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Buscando sinergia desesperadamente

Una dosis saludable de escepticismo puede ayudar a los ejecutivos distinguir las oportunidades reales de los espejismos.
Buscando sinergia desesperadamente

La búsqueda de sinergias impregna la gestión de la mayoría de las grandes empresas. Las reuniones y retiros se llevan a cabo para hacer una lluvia de ideas sobre formas de colaborar de manera más eficaz. Los equipos interempresariales están configurados para desarrollar planes de cuentas clave, coordinar el desarrollo de productos y difundir las mejores prácticas. Los incentivos para compartir conocimientos, clientes potenciales y clientes se incorporan en esquemas de compensación complejos. Los procesos y procedimientos están estandarizados. Las estructuras organizativas se reorganizan para dar cabida a nuevos puestos directivos entre unidades.

¿Qué surge de toda esta actividad? En nuestros años de investigación sobre la sinergia corporativa, hemos descubierto que las iniciativas de sinergia a menudo no satisfacen las expectativas de la gerencia. Algunos nunca van más allá de unas cuantas reuniones superficiales. Otros generan un rápido estallido de actividad y luego se agotan lentamente. Otros se convierten en elementos corporativos permanentes sin cumplir nunca sus objetivos originales. Si los únicos inconvenientes de tales esfuerzos fueran la frustración y la vergüenza, podrían considerarse benignamente como «experiencias de aprendizaje». Pero la búsqueda de sinergias a menudo también representa un gran costo de oportunidad. Distrae la atención de los directivos de las tuercas y los tornillos de sus negocios, y excluya otras iniciativas que podrían generar beneficios reales. A veces, los programas de sinergia resultan contraproducentes, erosionan las relaciones con los clientes, dañan las marcas o socavan la moral de los empleados. En pocas palabras, muchos esfuerzos de sinergia terminan destruyendo el valor en lugar de crearlo.

La búsqueda de sinergias a menudo distrae la atención de los directivos de las tuercas y los tornillos de sus negocios.

Evitar tales fracasos es posible, pero requiere una nueva forma de ver y pensar en la sinergia. En lugar de asumir que la sinergia existe, se puede lograr y será beneficiosa, los ejecutivos corporativos deben adoptar una visión más equilibrada e incluso escéptica. Necesitan contrarrestar el atractivo natural de la sinergia sometiendo sus instintos a una evaluación rigurosa. Este enfoque ayudará a los ejecutivos a evitar desperdiciar recursos valiosos en programas de sinergia que es poco probable que tengan éxito. Quizás lo que es aún más importante, les permitirá comprender mejor dónde se encuentran las verdaderas oportunidades de sinergia en sus organizaciones. (Véase la inserción «¿Qué es la sinergia?»)

Creemos que la sinergia puede dar un gran impulso a los resultados de la mayoría de las grandes empresas. El desafío consiste en separar las oportunidades reales de las ilusiones. Con un enfoque más disciplinado, los ejecutivos pueden obtener un mayor valor de la sinergia, incluso al mismo tiempo que persiguen menos iniciativas.

Cuatro sesgos gerenciales

Cuando se funda un programa de sinergia, suelen ser las unidades de negocio las que tienen la culpa. Los ejecutivos corporativos atribuían el fracaso a la recalcitrancia o incompetencia de los gerentes de línea. Sin embargo, hemos descubierto que la culpa suele ser inapropiada. La verdadera causa radica más a menudo en el pensamiento de los propios ejecutivos corporativos.

Dado que los ejecutivos consideran que el logro de la sinergia es fundamental para sus puestos de trabajo, son propensos a cuatro sesgos que distorsionan su forma de pensar. Primero viene el sesgo de sinergia, lo que les lleva a sobrestimar los beneficios y subestimar los costos de la sinergia. Luego viene el sesgo parental, la creencia de que la sinergia solo se captará engatusando u obligando a las unidades de negocio a cooperar. El sesgo parental suele ir acompañado de la sesgo de habilidades—la suposición de que cualquier know-how necesario para lograr sinergia estará disponible dentro de la organización. Por último, los ejecutivos son víctimas del sesgo alcista, lo que hace que se concentren tanto en los beneficios potenciales de la sinergia que pasan por alto las desventajas. En combinación, estos cuatro sesgos hacen que la sinergia parezca más atractiva y más fácil de alcanzar de lo que realmente es.

Sesgo de sinergia.

La mayoría de los ejecutivos corporativos, tengan o no una visión especial de las oportunidades de sinergia o aptitudes para fomentar la colaboración, sienten que debería crear sinergia. El logro de la sinergia entre sus negocios está inextricablemente ligado a su sentido de su trabajo y a su valía. En parte, el sesgo de sinergia refleja la necesidad de los ejecutivos de justificar la existencia de su corporación, en particular ante los inversores. «Si no podemos encontrar oportunidades de sinergia, el grupo no tiene sentido», nos explicó un director ejecutivo. En parte, refleja su deseo de hacer que las distintas empresas se sientan parte de una sola familia. «Mi trabajo es crear una familia, un grupo de gerentes que se vean a sí mismos como miembros de un equipo», comentó otro CEO. Quizás lo más fundamental es que refleja el temor real de los ejecutivos de que se les dejaría sin papel si no pudieran promover la coordinación, la estandarización y otros vínculos entre las diversas empresas que controlan.

El sesgo de sinergia se convierte en una obsesión para algunos ejecutivos. En busca desesperadamente de sinergia, toman decisiones e inversiones imprudentes. En una empresa internacional de alimentos que estudiamos, la llamaremos Worldwide Foods, un nuevo director ejecutivo fue víctima de tal obsesión. Al ver que las distintas unidades nacionales de la empresa operaban de forma autónoma y compartían pocas ideas a través de las fronteras, se convenció de que la clave para aumentar los beneficios corporativos —y aumentar el precio de las acciones— residía en una mayor cooperación entre unidades. La creación de sinergias se convirtió en su máxima prioridad y rápidamente nombró gerentes de categorías globales para coordinar cada una de las principales líneas de productos de Worldwide Foods. Su objetivo era promover la colaboración y la estandarización en todos los países para «aprovechar las marcas de la empresa a nivel internacional».

Presionados por el CEO, los gerentes de categoría lanzaron una sucesión de iniciativas de sinergia de alto perfil. Los resultados fueron sombrísimos. Se lanzó una marca de galletas líder en el Reino Unido con un gasto considerable en los Estados Unidos. Se cayó rápidamente. En Italia y España se lanzó una promoción de pasta que había funcionado bien en Alemania. Resulta contraproducente, erosionando los márgenes y las cuotas de mercado. Se intentó estandarizar los ingredientes en toda Europa para algunos productos de confitería con el fin de lograr economías de escala en compras y fabricación. Los consumidores se oían a comprar los productos reformulados.

En lugar de alentar la cooperación entre unidades, las iniciativas acabaron desalentándola. A medida que aumentaban los fracasos, los equipos directivos de cada país se convencieron más que nunca de que sus mercados locales eran únicos y requerían productos y programas de marketing diferentes. Tras un año de esfuerzos en gran medida infructuosos, con pocos beneficios tangibles y un deterioro significativo de la relación entre el centro corporativo y las unidades, el director ejecutivo comenzó a retirarse, limitando las iniciativas de sinergia.

Un problema similar surgió en una empresa de servicios profesionales. Creada a través de una serie de adquisiciones, esta firma contaba con tres prácticas de consultoría: desarrollo organizacional, beneficios para empleados y estrategia corporativa, así como un negocio de búsqueda de ejecutivos. El jefe ejecutivo creía que para justificar las adquisiciones, necesitaba imponer una política de «una sola empresa» a las cuatro unidades. La pieza central de esta política fue la adopción de un enfoque coordinado de las cuentas clave. Se asignó un gerente de servicio al cliente a cada cliente importante y se le asignó la responsabilidad de gestionar la relación general y de venta cruzada de los diversos servicios de la empresa.

El enfoque resultó desastroso. El entusiasmo del jefe ejecutivo por la política de una sola empresa lo cegó a las realidades del mercado. La mayoría de los grandes clientes estaban resentidos por la imposición de un guardián entre ellos y los proveedores reales de los servicios especializados que estaban comprando. De hecho, muchos de ellos comenzaron a recurrir a los competidores de la firma. Lejos de crear valor, el esfuerzo de sinergia perjudicó la rentabilidad de la firma, por no hablar de algunas de sus relaciones con los clientes más importantes. Ante el alboroto del personal consultor, el CEO se vio obligado a eliminar los puestos de cliente-manager.

Para ambos jefes ejecutivos, la sinergia se había convertido en un imperativo emocional más que racional. Alentados por el deseo de encontrar y expresar la lógica que mantenía unida su cartera de negocios, simplemente asumieron que existían sinergias y que podían lograrse. Como vagabundos en un desierto que ven oasis donde solo hay arena, quedaron tan fascinados por la idea de la sinergia que llevaron a sus empresas a buscar espejismos.

Sesgo parental.

Los gerentes corporativos afectados por el sesgo de sinergia también son propensos a otros sesgos. Si creen que existen oportunidades de sinergia, se sienten obligados a involucrarse ellos mismos. Suponen que los gerentes de unidad, demasiado enfocados en sus propios negocios y protegiendo demasiado su propia autoridad, ignoran o infravaloran las oportunidades de colaborar entre sí. Como nos dijo un CEO exasperado: «Está el síndrome de estoy demasiado ocupado, el síndrome de no inventado aquí y el síndrome de no interferir, no entiendes mi negocio. Si no les golpeara la cabeza continuamente, creo que nunca hablarían el uno con el otro».

Suponiendo que los administradores de unidad son naturalmente resistentes a la cooperación, los ejecutivos concluyen que la sinergia solo puede lograrse mediante la intervención de los padres. (La matriz, en nuestra terminología, puede ser un holding, un centro corporativo, una división o cualquier otro organismo que supervise más de una unidad de negocio). Sin embargo, en la mayoría de los casos, tanto la suposición como la conclusión son erróneas. Los gerentes de negocios tienen motivos para forjar vínculos con otras unidades cuando esos vínculos harán que su propio negocio tenga más éxito. Después de todo, se asocian regularmente con organizaciones externas (proveedores, clientes o socios de joint venture) e incluso cooperarán con competidores directos si les conviene. En la industria de la música, por poner solo un ejemplo, las cuatro empresas líderes suelen compartir la misma planta de fabricación de CD en países con ventas insuficientes para dar soporte a cuatro plantas distintas.

Creyendo que los gerentes de unidad son naturalmente resistentes a la cooperación, los padres ejecutivos a menudo se sienten obligados a intervenir.

Si los gerentes de las unidades de negocio optan por no cooperar, suelen tener buenas razones. O no creen que se puedan obtener beneficios o creen que los costos, incluidos los costos de oportunidad, superan a los beneficios. El hecho de que los directores de unidad no siempre compartan el entusiasmo de sus jefes por una vinculación propuesta no es evidencia de que padezcan el síndrome no inventado aquí o alguna otra dolencia actitudinal. Puede que simplemente hayan llegado a la conclusión de que el esfuerzo no obtendrá ningún beneficio real.

Si los gerentes de las unidades de negocio optan por no cooperar en una iniciativa de sinergia, suelen tener buenas razones.

En Worldwide Foods, por ejemplo, uno de los gestores de categorías corporativas intentó crear una campaña publicitaria que pudiera utilizarse en toda Europa. La campaña única parecía lógica: promovería una marca unificada y sería más barato de producir que una serie de campañas específicas de un país. Y, debido a que la campaña se financiaría a nivel corporativo, se supone que sería atractiva para los gerentes locales, que no tendrían que meterse en sus propios presupuestos. Pero varios gerentes locales rechazaron los anuncios corporativos, y los casos optaron por producir sus propios anuncios con su propio dinero. El gerente de categoría, el rechazo como prueba de intransigencia de los gestores locales, pidió al director ejecutivo que impusiera la publicidad corporativa como una cuestión de política. «¿Qué tan parroquial puedes ponerte?» se quejó. «Incluso están dispuestos a pagar un buen dinero por sus propios anuncios en lugar de aceptar los producidos por mi departamento».

Pero las conversaciones con los gerentes locales revelaron que su rechazo a la campaña corporativa no fue ni reaccionario ni irracional. Creían que la campaña corporativa ignoraba las diferencias reales en los mercados, culturas y costumbres locales. La campaña publicitaria paneuropea simplemente no habría funcionado en países como Alemania, Suecia y Dinamarca. «Me habría encantado recibir mi publicidad de forma gratuita en las empresas», declaró el director de producto alemán. «Pero habría pagado mucho más en términos de cuota de mercado perdida si hubiera utilizado su campaña. Teníamos que seguir nuestro propio camino porque la campaña corporativa no era adecuada para nuestros canales de distribución ni para nuestros clientes objetivo».

Debido a que el sesgo de crianza alienta a los ejecutivos corporativos a descontar las objeciones de los administradores de unidades, a menudo los lleva a interferir excesivamente, haciendo más daño que bien. Si, por ejemplo, los directores de unidad creen que los costos de oportunidad de un programa de sinergia superan sus beneficios, obligarlos a cooperar los hará aún más escépticos respecto a la sinergia. Si dos directores de unidad tienen una mala relación de trabajo, seguir adelante con un comité de coordinación simplemente hará perder el tiempo a todos. Aunque la sede central a veces necesita presionar a las unidades para que cooperen (cuando, por ejemplo, algunas unidades desconocen las innovaciones técnicas u operativas prometedoras en otra unidad), debería considerar la intervención como último recurso, no como primera prioridad.

Sesgo de habilidades.

Es probable que los ejecutivos corporativos que creen que deben intervenir también asuman que tienen las habilidades necesarias para intervenir eficazmente. Sin embargo, con demasiada frecuencia no lo hacen, ya que los miembros del equipo directivo pueden carecer de los conocimientos operativos, las relaciones personales o las habilidades de facilitación necesarias para lograr una colaboración significativa, o pueden simplemente carecer de la paciencia y la fuerza de carácter necesarias para seguir adelante. En combinación con el sesgo parental, el sesgo de habilidades condena muchos programas de sinergia.

En un gran grupo minorista, el director ejecutivo estaba convencido, con razón, de que la mejora y el intercambio de habilidades logísticas en toda la empresa conllevaban grandes beneficios. Sabiendo que los competidores obtenían ventajas de una distribución más rápida y barata, consideró, de nuevo con razón, que sus empresas no estaban prestando suficiente atención a esta función. Por lo tanto, creó un equipo de negocios cruzados para desarrollar, como dijo, «una competencia corporativa central en logística». Como no había ningún candidato corporativo obvio para dirigir el equipo, el director ejecutivo decidió nombrar al gerente de la cadena de suministro de la unidad de negocio más grande de la compañía, en la creencia de que crecería en el puesto. Al final resultó que la falta de conocimientos logísticos de última generación del gerente, combinada con sus deficientes habilidades de comunicación, socavó los esfuerzos del equipo. Toda la iniciativa se derrumbó rápidamente.

El sesgo de habilidades es un corolario natural del sesgo parental. Si estás convencido de que necesitas intervenir para que se produzcan sinergias, es probable que pases por alto las carencias de habilidades, o al menos asuma que se pueden llenar cuando sea necesario. Además, el orgullo profesional puede dificultar que los altos directivos reconozcan que ellos y sus colegas carecen de ciertas capacidades. Pero la falta de las habilidades adecuadas puede socavar fatalmente la implementación de cualquier iniciativa de sinergia, por muy grande que sea la oportunidad. Además, aprender nuevas habilidades no es fácil, especialmente para los altos directivos con formas arraigadas de hacer las cosas. Si se requieren habilidades nuevas y desconocidas, es un grave error subestimar la dificultad de desarrollarlas. Tal vez sea mejor dejar pasar la oportunidad que embarcarse en una intervención que no se puede implementar con éxito.

Sesgo alcista.

Independientemente de que se materialicen o no los beneficios previstos de una iniciativa de sinergia, la iniciativa puede tener otras consecuencias, a menudo imprevistas, lo que llamamos efectos knock-on. Los efectos secundarios pueden ser beneficiosos o perjudiciales, y pueden adoptar muchas formas. Un programa de sinergia dirigido por una empresa puede, por ejemplo, ayudar o perjudicar un esfuerzo por inculcar a los empleados una mayor responsabilidad personal por el desempeño empresarial. Puede reforzar o impedir un cambio organizativo. Puede aumentar o reducir la motivación y la innovación de los empleados. O puede alterar la forma en que los gerentes de unidad piensan sobre sus negocios y sus funciones, para bien o para mal.

Al evaluar el potencial de sinergia, los ejecutivos corporativos tienden a centrarse demasiado en los efectos secundarios positivos y a pasar por alto las desventajas. En gran parte, este sesgo alcista es un acompañamiento natural del sesgo de sinergia: si los administradores de padres se inclinan a pensar lo mejor de la sinergia, buscarán pruebas que respalden su posición y evitan pruebas de lo contrario. El sesgo alcista también se ve reforzado por la creencia general de que la cooperación, el intercambio y el trabajo en equipo son intrínsecamente buenos para las organizaciones.

De hecho, la colaboración no siempre es buena para las organizaciones. A veces, es francamente malo. En una empresa de consultoría, por ejemplo, dos unidades de negocio decidieron formar un equipo conjunto para comercializar y ofrecer un nuevo servicio a un cliente. Una de las unidades de negocio hizo consultoría en tecnología de la información, la otra consultoría estratégica. Una noche, cuando el equipo estaba trabajando hasta tarde, los asesores de estrategia sugirieron que pidieran pizza y se la cargaran al cliente. Los consultores informáticos se sorprendieron, ya que sus condiciones de empleo no les permitían cargar dichos artículos a las cuentas de los clientes. La conversación pasó a los términos y condiciones de manera más general, y pronto los consultores de IT descubrieron que a los consultores de estrategia se les pagaba hasta el 50%.% más y tenía mejores beneficios complementarios. Sin embargo, aquí trabajaban juntos realizando tareas similares.

El descubrimiento de las diferentes prácticas de facturación y compensación —lo que se conocía en la empresa como el «problema de la pizza »— provocó insatisfacción entre los consultores de IT y fricciones entre las dos empresas. Un intento de resolver el problema trasladando a algunos consultores de IT al negocio de estrategia solo empeoró las cosas. Pocos de los consultores de IT alcanzaron calificaciones altas según los criterios de evaluación de la unidad de estrategia; en consecuencia, muchos de los mejores consultores de IT de la firma terminaron renunciando.

Como muestra el problema de la pizza, ver la cooperación como un bien no aleado a menudo ciega a los ejecutivos corporativos ante los efectos secundarios negativos que pueden surgir de los programas de sinergia. Se apresuran a promover los esfuerzos cooperativos como ejemplos a emular en toda la empresa. Sin embargo, rara vez matan una iniciativa prometedora por temor a erosionar la moral de una unidad o distorsionar su cultura. Las desventajas de Synergy son tan reales como sus ventajas; simplemente no se ven tan claramente.

Las desventajas de la sinergia son tan reales como las ventajas; simplemente no se ven tan claramente.

Los mejores antídotos para estos cuatro sesgos, como para todos los sesgos, son la conciencia y la disciplina. Simplemente reconociendo la tendencia a exagerar los beneficios y la viabilidad de la sinergia, los ejecutivos pueden detectar mejor las distorsiones en su pensamiento. Entonces pueden poner a prueba sus ideas, planteándose preguntas difíciles a sí mismos y a sus colegas: ¿Qué estamos tratando de lograr exactamente y qué tan grande es el beneficio? ¿Se puede ganar algo al intervenir a nivel corporativo? ¿Cuáles son los posibles inconvenientes? Las respuestas a estas preguntas les indican si deben actuar y cómo hacerlo.

Dimensionamiento del premio

Los objetivos de los programas de sinergia tienden a expresarse en términos amplios e imprecisos: «compartir las mejores prácticas», «coordinar las relaciones con los clientes», «intercambiar ideas». Además de cortar el debate, después de todo, ¿quién quiere argumentar en contra de compartir? —un lenguaje tan difuso oscurece en lugar de aclarar los costos y beneficios reales de los programas. También tiende a socavar la implementación, lo que lleva a esfuerzos dispersos y desenfocados a medida que las diferentes partes imponen sus propias opiniones sobre lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos establecidos de forma imprecisa.

Aclarar los objetivos y beneficios reales de una posible iniciativa de sinergia («dimensionar el premio», como la denominamos) es la primera y más importante disciplina para tomar decisiones acertadas sobre sinergia. Los ejecutivos deben esforzarse por ser lo más precisos posible sobre el tipo de sinergia que se busca y su payoff final para la empresa. Los objetivos generales deben desglosarse en beneficios discretos y bien definidos, y luego cada beneficio debe someterse a un análisis financiero duro.

Aclarar los objetivos y beneficios de una posible iniciativa de sinergia es la primera y más importante disciplina para tomar decisiones acertadas sobre sinergia.

En Worldwide Foods, por ejemplo, una de las gerentes de categoría recién nombradas encontró que sus esfuerzos iniciales se estaban viendo frustrados por la imprecisión del objetivo de la CEO. «Aprovechar las marcas internacionales» cubría una gama tan amplia de objetivos posibles, desde estandarizar el posicionamiento de la marca hasta compartir programas de marketing y coordinar la distribución de productos, que le resultaba difícil llegar a un acuerdo sobre las tareas y prioridades con los distintos gerentes locales.

Durante una visita a la filial argentina de la compañía, por ejemplo, intentó persuadir al gerente de producto local para que utilizara una campaña de marketing que había tenido éxito en otros países. Desestimando la idea, trató de cambiar la discusión. «Esa campaña no funcionaría en Argentina», dijo. «Lo que me gustaría es recibir asesoramiento sobre los procesos de desarrollo de nuevos productos».

«Creo que no lo entiendes», respondió el gerente de categoría. «Intento crear una marca internacional, y eso significa estandarizar el marketing en todos los países».

«No», dijo el gerente local. «Si queremos aprovechar nuestras marcas, debemos centrarnos en el desarrollo de productos».

Dondequiera que iba, la gerente de categoría se encontró sumida en debates igualmente infructuosos. Todos los gerentes locales definieron que «aprovechar las marcas internacionales» significaba lo que querían que significara. No había un terreno común sobre el que construir.

Finalmente, el director de categoría dio un paso atrás y trató de pensar más claramente sobre las oportunidades de sinergia. Comentó que el objetivo general, aprovechar las marcas internacionales, podía dividirse en tres componentes distintos: hacer que la marca fuera reconocible a través de las fronteras, reducir el esfuerzo duplicado y aumentar el flujo de conocimientos técnicos de marketing. Cada uno de estos componentes podría, a su vez, desagregarse más. Hacer que la marca sea reconocible, por ejemplo, podría implicar una serie de esfuerzos diferentes que afecten a áreas como el posicionamiento de la marca, los precios, los envases, los ingredientes y la publicidad. Cada uno de estos esfuerzos podría evaluarse por separado según sus propios méritos. (Consulte la exposición «Desagregación de un programa de sinergia»).

El ejercicio resultó extremadamente útil. El gerente de categoría pudo volver a los gerentes locales y discutir sistemáticamente cada posible esfuerzo de sinergia, identificando en términos precisos sus ramificaciones para cada unidad local. En algunos casos, encontró que tenía que llevar el desglose aún más lejos. Al examinar la posibilidad de estandarizar el embalaje de un producto, por ejemplo, descubrió que había problemas locales sobre el tipo y el color de la tapa; el material utilizado para la botella; el tamaño, la forma y el color de la botella; y el tamaño de la etiqueta. Cada artículo requería una evaluación independiente de costes y beneficios. El tipo de tope, por ejemplo, tuvo un gran impacto en los costos de fabricación y, por lo tanto, era un candidato atractivo para la estandarización, pero algunos gerentes locales argumentaron que los cambios en el diseño de las tapas podrían obstaculizar sus esfuerzos de marketing. Los clientes de diferentes países prefieren diferentes mecanismos de tapones. Al equilibrar cuidadosamente el ahorro de costes de las economías de escala en la fabricación con la posible pérdida de ventas, el director de categoría y los gerentes locales pudieron llegar a un consenso sobre cuánto reducir la variedad de límites.

Al desglosar los objetivos, el gestor de categoría también pudo comprender mejor cómo debía llevarse a cabo cada esfuerzo. La estandarización de las formas de las botellas en todos los países, por ejemplo, requeriría una política corporativa. De lo contrario, muchos de los gerentes locales seguirían su propio camino y las economías de escala se perderían. Por el contrario, aumentar el flujo de conocimientos técnicos se lograría mejor simplemente creando mejores líneas de comunicación entre los técnicos de cada país. Las iniciativas más pesadas y descendentes correrían el riesgo de resentir a los gerentes técnicos y podrían acabar amortiguando en lugar de promover los esfuerzos para compartir experiencia.

Una vez que el objetivo general de sinergia se ha desglosado en sus componentes principales, el siguiente paso debería ser estimar el tamaño del beneficio neto en cada área. Sin embargo, las incertidumbres sobre los costos y los beneficios suelen llevar a los ejecutivos a evitar esta tarea obvia. Pero sin un sentido concreto de la payoff, el tomador de decisiones se verá obligado a actuar por instinto y no por razón. Esto no significa que haya que realizar un análisis financiero exhaustivo antes de que se haga nada. En la mayoría de los casos, las estimaciones de orden de magnitud servirán. ¿Es probable que el programa ofrezca resultados?$ 1 millón,$ 10 millones, o$¿100 millones en beneficios añadidos? ¿Es probable que el impacto en la rentabilidad de las ventas sea medio punto porcentual, o un punto porcentual, o cinco? Esto es algo intrascendente, pero hemos descubierto que incluso estimaciones tan aproximadas promueven el tipo de pensamiento objetivo que contrarreste los sesgos.

Sin embargo, los beneficios financieros estimados no siempre cuentan la historia completa. Rara vez toman en cuenta los costos de oportunidad de un programa de sinergia, en particular los costos que resultan de no concentrar el tiempo y el esfuerzo de la gerencia en otro lugar. La dificultad radica en saber cuándo es probable que los costos de oportunidad sean mayores que los beneficios. En una empresa de productos de consumo, por ejemplo, el centro corporativo estaba encabezando una iniciativa para tomar un producto que había tenido éxito en un país y desplegarlo en otros países. Los gerentes locales se resistieron a la idea. Argumentaron que el programa incurriría en costos de oportunidad considerables, lo que les obligaría a desviar fondos de marketing y tiempo de gestión de otras marcas locales. La clave para resolver la disputa radica en determinar la importancia estratégica del despliegue planificado.

Si el despliegue fuera importante desde el punto de vista estratégico, ya sea para las unidades involucradas o para la corporación en general, los beneficios probablemente superarían los costos de oportunidad. Pero si es probable que alguna otra iniciativa más importante desde el punto de vista estratégico se retrasara para implementar el despliegue, entonces los costos de oportunidad serían mayores. Tras un examen de conciencia por parte de las unidades y del marketing corporativo, se acordó que el despliegue tenía poca importancia estratégica, excepto en tres unidades. El cuartel general reduó la iniciativa. Daría asesoramiento y apoyo a aquellas unidades que quisieran seguir adelante con el lanzamiento del producto, pero no impondría un despliegue a las demás unidades.

El dimensionamiento del premio constituye un contrapeso al sesgo de sinergia, lo que obliga a los gerentes corporativos a fundamentar sus suposiciones de que las iniciativas de sinergia que proponen generarán grandes beneficios netos. También ayuda a contrarrestar el sesgo parental, ya que el análisis cuidadoso de los costos de oportunidad puede ayudar a los gerentes corporativos a comprender mejor el origen de la resistencia de cualquier gerente de unidad. Además, al desglosar iniciativas amplias en programas discretos y bien definidos, el dimensionamiento del premio puede sentar las bases para una implementación centrada y exitosa.

Identizar la oportunidad de ser padres

Incluso cuando se descubre que un premio de sinergia es considerable, los ejecutivos corporativos no necesariamente deben apresurarse. En general, instaríamos a adoptar un enfoque cauteloso a menos que la necesidad de intervención empresarial sea clara y convincente. Los ejecutivos corporativos deben comenzar con la suposición de que, cuando tiene sentido comercial, los gerentes de las unidades de negocio suelen cooperar sin necesidad de participación corporativa.

Incluso cuando se descubre que un premio de sinergia es considerable, los ejecutivos corporativos no necesariamente deben apresurarse.

¿Cuándo se justifica la intervención de la matriz corporativa? Solo cuando los ejecutivos corporativos pueden, en primer lugar, señalar un problema específico que impide que los gerentes de unidad trabajen juntos; segundo, mostrar por qué su participación resolvería el problema; y tercero, confirmar que tienen las habilidades necesarias para realizar el trabajo. En esas circunstancias, existe lo que llamamos oportunidad de crianza. Hemos descubierto que las oportunidades de crianza genuina tienden a adoptar cuatro formas:

oportunidades de percepción surgen cuando las empresas desconocen los beneficios potenciales de la sinergia. El descuido puede deberse a una falta de interés, falta de información o falta de contactos personales. El padre puede ayudar a llenar la brecha de percepción, por ejemplo, difundiendo información importante o introduciendo objetivos de rendimiento agresivos que alienten a las unidades a buscar mejores formas de operar en otras unidades.

En general, cuanto mayor sea el número de unidades de negocio en una empresa, más probable es que surjan oportunidades de percepción. ABB, por ejemplo, tiene 5.000 centros de beneficios organizados en varias áreas de negocio. Solo en su área de transformadores de potencia, hay más de 30 unidades. Es claramente poco práctico que cada cabeza de unidad sepa qué está pasando en cada una de las otras 29 unidades. El coste de la digitalización es demasiado alto. El responsable de área, por lo tanto, desempeña un papel importante para facilitar el flujo de información, transmitir ideas de mejores prácticas e introducir a los gerentes entre sí. Además, el responsable de área publica periódicamente información financiera y operativa sobre cada negocio, lo que permite realizar comparaciones entre unidades y ayuda a cada empresa a identificar unidades de las que puede aprender lecciones útiles.

Posibilidades de evaluación surgen cuando las empresas no evalúan correctamente los costes y beneficios de una posible sinergia. Los juicios de las empresas pueden estar sesgados por experiencias anteriores con iniciativas similares, distorsionados por deficiencias en los procesos o métodos que utilizan para evaluar las compensaciones de costo-beneficio, o estar sesgados por sus propias prioridades estratégicas. En tales casos, el padre debe desempeñar un papel en la corrección del pensamiento de las unidades.

La filial alemana de una empresa multinacional, por ejemplo, protegió ferozmente un nuevo producto que había desarrollado. No solo se mostró reacio a ayudar a otras unidades a desarrollar productos similares, sino que incluso rechazó las visitas de técnicos de unidades y centros corporativos. ¿El motivo? Los directivos alemanes no confiaban en que sus colegas franceses e italianos fiaran el precio adecuado del nuevo producto. Temían que esas unidades no lo posicionaran como un producto premium y, en consecuencia, socavarían los niveles de precios en toda Europa, reduciendo los beneficios excepcionales que se generan en el mercado alemán. El temor de los alemanes a las posibles desventajas nubó su visión de los verdaderos aspectos positivos. El punto muerto solo se resolvió cuando los ejecutivos corporativos guiaron paso a paso a los gerentes alemanes a través de los cálculos de costo-beneficio y garantizaron que los precios se mantendrían por encima de un cierto mínimo en todos los países.

Oportunidades de motivación, que derivan de la simple falta de entusiasmo de una o más unidades, pueden detener la colaboración en seco. Los desincentivos vienen de varias formas. Los administradores de unidades pueden, por ejemplo, creer que los costos personales de cooperar son demasiado altos: que sus imperios personales o sus bonificaciones pueden estar en riesgo. O bien, los mecanismos de fijación de precios de transferencia pueden, en efecto, penalizar a una unidad por cooperar con otra. O dos directores de unidad pueden simplemente no gustarse mutuamente, impidiéndoles trabajar juntos de forma constructiva. Identificar y eliminar los obstáculos motivacionales, tanto si residen en sistemas de medición y recompensa como en las relaciones interpersonales, puede ser una de las funciones más difíciles, pero más valiosas, para el ejecutivo corporativo.

En una empresa, el CEO intentó durante cinco años conseguir que los gerentes responsables de las operaciones norteamericanas y europeas cooperaran. El negocio norteamericano estaba dirigido por una joven testaruda que creía firmemente en un estilo de gestión abierto. Europa estaba dirigida por un inglés tradicional y reservado que prefería operar a través de estructuras jerárquicas formales. Ambos gerentes aspiraban en privado a dirigir todo el negocio global, pero públicamente argumentaron que había pocas superposiciones entre sus negocios que merecían la colaboración. Tras una serie de intentos fallidos de conseguir que las empresas trabajaran juntas, cada una de las cuales terminó en amargas disputas y recriminaciones, el CEO finalmente perdió la paciencia y despidió a ambos gerentes. En sus puestos, nombró gerentes más compatibles que pudieron trabajar juntos con mucho éxito.

Posibilidades de implementación se abren cuando los gerentes de unidad entienden y se comprometen con un programa de sinergia pero, debido a la falta de habilidades, personas u otros recursos, no pueden lograrlo. Los jefes de negocio de una empresa química europea, por ejemplo, estuvieron de acuerdo en que sería valioso poner en común sus recursos al establecer una oficina de Asia y el Pacífico en Singapur. Su objetivo era mejorar la eficacia de sus esfuerzos de venta en mercados que no les resultaban familiares a todos. La iniciativa fracasó porque ninguna de las empresas tenía un candidato adecuado para dirigir la oficina; la persona designada no estaba bien conectada en la región y carecía de las habilidades necesarias para abrir nuevas cuentas. Si el padre hubiera intervenido, proporcionando un gerente adecuado de su personal central o formación y entrenando al hombre designado, las posibilidades de éxito habrían aumentado considerablemente.

Pensar en la naturaleza de la oportunidad de ser padre y, por lo tanto, el papel que el padre debe desempeñar, ayuda a los ejecutivos corporativos a determinar qué tipo de intervención, si la hay, tiene sentido. Sin embargo, cualquier decisión de intervenir también debe tener en cuenta las aptitudes de los directivos implicados. Nombrar a un especialista en compras para que asesore a las empresas sobre cómo aprovechar al agrupar sus compras puede ser una excelente idea, pero si el padre no tiene a la persona adecuada para hacer el trabajo, la nueva cita terminará irritando y alienando a las empresas. La falta de las habilidades adecuadas puede frustrar incluso las mejores intenciones.

Cualquier decisión sobre la intervención de los padres también debe tener en cuenta las aptitudes de los directivos implicados.

La disciplina de identificar la oportunidad de ser padres es probablemente la contribución más valiosa que tenemos para ofrecer a los ejecutivos corporativos en busca de sinergia. Pensar claramente por qué es necesaria la intervención de los padres puede ayudar a los gerentes a evitar espejismos y seleccionar las intervenciones adecuadas. A menos que se pueda identificar una oportunidad de crianza, nuestro consejo es no intervenir en absoluto.

Llevando a la luz las desventajas

La sinergia es atractiva; la oportunidad de ser padres es clara; las habilidades están en su lugar. ¿Es hora de actuar? No necesariamente. Una disciplina final está en orden: buscar atentamente cualquier daño colateral que pueda producirse por el programa de sinergia. Dado que la búsqueda de sinergias afecta la relación entre las unidades de negocio y la relación entre las unidades y el centro corporativo (dos de las relaciones más delicadas de cualquier gran empresa), puede tener consecuencias de gran alcance para la organización y la estrategia de una empresa. Si los ejecutivos corporativos pasan por alto los efectos secundarios negativos, corren el riesgo de sufrir un gran daño.

Algunos esfuerzos de sinergia envían señales equivocadas a los gerentes de línea y a los empleados, enturbiando su comprensión de las prioridades corporativas y perjudicando la credibilidad de las sedes centrales. Cuando una empresa estableció un comité de coordinación para buscar sinergias de marketing entre sus negocios, los directores de unidad pensaron que el CEO estaba abandonando su objetivo tan comunicado de promover una mayor responsabilidad a nivel de unidad individual. Vieron al comité corporativo como una señal de un retorno a un control más centralizado. De hecho, el cambio de la rendición de cuentas a las unidades siguió siendo un eje estratégico central: la iniciativa de sinergia fue simplemente un esfuerzo táctico destinado a ahorrar dinero. En otra empresa, una iniciativa para coordinar las funciones administrativas distrajo a los empleados del objetivo estratégico fundamental de la corporación de centrarse más en el cliente. Empezaron a mirar hacia adentro en lugar de hacia afuera.

Los esfuerzos de sinergia descendente también pueden socavar la motivación y la innovación de los empleados. Una empresa de bienes de consumo, por ejemplo, puso en marcha un esfuerzo para coordinar la investigación y el desarrollo en todas sus unidades europeas. Aunque el esfuerzo parecía ser muy atractivo, ya que ofrecía ganancias sustanciales de productividad, resultó contraproducente. Una fuente clave de innovación en la empresa había sido la competencia interna entre las empresas del Reino Unido y las empresas de Continental. Al establecer una unidad de investigación combinada, la sede puso fin a la competencia y a la creatividad. El esfuerzo logró eliminar el esfuerzo duplicado y lograr economías de escala, pero estas ganancias se vieron eclipsadas por las desventajas imprevistas.

En otros casos, la cooperación puede distorsionar la forma en que los gerentes de unidad piensan sobre su negocio, lo que lleva a decisiones equivocadas. Considere la experiencia de una empresa minorista diversificada que intentó fomentar una mayor cooperación entre sus dos empresas minoristas de electrodomésticos. Uno de los negocios, que se centró en vender electrodomésticos de alta calidad a precios superiores, fue muy rentable. El otro, que perseguía una estrategia de «apilarse», «venderlo barato», apenas se estaba igualando. El CEO del grupo reconoció las diferencias entre las empresas, pero estaba seguro de que se podía lograr sinergia, especialmente en las compras. Para fomentar una mayor cooperación, puso a la cabeza del negocio rentable a cargo de ambas operaciones.

El nuevo líder de las dos unidades de negocio buscó inicialmente áreas en las que se pudieran agrupar las compras para obtener un mayor apalancamiento sobre los proveedores. Pero aunque rápidamente se lograron algunas pequeñas reducciones de costos, el programa pronto se encontró con dificultades: las dos empresas estaban comprando diferentes tipos de productos, con precios diferentes y proporciones diferentes de artículos de marca de tienda. Estaba claro que solo se podían lograr grandes ahorros si las dos empresas compraban productos idénticos. Los gerentes de la unidad en dificultades inicialmente se resistieron a este curso, pero a medida que aprendieron más sobre las estrategias de productos y precios de su socio más exitoso, su forma de pensar comenzó a cambiar. Encantados por los amplios márgenes disponibles de la venta de productos premium, comenzaron a cambiar su estrategia. Compraron productos de mejor calidad, aumentaron los niveles de servicio y aumentaron los precios.

El resultado fue calamitoso. Los clientes tradicionales y conscientes de los precios de la unidad se fueron a otro lado por sus gangas, mientras que los compradores de lujo se quedaron con sus proveedores tradicionales. Al emular a su empresa hermana, la unidad había socavado su negocio. Había intentado llevar su mezcla de productos a un nivel superior sin tener en cuenta su posicionamiento competitivo. La nueva estrategia se invirtió pronto, pero tardó más de un año en eliminar los productos inapropiados de la cadena de suministro. La unidad sufrió grandes pérdidas y cancelaciones importantes.

Nunca es posible predecir todas las consecuencias no deseadas que pueden derivarse de una iniciativa de sinergia (o, de hecho, de cualquier acción de la dirección). Pero al ser conscientes de que la colaboración entre unidades de negocio puede tener grandes desventajas, los gerentes podrán tener una visión más objetiva y rigurosa de los posibles esfuerzos de sinergia. En algunos casos, podrán estructurar el esfuerzo para evitar muchas de las posibles desventajas. En otros casos, podrán eliminar propuestas que habrían creado más problemas de los que resolvieron.

En primer lugar, no hacer daño

Los gerentes nos han acusado a veces de ser demasiado escépticos acerca de la sinergia. Argumentan que el enfoque disciplinado que recomendamos —aclarar los beneficios reales que se pueden obtener, examinar el potencial de participación de los padres, teniendo en cuenta las posibles desventajas— significará que se pondrán en marcha menos iniciativas. Y tienen razón. Creemos que los gerentes corporativos deberían ser más selectivos en sus intervenciones de sinergia. En demasiadas empresas, los programas de sinergia se consideran obvio. La cooperación y el intercambio se consideran ideales que están más allá del debate. Como hemos visto, estas suposiciones suelen llevar a iniciativas fallidas que hacen perder tiempo y dinero y, a veces, dañan gravemente a las empresas. En la mayoría de las grandes empresas existen oportunidades de sinergia reales, pero rara vez son tan abundantes como los ejecutivos suponen. El desafío consiste en distinguir las oportunidades válidas de los espejismos. (Véase la exposición «Un enfoque disciplinado de la sinergia»).

En algunos casos, el análisis de las oportunidades de sinergia planteará interrogantes que serán difíciles de responder. El tamaño del premio puede ser incierto: ¿un grupo conjunto de marketing en Internet ayudará u obstaculizará a nuestras empresas a medida que se adentran en el comercio electrónico? La oportunidad de ser padres puede no estar clara: ¿El director de producto alemán se resiste a la campaña de marketing corporativo por terquedad chovinista o el mercado alemán es realmente diferente? Las habilidades necesarias pueden no estar probadas: ¿podrá nuestro director técnico dirigir un comité de coordinación sobre planificación de la producción? Los riesgos pueden ser difíciles de precisar: ¿un grupo de desarrollo de productos de Asia cruzada socavará la innovación?

Cuando la incertidumbre es alta, recomendamos que los ejecutivos corporativos procedan con cautela. En lugar de intervenir de manera decisiva, deberían alentar una mayor exploración. Los mecanismos de exploración pueden ser similares a los de implementación (proyectos piloto, visitas de investigación, tareas temporales y grupos de trabajo, foros para compartir ideas), pero su intención es muy diferente. Un mecanismo exploratorio está diseñado simplemente para recopilar datos. El resultado final es un tomador de decisiones mejor informado. En el modo de implementación, por el contrario, la intención es cambiar la forma en que los gerentes trabajan o piensan.

A veces, lo mejor será no hacer nada. La oportunidad puede ser demasiado pequeña para justificar el gasto de tiempo de gestión, puede que no haya una razón clara para que el padre intervenga o que los riesgos sean demasiado altos. La idea de no hacer nada, por supuesto, hará que muchos ejecutivos se sientan claramente incómodos. Después de todo, va en contra de los instintos gerenciales más básicos: actuar, hacer las cosas, crear un todo mayor que la suma de las partes. Sin embargo, los ejecutivos que no están preparados para tolerar un resultado de no hacer nada deben preguntarse si están en la agonía del pensamiento sesgado.

Si están convencidos de que el beneficio es considerable y la oportunidad de crianza real, los ejecutivos pueden buscar el mejor tipo de intervención corporativa. Por lo general, hay varias opciones posibles, todas con diferentes ventajas e inconvenientes. Las sinergias del poder adquisitivo combinado, por ejemplo, pueden lograrse centralizando las compras, estableciendo un comité de coordinación de compras, estableciendo un centro de asesoramiento corporativo, creando una base de datos de compras entre unidades o estableciendo estándares corporativos para los términos y condiciones. La decisión sobre cómo intervenir debe depender de la naturaleza de la prestación y de la oportunidad de ser padre. Pero también debe tener en cuenta las habilidades disponibles en la organización y la facilidad con la que es probable que se lleve a cabo la implementación. Y debería tratar de minimizar los riesgos a la baja. Las intervenciones cuidadosamente seleccionadas son la mejor manera de liberar sinergias verdaderamente valiosas.

Cuando la sinergia se gestiona bien, puede ser una bendición, ya que crea valor adicional con los recursos existentes. Pero cuando se administra de forma deficiente, puede socavar la confianza de una organización y erosionar la confianza entre las unidades de negocio, así como entre las unidades y el centro corporativo. Las ventajas de Synergy son reales, pero también lo son sus desventajas. Y la única forma de que los gerentes eviten los inconvenientes es librarse de los sesgos que nublan su pensamiento. Cuando se trata de sinergia, sería prudente que los ejecutivos tuvieran en cuenta el credo de los médicos: primero, no hacer daño.

Cuando los ejecutivos gestionan bien la sinergia, puede ser una bendición, ya que crean valor adicional con los recursos existentes.


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