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La ingeniería es todo acerca de la mejora, por lo que es una ciencia de comparativos. “Nuevo y mejorado” productos están en todas partes, se anuncia como la fabricación de dientes más blancos, más esponjoso, lavar y comidas rápidas. sistemas de ingeniería más grandes también son promovidos por su borde comparativo: el más alto edificio con el espacio de oficina más asequible, el puente más largo con una calzada más ligero, más delgado el […]
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La ingeniería es todo acerca de la mejora, y por lo tanto es una ciencia de comparativos. Los productos «nuevos y mejorados» son omnipresentes, anunciados como hacen que los dientes sean más blancos, lavan más esponjosos y las comidas más rápidas. Los sistemas de ingeniería más grandes también se promueven por su ventaja comparativa: el edificio más alto con espacio de oficina más asequible, el puente más largo con una carretera más ligera, el portátil más delgado con mayor duración de la batería. Si todo es una versión nueva y mejorada de la tecnología anterior, ¿por qué fallan tantos productos, las propuestas languidecen y los sistemas se cuelgan?

Para rediseñar cualquier cosa, ya sea un alfiler directo, un sistema de aprovisionamiento o un recurso de Las Vegas, primero debemos entender el fracaso. Los éxitos nos dan confianza de que estamos haciendo algo bien, pero no necesariamente nos dicen qué o por qué. Los fracasos, por otro lado, proporcionan pruebas incontrovertibles de que hemos hecho algo mal. Esa es una información inestimable.

Rediseñar cualquier cosa está plagado de riesgos. Toma clips de papel. Cientos de estilos fueron introducidos en el siglo pasado, cada uno afirmando ser una mejora con respecto a la Gema clásica. Sin embargo, ninguno lo desplazó. La Gema mantiene su posición privilegiada porque, aunque lejos de ser perfecta, logra un equilibrio agradable entre forma y función. Cada rival puede mejorar en un aspecto de la Gema, pero a expensas de otro. Por lo tanto, un clip que es más fácil de colocar a una pila de papeles también es más probable que se caiga. Los diseñadores a menudo se enfocan tan a fondo en las ventajas que no aprecian (o ignoran) las desventajas de su nuevo diseño.

Imagine cuánto más complejo es el reto de rediseñar un jet jumbo. La forma externa general está más o menos dictada por la aerodinámica. Esa forma, a su vez, limita la configuración del espacio interior, que debe acomodar pasajeros humanos articulados, así como equipaje y carga. Por mucho que a los empleados de transporte les gusten los fuselajes con esquinas cuadradas, deben vivir con vientres de ballena. No es de extrañar que Boeing invitara a las partes interesadas, incluidos los viajeros frecuentes dispuestos, a participar en el diseño de su Dreamliner, para que los usuarios aceptaran los compromisos inevitables. El jetliner resultante tendrá éxito o fallará dependiendo de cuán convincentemente se racionalicen esos compromisos.

Lógicamente hablando, basar un proyecto de reingeniería, ya sea de un producto o de un proceso empresarial, en modelos exitosos debería dar a los diseñadores una ventaja: pueden elegir y elegir las mejores características de diseños existentes efectivos. Desafortunadamente, lo que hace que las cosas funcionen a menudo es difícil de expresar y más difícil de extraer del diseño en su conjunto. Las cosas funcionan porque funcionan en una configuración particular, a una escala determinada y en una cultura particular. Tratar de ingeniería inversa y canibalizar un sistema exitoso sacrifica la sinergia del éxito. Así, John Roebling, maestro de la forma del puente colgante, buscó inspiración no para ejemplos exitosos del estado del arte sino para fracasos históricos. De aquellos que destila las características y fuerzas que son los enemigos de los puentes y diseñó el suyo propio para evitar esas características y resistir esas fuerzas. Tal pensamiento basado en fallas nos dio el Puente de Brooklyn, con sus característicos cables diagonales, que Roebling incluyó para estabilizar la estructura en vientos que sabía por ejemplo pasado podría ser su fracaso.

Pero cuando algunos constructores de puentes en la década de 1930 siguieron modelos efectivos, incluyendo Roebling, terminaron con el Puente Tacoma Narrows, el tercer puente colgante más largo del mundo y el más grande jamás colapsado por el viento. En el proceso de «mejorar» el diseño de Roebling, los mismos cables que él incluyó para evitar el fracaso se dejaron fuera en interés de la economía y la estética.

Cuando un sistema complejo tiene éxito, ese éxito enmascara su proximidad al fracaso. Imagine que el Titanic no había golpeado el iceberg en su primer viaje. El ejemplo de esa nave «insumergible» habría envalentonado a los constructores navales basados en el éxito para modelar transatlánticos cada vez más grandes. Eventualmente, el Titanic o uno de esos buques derivados probablemente habría encontrado un iceberg, con consecuencias obvias. Por lo tanto, el fracaso de la Titanic contribuyó mucho más al diseño de los transatlánticos seguros que su éxito. Esa es la paradoja de la ingeniería y de la reingeniería.

A version of this article appeared in the
October 2004 issue of
Harvard Business Review.


Henry Petroski
Via HBR.org

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