienen que ir tan lejos como SAIC o Scot Forge. Pero, sin duda, deben comprometerse seriamente con el concepto de propiedad de los empleados. Este requisito ayuda a explicar por qué, a pesar del historial de rendimiento empresarial superior del capital de base amplia, más empresas aún no se han subido al tren. Crear una cultura de propiedad es un proceso ambicioso y lento. Hoy en día, muchos directores ejecutivos no permanecen en una empresa el tiempo suficiente. Los que sí lo hacen suelen estar más preocupados por el rápido crecimiento mediante fusiones y adquisiciones (o la rápida reducción de costos mediante despidos) que por el crecimiento orgánico a través del desarrollo organizacional.

Los directores ejecutivos que ofrecen a sus empleados solo una cantidad modesta de acciones sin asumir ninguno de los otros compromisos no necesariamente están tirando dinero a la basura. La equidad es sin duda un buen beneficio. Como cualquier beneficio agradable, puede ayudar a atraer y mantener buenos empleados, y parece generar aumentos modestos en el rendimiento. Pero un plan que proporcione cantidades significativas y crecientes de acciones a los empleados dentro de una cultura de propiedad puede transformar profundamente las actitudes y el comportamiento y, a su vez, los resultados financieros.

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