Buscando desesperadamente la sinergia

Una buena dosis de escepticismo puede ayudar a los ejecutivos distinguen oportunidades reales de espejismos.
¿Qué tiene de malo la estrategia?
¿Qué tiene de malo la estrategia?

La búsqueda de la sinergia impregna la gestión de la mayoría de las grandes empresas. Reuniones y retiros se llevan a cabo para intercambiar ideas sobre formas de colaborar de manera más eficaz. Se crean equipos interempresariales para desarrollar planes de cuentas clave, coordinar el desarrollo de productos y difundir las mejores prácticas. Los incentivos para compartir conocimientos, clientes potenciales y clientes están integrados en complejos esquemas de compensación. Los procesos y procedimientos están estandarizados. Las estructuras organizativas se reordenan para dar cabida a nuevos puestos directivos interdependencias.

¿Qué surge de toda esta actividad? En nuestros años de investigación sobre la sinergia corporativa, hemos descubierto que las iniciativas de sinergia a menudo no cumplen las expectativas de la dirección. Algunos nunca van más allá de unas pocas reuniones superficiales. Otros generan una rápida explosión de actividad y luego lentamente se despidieron. Otros se convierten en accesorios corporativos permanentes sin cumplir nunca sus objetivos originales. Si los únicos inconvenientes de esos esfuerzos fueran la frustración y la vergüenza, podrían considerarse benignamente como «experiencias de aprendizaje». Pero la búsqueda de la sinergia a menudo representa también un importante costo de oportunidad. Distraiga la atención de los gerentes de los frutos secos de sus negocios, y multitudinar otras iniciativas que podrían generar beneficios reales. A veces, los programas de sinergia realmente contraproducen, erosionando las relaciones con los clientes, dañando las marcas o socavando la moral de los empleados. En pocas palabras, muchos esfuerzos de sinergia terminan destruyendo el valor en lugar de crearlo.

La búsqueda de la sinergia a menudo distrae la atención de los gerentes de los frutos secos de sus negocios.

Evitar tales fallas es posible, pero requiere una forma completamente nueva de mirar y pensar en la sinergia. En lugar de asumir que la sinergia existe, puede lograrse y será beneficiosa, los ejecutivos corporativos necesitan adoptar una visión más equilibrada, incluso escéptica. Necesitan contrarrestar el atractivo natural de la sinergia sometiendo sus instintos a una evaluación rigurosa. Este enfoque ayudará a los ejecutivos a evitar desperdiciar valiosos recursos en programas de sinergia que es poco probable que tengan éxito. Tal vez aún más importante, les permitirá comprender mejor dónde se encuentran las verdaderas oportunidades de sinergia en sus organizaciones. (Véase la inserción «¿Qué es la sinergia?»)

Creemos que la sinergia puede dar un gran impulso a los resultados de la mayoría de las grandes empresas. El reto es separar las oportunidades reales de las ilusiones. Con un enfoque más disciplinado, los ejecutivos pueden obtener un mayor valor a partir de la sinergia, incluso mientras persiguen menos iniciativas.

Cuatro sesgos gerenciales

Cuando un programa de sinergia fundadores, por lo general son las unidades de negocio las que toman la culpa. Los ejecutivos corporativos atribuan el fracaso a la recalcitrancia o incompetencia de los gerentes de línea. Sin embargo, hemos descubierto que la culpa suele estar fuera de lugar. La verdadera causa más a menudo radica en el pensamiento de los propios ejecutivos corporativos.

Debido a que los ejecutivos consideran que el logro de la sinergia es fundamental para sus puestos de trabajo, son propensos a cuatro sesgos que distorsionan su pensamiento. Primero viene el sesgo de sinergia, lo que los lleva a sobreestimar los beneficios y subestimar los costos de la sinergia. Luego viene el parcialidad en la crianza de los hijos, la creencia de que la sinergia sólo se logrará mediante la persuasiva u obligue a las dependencias comerciales a cooperar. El sesgo de crianza suele ir acompañado de la sesgo de habilidades—el supuesto de que cualquier know-how que se requiera para lograr la sinergia estará disponible dentro de la organización. Finalmente, los ejecutivos son víctimas de la sesgo altivo, lo que les hace concentrarse tanto en los posibles beneficios de la sinergia que pasan por alto las desventajas. En combinación, estos cuatro sesgos hacen que la sinergia parezca más atractiva y más fácilmente alcanzable de lo que realmente es.

Sesgo de sinergia.

La mayoría de los ejecutivos corporativos, independientemente de que tengan o no una visión especial de las oportunidades de sinergia o de la aptitud para fomentar la colaboración, sienten que debería para crear sinergias. El logro de la sinergia entre sus empresas está inextricablemente vinculado a su sentido de su trabajo y su valor. En parte, el sesgo sinérgico refleja la necesidad de los ejecutivos de justificar la existencia de su corporación, especialmente para los inversores. «Si no podemos encontrar oportunidades de sinergia, no tiene sentido para el grupo», nos explicó un jefe ejecutivo. En parte, refleja su deseo de hacer que las diferentes empresas sientan que forman parte de una sola familia. «Mi trabajo es crear una familia, un grupo de gerentes que se ven a sí mismos como miembros de un equipo», comentó otro CEO. Tal vez más fundamentalmente, refleja el temor real de los ejecutivos de que se quedarían sin un papel si no fueran capaces de promover la coordinación, la estandarización y otros vínculos entre las diversas empresas que controlan.

El sesgo de sinergia se convierte en una obsesión para algunos ejecutivos. Buscando desesperadamente sinergia, toman decisiones e inversiones imprudentes. En una compañía internacional de alimentos que estudiamos, la llamaremos Worldwide Foods, un nuevo director ejecutivo fue víctima de tal obsesión. Al ver que las distintas unidades nacionales de la compañía operaban de forma autónoma, compartiendo pocas ideas a través de las fronteras, se convenció de que la clave para aumentar los beneficios corporativos —y un mayor precio de las acciones— radicaba en una mayor cooperación interunitaria. La creación de sinergia se convirtió en su máxima prioridad, y rápidamente nombró gerentes de categoría global para coordinar cada una de las principales líneas de productos de Worldwide Foods. Su mandato consistía en promover la colaboración y la estandarización en todos los países con el fin de «aprovechar las marcas de la compañía a nivel internacional».

Presionados por el CEO, los gerentes de categoría lanzaron una serie de iniciativas de sinergia de alto perfil. Los resultados fueron sombríos. Una marca líder en el Reino Unido de galletas fue lanzada con un gasto considerable en los Estados Unidos. Rápidamente fracasó. En Italia y España se puso en marcha una promoción de pasta que había funcionado bien en Alemania. Fue contraproducente, erosionando tanto los márgenes como las cuotas de mercado. Se intentó normalizar los ingredientes en toda Europa para algunos productos de confitería a fin de lograr economías de escala en las compras y la fabricación. Los consumidores se resistieron a comprar los productos reformulados.

En lugar de fomentar la cooperación entre unidades, las iniciativas terminaron desalentándola. A medida que crecían los fracasos, los equipos de gestión de cada país se convencieron más que nunca de que sus mercados locales eran únicos, requiriendo diferentes productos y programas de marketing. Después de un año de esfuerzos en gran medida infructuosos, con pocos beneficios tangibles y un deterioro significativo en la relación entre el centro corporativo y las unidades, el jefe ejecutivo comenzó a retirarse, reduciendo las iniciativas de sinergia.

Un problema similar surgió en una empresa de servicios profesionales. Creada a través de una serie de adquisiciones, esta firma tenía tres prácticas de consultoría: desarrollo de la organización, beneficios para los empleados y estrategia corporativa, así como un negocio de búsqueda de ejecutivos. El jefe ejecutivo creía que, para justificar las adquisiciones, tenía que imponer una política de «una sola empresa» a las cuatro unidades. El elemento central de esta política fue la adopción de un enfoque coordinado de las cuentas clave. Se asignó a cada uno de los principales clientes un gerente de servicio al cliente y se le asignó la responsabilidad de gestionar la relación general y de vender los diversos servicios de la empresa.

El enfoque resultó desastroso. El entusiasmo del jefe ejecutivo por la política de una sola empresa lo cegó a las realidades del mercado. La mayoría de los grandes clientes se resentieron de la imposición de un guardián entre ellos y los proveedores reales de los servicios especializados que estaban comprando. De hecho, muchos de ellos comenzaron a recurrir a los competidores de la empresa. Lejos de crear valor, el esfuerzo de sinergia dañó la rentabilidad de la empresa, por no mencionar algunas de sus relaciones más importantes con los clientes. Ante un alboroto del personal de consultoría, el CEO se vio obligado a eliminar las posiciones cliente-gerente.

Para ambos jefes ejecutivos, la sinergia se había convertido en un imperativo emocional más que en un imperativo racional. Abusados por el deseo de encontrar y expresar la lógica que mantuvo unida su cartera de negocios, simplemente asumieron que las sinergias sí existían y podían lograrse. Como los vagabundos en un desierto que ven oasis donde sólo hay arena, se quedaron tan fascinados por la idea de sinergia que llevaron a sus empresas a perseguir espejismos.

Prejuicio de paternidad.

Los gerentes corporativos afectados por el sesgo de sinergia también son propensos a otros sesgos. Si creen que existen oportunidades de sinergia, se sienten obligados a involucrarse. Suponen que los gerentes de la unidad, demasiado enfocados en sus propios negocios y excesivamente protectores de su propia autoridad, ignoran o subvaloran las oportunidades de colaborar entre sí. Como un exasperado CEO nos dijo: «Está el síndrome de ‘estoy demasiado ocupado, el síndrome no inventado aquí, y el síndrome de no interferir, no entender mi negocio. Si no les golpeara continuamente la cabeza juntos, creo que nunca hablarían entre sí».

Suponiendo que los directores de las unidades son naturalmente resistentes a la cooperación, los ejecutivos concluyen que la sinergia sólo puede lograrse mediante la intervención de los padres. (En nuestra terminología, la matriz puede ser una sociedad holding, un centro corporativo, una división o cualquier otro organismo que supervise más de una unidad de negocio). Sin embargo, en la mayoría de los casos, tanto la suposición como la conclusión son erróneas. Los gerentes de negocios tienen todas las razones para forjar vínculos con otras unidades cuando esos vínculos harán que su propio negocio sea más exitoso. Después de todo, se unen regularmente con organizaciones externas (proveedores, clientes o socios de empresas conjuntas) e incluso cooperarán con competidores directos si les interesa. En la industria musical, por citar sólo un ejemplo, las cuatro empresas líderes compartirán a menudo la misma planta de fabricación de CD en países con ventas insuficientes para apoyar cuatro plantas separadas.

Al creer que los administradores de unidades son naturalmente resistentes a la cooperación, los ejecutivos de padres a menudo se sienten obligados a intervenir.

Si los gerentes de las unidades de negocio deciden no cooperar, generalmente tienen buenas razones. O no creen que haya beneficios que obtener o creen que los costos, incluidos los costos de oportunidad, superan a los beneficios. El hecho de que los gerentes de unidad no siempre compartan el entusiasmo de sus jefes por un vínculo propuesto no es evidencia de que sufran el síndrome no inventado aquí o alguna otra dolencia de actitud. Puede que simplemente hayan llegado a la conclusión de que el esfuerzo no obtendrá ganancias reales.

Si los administradores de las unidades de negocio deciden no cooperar en una iniciativa de sinergia, suelen tener buenas razones.

En Worldwide Foods, por ejemplo, uno de los gerentes de categoría corporativa intentó crear una campaña publicitaria que pudiera ser utilizada en toda Europa. La única campaña parecía lógica: promovería una marca unificada y sería más barata de producir que una serie de campañas específicas de cada país. Y, debido a que la campaña se financiaría a nivel corporativo, se suponía que sería atractiva para los gerentes locales, que no tendrían que caer en sus propios presupuestos. Pero varios gerentes locales rechazaron los anuncios corporativos, los casos eligieron producir sus propios anuncios con su propio dinero. El gerente de categoría, rechazo como evidencia de intransigencia del gerente local, pidió al director ejecutivo que imponga la publicidad corporativa como cuestión de política. «¿Qué tan parroquial se puede conseguir?» se quejó. «Incluso están dispuestos a pagar un buen dinero por sus propios anuncios en lugar de estar de acuerdo con los producidos por mi departamento».

Pero las conversaciones con los gerentes locales revelaron que su rechazo a la campaña corporativa no era ni reaccionario ni irracional. Ellos creían que la campaña corporativa ignoraba las diferencias reales en los mercados locales, las culturas y las costumbres. La campaña publicitaria paneuropea simplemente no habría funcionado en países como Alemania, Suecia y Dinamarca. «Me habría encantado recibir mi publicidad de forma gratuita en la empresa», declaró el gerente de producto alemán. «Pero habría pagado mucho más en términos de cuota de mercado perdida si hubiera usado su campaña. Tuvimos que seguir nuestro propio camino porque la campaña corporativa no era apropiada para nuestros canales de distribución ni para nuestros clientes objetivo».

Debido a que el sesgo de crianza anima a los ejecutivos corporativos a descontar las objeciones de los gerentes de unidades, a menudo los lleva a interferir excesivamente, haciendo más daño que bien. Si, por ejemplo, los administradores de las unidades creen que los costos de oportunidad de un programa de sinergia superan sus beneficios, obligarlos a cooperar los hará aún más escépticos de la sinergia. Si dos gerentes de unidades tienen una mala relación de trabajo, seguir adelante con un comité de coordinación simplemente perderá el tiempo de todos. Aunque la sede a veces necesita presionar a las dependencias para que cooperen —cuando, por ejemplo, algunas dependencias no tienen conocimiento de innovaciones técnicas u operacionales prometedoras en otra unidad— debería considerar la intervención como último recurso, no como una primera prioridad.

Sesgo de habilidades.

Es probable que los ejecutivos corporativos que creen que deben intervenir asuman también que tienen las habilidades necesarias para intervenir eficazmente. Con demasiada frecuencia, sin embargo, no lo hacen. Los miembros del equipo directivo pueden carecer de los conocimientos operativos, las relaciones personales o las habilidades facilitadoras necesarias para lograr una colaboración significativa, o pueden simplemente carecer de la paciencia y la fuerza de carácter necesarias para seguir adelante. En combinación con el sesgo de paternidad, el sesgo de habilidades condena muchos programas de sinergia.

En un gran grupo minorista, el director ejecutivo estaba convencido, con razón, de que había grandes beneficios para mejorar y compartir las habilidades logísticas en toda la empresa. Sabiendo que los competidores estaban ganando ventajas de una distribución más rápida y económica, sintió, una vez más, con razón, que sus empresas no estaban prestando suficiente atención a esta función. Por lo tanto, creó un equipo interempresarial para desarrollar, como él lo dijo, «una competencia corporativa básica en logística». Como no había ningún candidato corporativo obvio para liderar el equipo, el director ejecutivo decidió nombrar al gerente de la cadena de suministro de la unidad de negocio más grande de la compañía, en la creencia de que él crecería en el papel. Al final resultó que la falta de conocimientos logísticos de última generación del gerente, combinada con sus malas habilidades de comunicación, socavó los esfuerzos del equipo. Toda la iniciativa se derrumbó rápidamente.

El sesgo de habilidades es un corolario natural del sesgo de crianza. Si está convencido de que necesita intervenir para lograr sinergias, es probable que pase por alto las vacíos de habilidades, o al menos asuma que se pueden llenar cuando sea necesario. Además, el orgullo profesional puede dificultar que el personal directivo superior reconozca que ellos y sus colegas carecen de ciertas capacidades. Pero la falta de las habilidades adecuadas puede socavar fatalmente la implementación de cualquier iniciativa de sinergia, por grande que sea la oportunidad. Lo que es más, aprender nuevas habilidades no es fácil, especialmente para gerentes sénior con formas arraigadas de hacer las cosas. Si se requieren habilidades nuevas y desconocidas, es un grave error subestimar la dificultad de construirlas. Tal vez sea mejor pasar la oportunidad que embarcarse en una intervención que no se puede implementar con éxito.

Sesgo al revés.

Independientemente de que se materialicen o no los beneficios previstos de una iniciativa de sinergia, la iniciativa puede tener otras consecuencias, a menudo imprevistas, lo que llamamos efectos knock-on. Los efectos de knock-on pueden ser beneficiosos o dañinos, y pueden tomar muchas formas. Un programa de sinergia dirigido por las empresas puede, por ejemplo, ayudar o perjudicar un esfuerzo por inculcar a los empleados una mayor responsabilidad personal por el desempeño empresarial. Puede reforzar o impedir un cambio organizacional. Puede aumentar o reducir la motivación y la innovación de los empleados. O puede alterar la forma en que los gerentes de unidades piensan acerca de sus negocios y sus roles, para bien o para mal.

Al evaluar el potencial de sinergia, los ejecutivos de las empresas tienden a centrarse demasiado en los efectos positivos de impacto mientras se ignoran las desventajas. En gran parte, este sesgo al alza es un acompañamiento natural al sesgo de sinergia: si los gerentes de padres se inclinan a pensar lo mejor de la sinergia, buscarán evidencia que respalde su posición mientras evitan pruebas de lo contrario. El sesgo positivo también se ve reforzado por la creencia general de que la cooperación, el intercambio y el trabajo en equipo son intrínsecamente buenos para las organizaciones.

De hecho, la colaboración no siempre es buena para las organizaciones. A veces, es francamente malo. En una empresa de consultoría, por ejemplo, dos unidades de negocio decidieron formar un equipo conjunto para comercializar y ofrecer un nuevo servicio para un cliente. Una de las unidades de negocio se dedica a la consultoría de tecnología de la información y la otra a la consultoría de estrategia. Una noche, cuando el equipo estaba trabajando hasta tarde, los consultores de estrategia sugirieron que ordenaran pizza y se la cargaran al cliente. Los consultores de IT se sorprendieron, ya que sus condiciones de empleo no les permitían cargar esos artículos a las cuentas de los clientes. La conversación pasó a los términos y condiciones más generales, y pronto los consultores de IT descubrieron que los consultores de estrategia recibían hasta 50% más y tenía mejores beneficios marginales. Sin embargo, aquí estaban trabajando juntos haciendo tipos similares de tareas.

El descubrimiento de las diferentes prácticas de facturación y compensación, lo que se conoció en la firma como el «problema de la pizza», causó insatisfacción entre los consultores de IT y fricción entre los dos negocios. Un intento de resolver el problema trasladando a algunos consultores de IT al negocio de estrategias solo empeoró las cosas. Pocos de los consultores de IT obtuvieron calificaciones elevadas bajo los criterios de evaluación de la unidad de estrategia; en consecuencia, muchos de los mejores consultores de TI de la empresa terminaron renunciando.

Como muestra el problema de la pizza, ver la cooperación como un bien puro a menudo ciega a los ejecutivos corporativos a los efectos negativos que pueden surgir de los programas de sinergia. Se apresuran a promover esfuerzos cooperativos como ejemplos para ser emulados en toda la empresa. Sin embargo, rara vez matan una iniciativa prometedora por temor a erosionar la moral de una unidad o distorsionar su cultura. Las desventajas de Synergy son tan reales como sus ventajas; simplemente no se ven tan claramente.

Las desventajas de la sinergia son tan reales como las ventajas; simplemente no se ven tan claramente.

Los mejores antídotos para estos cuatro sesgos, como para todos los sesgos, son la conciencia y la disciplina. Simplemente reconociendo la tendencia a exagerar los beneficios y la viabilidad de la sinergia, los ejecutivos pueden detectar mejor distorsiones en su pensamiento. Luego pueden poner a prueba sus ideas, planteándose preguntas difíciles a sí mismos y a sus colegas: ¿Qué es exactamente lo que estamos tratando de lograr y qué tan grande es el beneficio? ¿Hay algo que ganar interviniendo a nivel corporativo? ¿Cuáles son las posibles desventajas? Las respuestas a estas preguntas les dicen si actuar y cómo hacerlo.

Ajustar el tamaño del premio

Los objetivos de los programas de sinergia tienden a expresarse en términos amplios y vagos: «compartir las mejores prácticas», «coordinar las relaciones con los clientes», «ideas de fertilización cruzada». Además de cortar el debate, ¿quién, después de todo, quiere discutir en contra de compartir? , este lenguaje difuso oscurece en lugar de clarificar los costos y beneficios reales de los programas. También tiende a socavar la aplicación, lo que lleva a esfuerzos dispersos y desenfocados a medida que diferentes partes imponen sus propias opiniones sobre lo que hay que hacer para alcanzar los objetivos imprecisos.

Aclarar los objetivos y beneficios reales de una posible iniciativa de sinergia, «dimensionar el premio», como lo denominamos, es la primera y más importante disciplina en la toma de decisiones acertadas sobre la sinergia. Los ejecutivos deben esforzarse por ser lo más precisos posible sobre el tipo de sinergia que se busca y payoff final para la empresa. Los objetivos generales deben desglosarse en beneficios discretos y bien definidos, y cada beneficio debe someterse a un análisis financiero riguroso.

Aclarar los objetivos y beneficios de una posible iniciativa de sinergia es la primera y más importante disciplina en la toma de decisiones acertadas sobre sinergia.

En Worldwide Foods, por ejemplo, una de las recientemente nombradas gerentes de categoría encontró que sus esfuerzos iniciales estaban siendo frustrados por la imprecisión del objetivo del CEO. «Aprovechar las marcas internacionales» abarcó una gama tan amplia de objetivos posibles, desde la estandarización del posicionamiento de la marca hasta el intercambio de programas de marketing, hasta la coordinación de las implementaciones de productos, que le resultó difícil llegar a un acuerdo sobre tareas y prioridades con los diversos gerentes locales.

Durante una visita a la filial argentina de la compañía, por ejemplo, trató de persuadir al gerente de producto local para que utilizara una campaña de marketing que había tenido éxito en otros países. Desestimar la idea, trató de cambiar la discusión. «Esa campaña no funcionaría en Argentina», dijo. «Lo que me gustaría es aconsejar sobre procesos de desarrollo de nuevos productos».

«No creo que lo entiendas», respondió el gerente de categoría. «Estoy tratando de crear una marca internacional, y eso significa estandarizar el marketing en todos los países».

«No», dijo el gerente local. «Si queremos aprovechar nuestras marcas, tenemos que centrarnos en el desarrollo de productos».

Dondequiera que fuera, la gerente de categoría se encontró sumada en debates igualmente infructuosos. Todos los gerentes locales definieron «aprovechar las marcas internacionales» para significar lo que querían que significara. No había un terreno común sobre el que construir.

Finalmente, el gerente de categoría dio un paso atrás y trató de pensar más claramente sobre las oportunidades de sinergia. Observó que el objetivo amplio —aprovechar las marcas internacionales— podía dividirse en tres componentes distintos: hacer que la marca fuera reconocible a través de las fronteras, reducir el esfuerzo duplicado y aumentar el flujo de conocimientos de marketing. Cada uno de estos componentes podría, a su vez, desglosarse más. Hacer que la marca sea reconocible, por ejemplo, podría implicar una serie de esfuerzos diferentes que afectan a áreas como el posicionamiento de la marca, los precios, el embalaje, los ingredientes y la publicidad. Cada uno de estos esfuerzos podría evaluarse por separado en función de sus propios méritos. (Véase la exposición «Desagregación de un programa de sinergia»).

El ejercicio resultó extremadamente útil. El gerente de categoría pudo volver a los gerentes locales y discutir sistemáticamente cada posible esfuerzo sinérgico, identificando en términos precisos sus ramificaciones para cada unidad local. En algunos casos, descubrió que tenía que llevar el desglose aún más lejos. Al examinar la posibilidad de estandarizar el embalaje de un producto, por ejemplo, descubrió que había problemas locales sobre el tipo y el color de la tapa; el material utilizado para la botella; el tamaño, la forma y el color de la botella; y el tamaño de la etiqueta. Cada elemento requería una evaluación separada de los costos y beneficios. El tipo de tope, por ejemplo, tuvo un gran impacto en los costos de fabricación y, por lo tanto, era un candidato atractivo para la normalización, pero algunos gerentes locales argumentaron que los cambios en el diseño del límite podían obstaculizar sus esfuerzos de marketing. Los clientes de diferentes países preferían diferentes mecanismos de límite máximo. Al equilibrar cuidadosamente el ahorro de costos de las economías de escala en la manufactura con la posible pérdida de ventas, el gerente de categoría y los gerentes locales pudieron llegar a un consenso sobre cuánto reducir la variedad de capitalización.

Al desglosar los objetivos, el director de categoría también pudo comprender mejor cómo debía llevarse a cabo cada esfuerzo. Por ejemplo, la normalización de las formas de las botellas en todos los países requeriría una política corporativa. De lo contrario, muchos de los administradores locales harían su propio camino y se perderían economías de escala. Por el contrario, el aumento de la corriente de conocimientos técnicos se lograría mejor simplemente creando mejores líneas de comunicación entre los técnicos de cada país. Las iniciativas más pesadas y de arriba abajo corrían el riesgo de hacer resentimientos a los administradores técnicos y podrían terminar amortiguando en lugar de promover los esfuerzos para compartir conocimientos especializados.

Una vez que el objetivo general de sinergia se haya desglosado en sus componentes principales, el siguiente paso debería ser estimar el tamaño del beneficio neto en cada área. Sin embargo, las incertidumbres sobre los costos y los beneficios a menudo llevan a los ejecutivos a evitar esta tarea obvia. Pero sin un sentido concreto de la payoff, el tomador de decisiones se verá obligado a actuar por instinto y no por razón. Esto no significa que se deba realizar un análisis financiero exhaustivo antes de que se haga algo. En la mayoría de los casos, las estimaciones de orden de magnitud servirán. ¿Es probable que el programa ofrezca$ 1 millón,$ 10 millones, o$¿100 millones en ganancias añadidas? ¿Es probable que el impacto en el rendimiento de las ventas sea medio punto porcentual, o un punto porcentual, o cinco? Esto es algo de fondo, pero hemos descubierto que incluso estimaciones tan aproximadas promueven el tipo de pensamiento objetivo que contrarresta los sesgos.

Sin embargo, los beneficios financieros estimados no siempre cuentan toda la historia. Rara vez tienen plenamente en cuenta los costos de oportunidad de un programa de sinergia, en particular los costos que resultan de no centrar el tiempo y el esfuerzo de la administración en otro lugar. La dificultad radica en saber cuándo es probable que los costos de oportunidad sean mayores que los beneficios. En una empresa de productos de consumo, por ejemplo, el centro empresarial estaba encabezando una iniciativa para tomar un producto que había tenido éxito en un país y lanzarlo en otros países. Los gerentes locales se resistieron a la idea. Argumentaron que el programa incurriría en costos de oportunidad considerables, obligándolos a desviar fondos de marketing y tiempo de gestión de otras marcas locales. La clave para resolver la controversia radica en determinar la importancia estratégica del despliegue previsto.

Si el despliegue fuera estratégicamente importante, ya sea para las unidades involucradas o para la empresa en general, es probable que los beneficios superen los costos de oportunidad. Sin embargo, si era probable que se retrasara alguna otra iniciativa de importancia estratégica para poner en práctica el despliegue, los costos de oportunidad serían mayores. Después de un examen de conciencia por parte de las unidades y por el marketing corporativo, se acordó que el despliegue tenía poca importancia estratégica, excepto en tres unidades. La sede redujo la iniciativa. Daría asesoramiento y apoyo a las unidades que quisieran seguir adelante con el lanzamiento del producto, pero no impondría un despliegue a las demás unidades.

El dimensionamiento del premio proporciona un contrapeso al sesgo de sinergia, obligando a los gerentes corporativos a fundamentar sus supuestos de que las iniciativas de sinergia que proponen generarán grandes beneficios netos. También ayuda a contrarrestar el sesgo de crianza, ya que el análisis cuidadoso de los costos de oportunidad puede ayudar a los gerentes corporativos a comprender mejor la fuente de la resistencia de cualquier gerente de unidad. Y, al llevar a la desagregación de iniciativas amplias en programas discretos y bien definidos, el dimensionamiento del premio puede sentar las bases para una implementación enfocada y exitosa.

Señalar la oportunidad de crianza de los hijos

Incluso cuando se considera que un premio de sinergia es considerable, los ejecutivos corporativos no deben necesariamente apresurarse. En general, instamos a que se adopte un enfoque cauteloso a menos que la necesidad de una intervención empresarial sea clara y convincente. Los ejecutivos de las empresas deben comenzar con la suposición de que cuando tenga sentido comercial, los gerentes de las unidades de negocio generalmente cooperarán sin la necesidad de involucrar a las empresas.

Incluso cuando se considera que un premio de sinergia es considerable, los ejecutivos corporativos no deben necesariamente apresurarse.

¿Cuándo se justifica la intervención de la sociedad matriz? Sólo cuando los ejecutivos corporativos pueden, en primer lugar, señalar un problema específico que está impidiendo que los gerentes de unidad trabajen juntos; en segundo lugar, mostrar por qué su participación resolvería el problema; y en tercer lugar, confirmar que tienen las habilidades necesarias para realizar el trabajo. En esas circunstancias, existe lo que llamamos un oportunidad de crianza de los hijos. Hemos descubierto que las oportunidades genuinas de crianza tienden a adoptar cuatro formas:

Oportunidades de percepción surgen cuando las empresas no son conscientes de los beneficios potenciales de la sinergia. La supervisión puede deberse a la falta de interés, la falta de información o la falta de contactos personales. El padre puede ayudar a colmar la brecha de percepción, por ejemplo, difundiendo información importante o introduciendo objetivos de rendimiento agresivos que alienten a las unidades a buscar a otras unidades mejores formas de operar.

En general, cuanto mayor sea el número de unidades de negocio en una empresa, más probable es que surjan oportunidades de percepción. ABB, por ejemplo, tiene 5.000 centros de beneficios organizados en varias áreas de negocio. Solo en su área de transformador de potencia, hay más de 30 unidades. Es claramente poco práctico para cada jefe de unidad saber lo que está pasando en cada una de las otras 29 unidades. El costo del escaneo es demasiado alto. Por lo tanto, el jefe de área desempeña un papel importante en la facilitación del flujo de información, la transmisión de ideas sobre las mejores prácticas y la introducción de los administradores entre sí. Además, el jefe de área publica regularmente información financiera y operativa sobre cada negocio, lo que permite comparaciones entre unidades y ayuda a cada empresa a identificar unidades de las que puede aprender lecciones útiles.

Oportunidades de evaluación surgen cuando las empresas no evalúan correctamente los costes y beneficios de una sinergia potencial. Los juicios de las empresas pueden estar sesgados por experiencias anteriores con iniciativas similares, distorsionados por deficiencias en los procesos o métodos que utilizan para evaluar las compensaciones de costos y beneficios, o sesgados por sus propias prioridades estratégicas. En tales casos, el padre debe desempeñar un papel en la corrección del pensamiento de las unidades.

La filial alemana de una empresa multinacional, por ejemplo, protegía ferozmente un nuevo producto que había desarrollado. No sólo era reacio a ayudar a otras unidades a desarrollar productos similares, sino que incluso rechazó las visitas de técnicos de unidades y centros corporativos. ¿La razón? Los gerentes alemanes no confiaban en sus colegas franceses e italianos para fijar el precio adecuado del nuevo producto. Temían que esas unidades no lo posicionaran como un producto premium y, en consecuencia, socavarían los niveles de precios en toda Europa, reduciendo los beneficios excepcionales que se generan en el mercado alemán. El miedo de los alemanes a las posibles desventajas nubló su visión de las ventajas muy reales. El enfrentamiento se resolvió sólo cuando los ejecutivos corporativos acompañaron paso a paso a paso a los gerentes alemanes a través de los cálculos de costo-beneficio y garantizaron que los precios se mantendrían por encima de un cierto mínimo en todos los países.

Oportunidades de motivación, que se derivan de una simple falta de entusiasmo por parte de una o más unidades, pueden detener la colaboración muerta en su camino. Los desincentivos vienen de varias formas. Los administradores de unidades pueden, por ejemplo, creer que los costos personales de la cooperación son demasiado altos, que sus imperios personales o bonificaciones pueden estar en peligro. O los mecanismos de fijación de precios de transferencia pueden, en efecto, penalizar a una unidad por cooperar con otra. O dos administradores de unidades pueden simplemente no gustarles el uno al otro, impidiéndoles trabajar juntos de manera constructiva. Identificar y eliminar obstáculos motivacionales, ya sea que residan en sistemas de medición y recompensa o en relaciones interpersonales, puede ser uno de los roles más difíciles, pero más valiosos, para el ejecutivo corporativo.

En una empresa, el CEO intentó durante cinco años conseguir que los gerentes responsables de las operaciones norteamericanas y europeas cooperaran. La empresa norteamericana estaba dirigida por una joven testaruda con una fuerte creencia en un estilo de gestión abierto. Europa estaba dirigida por un inglés tradicional y reservado que prefería operar a través de estructuras formales y jerárquicas. Ambos gerentes aspiraban en privado a dirigir todo el negocio global, pero públicamente argumentaron que había pocas solapamientos entre sus negocios que merecerían la colaboración. Después de una serie de intentos fallidos para conseguir que las empresas trabajen juntas, cada uno de los cuales terminó en amargas filas y recriminaciones, el CEO finalmente perdió la paciencia y despidió a ambos gerentes. En su lugar, designó gerentes más compatibles que fueron capaces de trabajar juntos con mucho éxito.

Oportunidades de aplicación se abren cuando los administradores de unidades entienden y se comprometen con un programa de sinergia, pero, a causa de la falta de habilidades, personas u otros recursos, no pueden hacer que suceda. Los jefes de empresa de una empresa química europea, por ejemplo, acordaron que sería valioso aunar sus recursos al establecer una oficina de Asia y el Pacífico en Singapur. Su objetivo era mejorar la eficacia de sus esfuerzos de venta en mercados que no estaban familiarizados con todos ellos. La iniciativa fracasó porque ninguna de las empresas tenía un candidato adecuado para dirigir la oficina; la persona designada no estaba bien conectada en la región y carecía de las habilidades necesarias para abrir nuevas cuentas. Si el padre hubiera intervenido, proporcionando un gerente adecuado de su personal central o capacitación y entrenando al hombre designado, las posibilidades de éxito habrían aumentado considerablemente.

Pensar en la naturaleza de la oportunidad de crianza, y por lo tanto el papel que el padre debe desempeñar, ayuda a los ejecutivos corporativos a determinar qué tipo de intervención, si la hay, tiene sentido. Sin embargo, cualquier decisión de intervenir también debe tener en cuenta las habilidades de los gerentes involucrados. Nombrar a un especialista en compras para que asesore a las empresas sobre la obtención de apalancamiento mediante la agrupación de sus compras puede ser una excelente idea, pero si el padre no tiene la persona adecuada para hacer el trabajo, la nueva cita terminará irritando y alienando a las empresas. La falta de las habilidades adecuadas puede frustrar incluso las mejores intenciones.

Toda decisión de intervención parental también debe tener en cuenta las competencias de los gestores implicados.

La disciplina de identificar la oportunidad de crianza es probablemente la contribución más valiosa que tenemos para ofrecer a los ejecutivos corporativos en busca de sinergia. Pensar claramente por qué es necesaria la intervención de los padres puede ayudar a los gerentes a evitar espejismos y seleccionar intervenciones adecuadas. A menos que se pueda identificar una oportunidad de crianza, nuestro consejo es no intervenir en absoluto.

Llevando las desventajas a la luz

La sinergia es atractiva; la oportunidad de ser padres es clara; las habilidades están en su lugar. ¿Es hora de actuar? No necesariamente. Una disciplina final está en orden: buscar cuidadosamente cualquier daño colateral que pueda ocurrir por el programa de sinergia. Debido a que la búsqueda de la sinergia afecta la relación entre las unidades de negocio y la relación entre las unidades y el centro corporativo —dos de las relaciones más sensibles de cualquier gran empresa— puede tener consecuencias de largo alcance para la organización y la estrategia de una empresa. Si los ejecutivos corporativos pasan por alto los efectos negativos, corren el riesgo de grandes daños.

Algunos esfuerzos de sinergia envían señales erróneas a los gerentes de línea y empleados, nublando su comprensión de las prioridades corporativas y dañando la credibilidad de la sede. Cuando una empresa estableció un comité de coordinación para buscar sinergias de marketing entre sus negocios, los gerentes de la unidad pensaron que el CEO estaba abandonando su objetivo tan comunicado de promover una mayor rendición de cuentas a nivel individual de la unidad. Ellos vieron el comité corporativo como una señal de un retorno a un control más centralizado. De hecho, el traspaso de la rendición de cuentas a las dependencias siguió siendo un eje estratégico básico: la iniciativa de sinergia es simplemente un esfuerzo táctico destinado a ahorrar dinero. En otra empresa, una iniciativa para coordinar las funciones de back-office distrajo a los empleados del objetivo estratégico fundamental de la corporación de centrarse más en el cliente. Empezaron a mirar hacia adentro en lugar de hacia afuera.

Los esfuerzos de sinergia de arriba hacia abajo también pueden socavar la motivación y la innovación de los empleados. Una empresa de bienes de consumo, por ejemplo, puso en marcha un esfuerzo para coordinar la investigación y el desarrollo en todas sus unidades europeas. Aunque el esfuerzo parecía ser muy atractivo y ofrecía aumentos sustanciales de productividad, fue contraproducente. Una fuente clave de innovación en la empresa había sido la competencia interna entre el Reino Unido y las empresas continentales. Al establecer una unidad combinada de investigación, la sede puso fin a la competencia y a la creatividad. El esfuerzo logró eliminar la duplicación de esfuerzos y lograr economías de escala, pero esos logros se vieron eclipsados por las desventajas imprevistas.

En otros casos, la cooperación puede distorsionar la forma en que los administradores de unidades piensan acerca de su negocio, lo que lleva a decisiones equivocadas. Considere la experiencia de una empresa minorista diversificada que trató de fomentar una mayor cooperación entre sus dos negocios de venta minorista de electrodomésticos. Una de las empresas, que se centró en la venta de electrodomésticos de primera calidad a precios premium, fue altamente rentable. El otro, que perseguía una estrategia de «pile-it-high», venda-it-cheap, apenas se estaba parando. El CEO del grupo reconoció las diferencias entre las empresas, pero estaba seguro de que se podía lograr una sinergia, especialmente en las compras. Para fomentar una mayor cooperación, puso al jefe del negocio rentable a cargo de ambas operaciones.

El nuevo líder de las dos unidades de negocio inicialmente buscó áreas en las que las compras podían agruparse para obtener un mayor apalancamiento sobre los proveedores. Pero aunque algunas pequeñas reducciones de costos se realizaron rápidamente, el programa pronto se encontró con dificultades: las dos empresas compraban diferentes tipos de productos, con diferentes puntos de precio y diferentes proporciones de artículos de marca comercial. Era evidente que sólo se podían lograr grandes ahorros si las dos empresas compraban productos idénticos. Los gerentes de la unidad en dificultades inicialmente resistieron este curso, pero a medida que aprendieron más sobre las estrategias de productos y precios de su socio más exitoso, su pensamiento comenzó a cambiar. Atraídas por los amplios márgenes disponibles en la venta de productos premium, comenzaron a cambiar su estrategia. Compraron productos de mejor calidad, aumentaron los niveles de servicio y aumentaron los precios.

El resultado fue calamitoso. Los clientes tradicionales y conscientes de los precios de la unidad fueron a otra parte para sus ofertas, mientras que los compradores de alto nivel se quedaron con sus proveedores tradicionales. Al emular a su empresa hermana, la unidad había socavado su negocio. Había tratado de aumentar su gama de productos sin tener en cuenta su posición competitiva. La nueva estrategia se invirtió pronto, pero tardó más de un año en eliminar los productos inapropiados de la cadena de suministro. La unidad sufrió grandes pérdidas y pérdidas importantes.

Nunca es posible predecir todas las consecuencias no deseadas que pueden derivarse de una iniciativa de sinergia (o, por el caso, de cualquier acción de gestión). Pero al ser conscientes de que la colaboración entre la unidad de negocio puede tener grandes inconvenientes, los gerentes podrán adoptar una visión más objetiva y rigurosa de los esfuerzos potenciales de sinergia. En algunos casos, podrán estructurar el esfuerzo para evitar muchas de las posibles desventajas. En otros casos, podrán acabar con propuestas que habrían creado más problemas de los que resolvieron.

En primer lugar, no hacer daño

Los gerentes a veces nos han acusado de ser demasiado escépticos sobre la sinergia. Argumentan que el enfoque disciplinado que recomendamos —aclarar los beneficios reales que se van a obtener, examinar el potencial de participación de los padres, teniendo en cuenta las posibles bajas— significará que se lanzarán menos iniciativas. Y tienen razón. Creemos que los gestores corporativos deben ser más selectivos en sus intervenciones de sinergia. En demasiadas empresas, los programas de sinergia se consideran sin cerebro. La cooperación y el intercambio se consideran ideales que están fuera del debate. Como hemos visto, tales supuestos a menudo conducen a iniciativas fallidas que pierden tiempo y dinero y, a veces, perjudican gravemente a las empresas. Existen oportunidades reales de sinergia en la mayoría de las grandes empresas, pero rara vez son tan abundantes como los ejecutivos asumen. El reto es distinguir las oportunidades válidas de los espejismos. (Véase la exposición «Un enfoque disciplinado a la sinergia»).

En algunos casos, el análisis de las oportunidades de sinergia planteará preguntas que serán difíciles de responder. El tamaño del premio puede ser incierto: ¿un grupo conjunto de marketing en Internet ayudará u obstaculizará nuestros negocios mientras se mueven hacia el comercio electrónico? La oportunidad de crianza puede no estar clara: ¿El gerente de producto alemán se resiste a la campaña de marketing corporativo por obstinación chauvinística, o es realmente diferente el mercado alemán? Las habilidades necesarias pueden no ser probadas: ¿Nuestro director técnico será capaz de dirigir un comité de coordinación para la planificación de la producción? Los riesgos pueden ser difíciles de precisar: ¿socavará la innovación un grupo interasiático de desarrollo de productos?

Cuando la incertidumbre es alta, recomendamos que los ejecutivos corporativos actúen con cautela. En lugar de intervenir de manera decisiva, deberían fomentar una mayor exploración. Los mecanismos de exploración pueden ser similares a los de ejecución (proyectos piloto, visitas de investigación, asignaciones temporales y grupos de tareas, foros para compartir ideas), pero son muy diferentes en su intención. Un mecanismo exploratorio está diseñado simplemente para recopilar hechos. El resultado final es un tomador de decisiones mejor informado. En el modo de implementación, por el contrario, la intención es cambiar la forma en que los gerentes están trabajando o pensando.

A veces, el mejor curso será no hacer nada. La oportunidad puede ser demasiado pequeña para justificar el gasto de tiempo de gestión, puede que no haya una razón clara para que el padre intervenga, o los riesgos pueden ser demasiado altos. La idea de no hacer nada, por supuesto, hará que muchos ejecutivos se sientan claramente incómodos. Después de todo, va en contra del grano de los instintos gerenciales más básicos: actuar, hacer las cosas, crear un todo mayor que la suma de las partes. Sin embargo, los ejecutivos que no están preparados para tolerar un resultado sin hacer nada deberían preguntarse si están en la agonía de un pensamiento sesgado.

Si están convencidos de que el beneficio es considerable y la oportunidad de crianza real, los ejecutivos pueden entonces buscar el mejor tipo de intervención corporativa. Por lo general, hay varias opciones posibles, todas con diferentes ventajas e inconvenientes. Las sinergias derivadas del poder adquisitivo combinado, por ejemplo, podrían lograrse centralizando las compras, estableciendo un comité de coordinación de las compras, estableciendo un centro de asesoramiento institucional, creando una base de datos intersectorial sobre las compras o estableciendo normas institucionales para los términos y condiciones. La decisión sobre cómo intervenir debe depender de la naturaleza de la prestación y de la oportunidad de criar hijos. Pero también debe tener en cuenta las habilidades disponibles en la organización y la facilidad con la que es probable que se lleve a cabo la implementación. Y debe tratar de minimizar los riesgos negativos. Las intervenciones cuidadosamente seleccionadas son la mejor manera de liberar sinergias verdaderamente valiosas.

Cuando la sinergia está bien administrada, puede ser una gran ayuda, creando valor adicional con los recursos existentes. Pero cuando está mal administrado, puede socavar la confianza de una organización y erosionar la confianza entre las unidades de negocio, así como entre las unidades y el centro corporativo. Las ventajas de Synergy son reales, pero también sus desventajas. Y la única manera de que los gerentes eviten las desventajas es librarse de los sesgos que nublan su pensamiento. Cuando se trata de sinergia, los ejecutivos serían sabios al prestar atención al credo de los médicos: Primero, no hagan daño.

Cuando los ejecutivos gestionan bien la sinergia, puede ser una bendición, creando valor adicional con los recursos existentes.

A version of this article appeared in the
September–October 1998 issue of
Harvard Business Review.


Michael Goold Andrew Campbell
Via HBR.org

Related Posts
Maximizing Your Return on People

Mirando hacia el futuro: Implicaciones del presente

reclamaciones Peter F. Drucker haber hecho su última predicción finales de 1929, cuando pronosticó una recuperación rápida para el mercado de valores, la inoculación de este modo a sí mismo contra la locura de hacer nuevas predicciones. Sin embargo, el instinto de mirar hacia adelante es profundamente humano. Nosotros, los editores de la revista Harvard Business Review, por lo tanto hemos elegido la ocasión [...]
Leer más

Los equipos de alto rendimiento comienzan con una cultura de valores compartidos

En el mercado disruptivo de hoy en día, cada organización necesita atraer, desarrollar y retener talento con diversas habilidades y perspectivas. La diferencia entre éxito y fracaso no estará en la formulación de descripciones de puestos y paquetes de remuneración, sino en la capacidad de articular un propósito más elevado. Esto comienza con un claro sentido de misión y valores compartidos. Los gerentes deben comunicar claramente la misión compartida de su organización y contratar a personas que se inspirarán para dedicar sus talentos a ella. El arte del liderazgo ya no es simplemente planificar y dirigir la acción, sino inspirar y empoderar la creencia.

Leer más