Buena comunicación que bloquea el aprendizaje

A las corporaciones del siglo XXI les resultará difícil sobrevivir, y mucho menos florecer, a menos que tengan un mejor trabajo de sus empleados. Esto no significa necesariamente un trabajo más duro o más trabajo. Lo que significa necesariamente significa que los empleados que han aprendido a asumir la responsabilidad activa por su propio comportamiento, desarrollar y compartir información de primera clase sobre sus trabajos y [...]

Buena comunicación que bloquea el aprendizaje

La idea en resumen

¿Cuál es la clave del florecimiento en el siglo XXI? Obtener un mejor rendimiento de tus empleados. ¿Y la clave para un mejor rendimiento? Empleados que asumen la responsabilidad personal de su propio comportamiento y el éxito de su empresa. Esto significa que cuando los trabajadores ven un problema, saben que es su trabajo para abordarlo. Y esto incluye averiguar cómo ellos podría estar contribuyendo a ello.

Para asumir esta responsabilidad, los empleados deben aprender a entender su propio comportamiento. Pocos gerentes se dan cuenta de que las herramientas de comunicación típicas (encuestas a empleados, grupos focales) en realidad desalentar este tipo de aprendizaje. Estas herramientas no fomentan los conocimientos profundos y la responsabilidad individual que las organizaciones necesitan para afrontar cambios complejos y sobrevivir a una competencia cada vez más dura.

Qué lo hace fomentar los conocimientos y la rendición de cuentas? Empoderamiento genuino de los empleados, empezando por los gerentes que pueden renunciar a su mentalidad de mando y control.

La idea en la práctica

Desalentar la responsabilidad de los empleados

En la mayoría de las empresas, los altos directivos asumen prácticamente toda la responsabilidad del bienestar de los empleados y del éxito de la corporación. Simplemente piden a los empleados información superficial y luego actúan en consecuencia. No animan a los empleados a exponer sus propios sentimientos, limitaciones o motivos conflictivos. Ejemplo:

En Acme, los gerentes realizaron una encuesta a los empleados para abordar la falta de moral durante un período Reducción de personal de personal. Los resultados de la encuesta contenían una contradicción importante: los empleados expresaron una fuerte satisfacción laboral sino también se quejaron de las rienda apretadas de los directivos sobre el poder y dudaron de su franqueza y competencia.

El CEO tomó medidas radicales para abordar las preocupaciones de los empleados, como despedir a los altos directivos y capacitar a otros para que sean más directos y tomen más iniciativa. Pero pasó por alto una visión vital: los empleados sintieron la satisfacción laboral precisamente porque la dirección nunca los obligó a asumir la responsabilidad personal del desempeño de Acme. Los empleados habían aprendido a depender de la administración para su bienestar.

Acme no animó a los empleados a reflexionar sobre sus propio comportamiento y actitudes. Esta supervisión desalentó a los trabajadores a tomar la iniciativa o asumir riesgos: dos capacidades críticas que Acme necesitaba para seguir siendo competitivos.

Fomento de la responsabilidad

  • No se limite a «arreglar» las preocupaciones. Devuélvalos a los empleados. Indéngese más a fondo para fomentar la autoconciencia y la iniciativa. Haz preguntas difíciles como: «¿Cuánto hace que conoces este problema? ¿Qué has hecho para abordarlo? ¿Qué le impide cuestionar y corregir los problemas? ¿Cómo rediseñarías nuestra empresa para fomentar más iniciativa?» Estas preguntas impiden que los empleados culpan a otros y los vuelvan a enfocar en sus propias contribuciones a los problemas y su responsabilidad de arreglarlos.
  • No hagas promesas que no debes cumplir. No se limite a decir a los empleados qué servirá para ellos. Esto genera dependencia. Señale las solicitudes irrazonables de los empleados. Resalte los desafíos de sus mercados y apoye las respuestas creativas de los empleados a esas demandas.
  • Respeta a tus empleados. Esperamos que los líderes se pongan de pie y aguanten sus golpes como adultos. Esperar menos de los empleados es condescendiente. Exigir que todos los empleados asuman la responsabilidad personal del éxito de la organización centrándose en su ideas, no tu soluciones.

A las corporaciones del siglo XXI les resultará difícil sobrevivir, y mucho menos prosperar, a menos que obtengan un mejor trabajo de sus empleados. Esto no significa necesariamente un trabajo más duro o más trabajo. Lo que significa necesariamente es que los empleados han aprendido a asumir la responsabilidad activa de su propio comportamiento, desarrollar y compartir información de primer nivel sobre sus trabajos y hacer buen uso del empoderamiento genuino para dar forma a soluciones duraderas a problemas fundamentales.

Esto no es noticia. La mayoría de los ejecutivos entienden que una competencia más dura requerirá un aprendizaje más eficaz, un empoderamiento más amplio y un mayor compromiso por parte de todos los miembros de la empresa. Además, entienden que la clave para un mejor rendimiento es una mejor comunicación. Durante 20 años o más, los líderes empresariales han utilizado una veintena de herramientas de comunicación (grupos focales, encuestas organizativas, gestión por caminos y otras) para transmitir y recopilar la información necesaria para lograr el cambio.

Qué es es que estas técnicas conocidas, usadas correctamente, inhibirán el aprendizaje y la comunicación que las corporaciones del siglo XXI requerirán no solo de los gerentes sino de todos los empleados. Durante años, he visto a los líderes corporativos hablar con subordinados en todos los niveles para averiguar qué sucede realmente en sus empresas y luego ayudar a que se lleve a cabo de manera más eficaz. Lo que he observado es que los métodos que utilizan estos ejecutivos para abordar problemas relativamente simples en realidad les impiden obtener el tipo de información profunda, comportamiento perspicaz y cambio productivo que necesitan para hacer frente al problema mucho más complejo de la renovación organizacional.

Hace años, cuando las empresas todavía querían empleados que hicieran solo lo que se les decía, las encuestas a los empleados y la gestión de las visitas guiadas eran herramientas apropiadas y efectivas. Pueden seguir produciendo información útil sobre problemas rutinarios como el servicio de cafetería y los privilegios de estacionamiento, y pueden generar datos cuantitativos valiosos para respaldar programas como la gestión de la calidad total. Qué hacen no hacer es hacer que la gente reflexione sobre su trabajo y su comportamiento. No fomentan la responsabilidad individual. Y no ponen de relieve el tipo de información profunda, potencialmente amenazante o vergonzosa que puede motivar el aprendizaje y producir cambios reales.

Las herramientas como las encuestas a los empleados pueden producir información útil sobre cuestiones rutinarias como el servicio de cafetería y los privilegios de estacionamiento, pero no pueden hacer que las personas reflexionen sobre su trabajo y comportamiento.

Permítanme dar un ejemplo de lo que quiero decir. No hace mucho, trabajé con una empresa que llevaba a cabo una iniciativa de TQM. TQM ha tenido un gran éxito en la reducción de costes innecesarios, tan exitoso que muchas empresas lo han elevado al estatus de filosofía de gestión. En este caso particular, un consultor de TQM trabajó con la alta dirección para llevar a cabo una variedad de encuestas y reuniones grupales para ayudar a 40 supervisores a identificar nueve áreas en las que podrían ajustar los procedimientos y reducir costos. La iniciativa resultante cumplió sus objetivos un mes antes y ahorró más dinero de lo que la dirección había previsto. El CEO estaba tan eufórica que invitó a todo el equipo a una cena de champán para celebrar lo que claramente fue una victoria para todos los involucrados.

Tuve conversaciones regulares con los supervisores durante toda la implementación y me sorprendieron dos comentarios repetidos a menudo. En primer lugar, los supervisores me dijeron varias veces lo fácil que había sido identificar las nueve áreas objetivo, ya que sabían de antemano dónde podrían encontrarse las peores ineficiencias. En segundo lugar, se quejaron una y otra vez de que la reparación de las nueve áreas estaba muy atrasada, que ya era hora de que la dirección tomara medidas. Como dijo un supervisor, «¡Gracias a Dios por TQM!»

Pregunté a varios supervisores cuánto tiempo tenían conocimiento de las nueve áreas problemáticas y sus respuestas oscilaban entre tres y cinco años. Luego les pregunté por qué, si habían sabido de los problemas, nunca habían tomado medidas por sí mismos. «¿Por qué ‘Gracias a Dios por TQM’?» He dicho. «¿Por qué no «Gracias a Dios por los supervisores»?»

Ninguno de los supervisores dudó en responder a estas preguntas. Citaron la ceguera y la timidez de la administración. Culparon a la competitividad interdepartamental al borde de la guerra. Dijeron que la cultura de la empresa hacía inaceptable meter a otros en problemas para corregir los problemas. En cada explicación, la responsabilidad de arreglar las nueve áreas problemáticas pertenecía a otra persona. Los supervisores eran gerentes leales y honestos. La culpa recaía en otra parte.

¿Qué pasaba realmente en esta empresa? Para empezar, podemos identificar dos problemas diferentes. La reducción de costos es una. El otro es un grupo de empleados que se mantienen pasivamente al lado y observan cómo se desarrollan y perseveran las ineficiencias. TQM produce el aprendizaje sencillo necesario para solucionar el primer problema. Pero la TQM no impedirá que se repita el segundo problema ni hará que los supervisores se pregunten por qué nunca actuaron. Para entender por qué es así, necesitamos saber más sobre cómo se lleva a cabo el aprendizaje y sobre al menos dos mecanismos que impiden que se lleve a cabo.

Como he subrayado en mis artículos anteriores sobre el aprendizaje en el lugar de trabajo, el aprendizaje se produce de dos formas: bucle único y bucle doble. El aprendizaje de bucle único plantea una pregunta unidimensional para obtener una respuesta unidimensional. Mi ejemplo favorito es un termostato, que mide la temperatura ambiente con respecto a un ajuste estándar y enciende o apaga la fuente de calor en consecuencia. Toda la transacción es binaria.

El aprendizaje de doble bucle requiere un paso adicional o, en la mayoría de los casos, varios pasos adicionales. Devuelve la pregunta al que pregunta. Pregunta lo que los medios llaman seguimientos. En el caso del termostato, por ejemplo, el aprendizaje de doble bucle se preguntaría si el ajuste actual era realmente la temperatura más efectiva para mantener la habitación y, de ser así, si la fuente de calor actual era el medio más eficaz para lograrlo. Un proceso de doble bucle también podría preguntar por qué se eligió la configuración actual en primer lugar. En otras palabras, el aprendizaje de doble bucle plantea preguntas no solo sobre hechos objetivos sino también sobre las razones y los motivos detrás de esos hechos.

He aquí un ejemplo sencillo de la diferencia entre estos dos tipos de aprendizaje: un CEO que había comenzado a practicar su propia forma de gestión caminando aprendió de sus empleados que la empresa inhibía la innovación sometiendo cada nueva idea a más de 275 comprobaciones y firmas separadas. De inmediato nombró un grupo de trabajo para que examinara esta situación, y eliminó 200 de los obstáculos. El resultado fue una mayor tasa de innovación.

Esto puede parecer una intervención gerencial exitosa. El CEO descubre un proceso contraproducente y, con la cooperación de otros, produce una mejora espectacular. Sin embargo, yo lo llamaría un caso de aprendizaje de bucle único. Aborda una dificultad pero ignora un problema más fundamental. Un diagnóstico más completo, es decir, un enfoque de doble bucle para esta situación, requeriría que el CEO formulara a los empleados que le informaron sobre las firmas algunas preguntas más difíciles sobre la cultura de la empresa y su propio comportamiento. Por ejemplo, «¿Cuánto hace que sabe acerca de las 275 firmas requeridas?» O «¿Qué pasa en esta empresa que le impidió cuestionar estas prácticas y corregirlas o eliminarlas?»

¿Por qué el CEO no le hizo estas preguntas al supervisor? ¿Y por qué los 40 supervisores no se hicieron estas preguntas? Hay dos mecanismos estrechamente relacionados entre sí: uno social y otro psicológico.

La razón social por la que el CEO no profundizó es que hacerlo podría haber sido visto como poner a la gente en un aprieto. Inevitablemente, profundizar más habría descubierto la colusión de los empleados con el ineficiente proceso. Sus motivos probablemente eran bastante decentes: no querían abrir la caja de Pandora, no querían ser negativos. Pero su comportamiento —y el comportamiento del CEO al ignorar esta dimensión del problema— se combinaron con el fracaso de todos en examinar su comportamiento individual y bloquearon el tipo de aprendizaje que es crucial para la eficacia organizacional.

En nombre del pensamiento positivo, en otras palabras, los directivos suelen censurar lo que todo el mundo necesita decir y escuchar. En aras de la «moral» y la «consideración», privan a los empleados y a sí mismos de la oportunidad de asumir la responsabilidad de su propio comportamiento aprendiendo a entenderlo. Debido a que el aprendizaje de doble bucle depende de cuestionar las propias suposiciones y comportamientos, esta estrategia aparentemente benévola es en realidad anti aprendizaje. Es cierto que ser considerado y positivo puede contribuir a la solución de problemas de bucle único, como la reducción de costes. Pero nunca ayudará a la gente a entender por qué vivieron con problemas durante años, por qué encubrieron esos problemas, por qué encubrieron el encubrimiento, por qué eran tan buenos señalando la responsabilidad de los demás y tan lentos para concentrarse en sí mismos. Los 40 supervisores dijeron que ya era hora de que la dirección tomara medidas. Ninguno de ellos preguntó por qué ellos mismos ni siquiera habían llamado la atención de la dirección sobre nueve áreas de desperdicio e ineficiencia.

En nombre del pensamiento positivo, los gerentes suelen censurar lo que ven como una caja de problemas de Pandora.

Lo que vemos aquí es que los gerentes utilizan comportamientos socialmente «optimistas» para inhibir el aprendizaje. Lo que no vemos, al menos no de inmediato, es por qué alguien debería querer inhibir el aprendizaje. La razón radica en un conjunto de motivos psicológicos más profundos y complejos.

Considere de nuevo la historia de los 40 supervisores. El riguroso razonamiento lineal de TQM resuelve un conjunto de importantes problemas de bucle único. Pero aunque vemos un aprendizaje efectivo de bucle único, no se produce ningún aprendizaje de doble ciclo. En cambio, en el momento en que los problemas importantes implican una amenaza potencial o vergüenza, el razonamiento riguroso sale por la ventana y razonamiento defensivo se hace cargo. Observe cómo los supervisores eludieron hábilmente toda responsabilidad y se defienden de la acusación de inacción, o peor aún, de colusión, culpando a otros. De hecho, lo que llamo razonamiento defensivo no sirve para nada más que la autoprotección, aunque las personas que lo usan rara vez reconocen que se están protegiendo a sí mismas. Es el grupo, el departamento, la organización a la que protegen, en nombre de ser positivos. Se creen que utilizan el tipo de pensamiento riguroso empleado en la MTC, que identifica problemas, recopila datos objetivos, postula causas, prueba explicaciones y deriva acciones correctivas, todo ello en líneas relativamente científicas. Pero las técnicas reales de los supervisores —recopilar datos de forma selectiva, postular solo causas que no se amenazan a sí mismos, probar explicaciones de formas descuidadas y de autoservicio— son una parodia del método científico. Los supervisores no protegen a los demás; los culpan a ellos. Han aprendido este procedimiento cuidadosamente a lo largo del tiempo, apoyados en cada paso por racionalizaciones organizativas defensivas como «cuidado» y «consideración».

La razón por la que los supervisores no cuestionan su propio comportamiento bastante notable —la razón por la que evitan tan instintiva y completamente el aprendizaje de doble ciclo— es psicológica. Tiene que ver con los modelos mentales que todos desarrollamos temprano en la vida para hacer frente a problemas emocionales o amenazantes.

En el proceso de crecimiento, todos aprendemos y almacenamos programas de maestría para hacer frente a situaciones difíciles. Estos programas son conjuntos de reglas que utilizamos para diseñar nuestras propias acciones e interpretar las acciones de los demás. Los recuperamos siempre que necesitamos diagnosticar un problema o inventar o dimensionar una solución. Sin ellos, tendríamos que empezar de cero cada vez que nos enfrentáramos a un desafío.

Una de las cosas desconcertantes de estos modelos mentales es que cuando los problemas a los que nos enfrentamos son vergonzosos o amenazantes, los programas maestros que utilizamos rara vez son los que creemos que usamos. Cada uno de nosotros tiene lo que yo llamo teoría de la acción propugnada basado en principios y preceptos que se ajustan a nuestros antecedentes intelectuales y compromisos. Pero la mayoría de nosotros tenemos un teoría en uso al que recurrimos en momentos de estrés. Y muy pocos de nosotros somos conscientes de la contradicción entre ambos. En resumen, la mayoría de nosotros somos constantemente incoherentes en la forma en que actuamos.

Las teorías propugnadas difieren ampliamente, pero la mayoría de las teorías en uso tienen el mismo conjunto de cuatro valores que rigen. Todos diseñamos nuestro comportamiento para mantenernos en control unilateral, para maximizar las ganancias y minimizar las pérdidas, para suprimir los sentimientos negativos y para ser lo más racionales posible, lo que significa establecer objetivos claros y luego evaluar nuestro propio comportamiento en función de si los hemos alcanzado o no.

El propósito de esta estrategia es evitar la vulnerabilidad, el riesgo, la vergüenza y la apariencia de incompetencia. En otras palabras, es una estrategia profundamente defensiva y una receta para un aprendizaje ineficaz. Incluso podríamos llamarlo una receta para antiaprendizaje, porque nos ayuda a evitar reflexionar sobre las consecuencias contraproducentes de nuestro propio comportamiento. Las teorías en uso suponen un mundo que premia el control unilateral y la victoria por encima de todo, y en ese mundo, nos centramos principalmente en controlar a los demás y en asegurarnos de que no somos nosotros mismos controlados. Si se produce alguna reflexión, está al servicio de ganar y controlar, no de abrirnos al aprendizaje.

Las estrategias defensivas también desalientan la reflexión de otra manera. Debido a que las practicamos la mayor parte de nuestra vida, todos somos muy hábiles para llevarlas a cabo. Las acciones calificadas son de segunda naturaleza; rara vez reflexionamos sobre lo que damos por sentado.

En estudios de más de 6.000 personas, he encontrado que este tipo de teoría defensiva en uso es universal, sin diferencias mensurables por país, edad, sexo, identidad étnica, educación, riqueza, poder o experiencia. En todo el mundo, en todo tipo de empresa y organización, en todo tipo de crisis y dilemas, los principios del razonamiento defensivo animan a las personas a dejar sin examinar su propio comportamiento y a evitar cualquier prueba objetiva de sus premisas y conclusiones.

Como si este razonamiento defensivo individual no fuera un problema suficiente, el aprendizaje genuino en las organizaciones se ve inhibido por un segundo fenómeno universal que llamo rutinas defensivas organizativas. Consisten en todas las políticas, prácticas y acciones que impiden que los seres humanos tengan que experimentar vergüenza o amenaza y, al mismo tiempo, les impiden examinar la naturaleza y las causas de esa vergüenza o amenaza.

El aprendizaje genuino se ve inhibido tanto por el razonamiento defensivo individual como por las rutinas defensivas organizativas.

Toma salvarse la cara. Para que funcione, debe ser desconocida. Si le dices a tu subordinado Fred que le estás salvando la cara, has derrotado tu propio propósito. Lo que le dices a Fred es una ficción sobre el éxito de su propia decisión y una mentira sobre tus razones para rescindirla. Es más, si Fred percibe correctamente el mensaje contradictorio, es casi seguro que no dirá nada.

La lógica aquí, como en todas las rutinas defensivas organizativas, es inequívoca: envía un mensaje contradictorio («Tu decisión fue buena y la estoy anulando»); finge que no es mixta («Puedes estar orgulloso de tu contribución»); haz que el mensaje contradictorio y la pretensión sean indiscutibles («Me siento bien con este resultado, y Estoy seguro de que tú también»); y, finalmente, haz que la indiscutibilidad sea indiscutible («Ahora que te he explicado todo a tu satisfacción, ¿hay algo? más del que te gustaría hablar?»).

El razonamiento defensivo se produce cuando los individuos hacen tácitos sus premisas e inferencias, y luego extraen conclusiones que no pueden ser probadas salvo por los principios de esta lógica tácita. Nada podría ser más perjudicial para el aprendizaje organizacional que este proceso de elevar las tácticas defensivas individuales a una rutina organizacional.

Sin embargo, cuando los gerentes intentan descubrir la verdad sobre problemas que son vergonzosos o amenazantes, es probable que se encuentren con el mismo conjunto de trampas predecibles. Cuando se les pide que examinen su propio comportamiento o el comportamiento de los subordinados, es probable que las personas en esta situación:

  • Razonar a la defensiva e interactuar con otros que están razonando a la defensiva;
  • Obtener respuestas superficiales de un solo bucle que conduzcan a soluciones superficiales de bucle único;
  • Reforzar las rutinas defensivas organizacionales que inhiben el acceso a información válida y al aprendizaje genuino;
  • Desconocer sus propias defensas porque son tan hábiles y automáticas; y
  • No ser consciente de que están produciendo alguna de estas consecuencias, o, si son consciente de la actitud defensiva, para verlo solo en los demás.

Dadas todas estas barreras integradas para la autocomprensión y el autoexamen en condiciones amenazantes, es sorprendente que el aprendizaje organizacional se lleve a cabo en absoluto. Resulta aún más sorprendente cuando nos damos cuenta de que muchas de las formas de comunicación por las que la gerencia trabaja tan duro para perfeccionar realmente refuerzan esas barreras. Sin embargo, esto es exactamente lo que hacen.

Hemos visto un par de ejemplos de censura «benévola» de la dirección de mensajes verdaderos pero negativos. Además, hemos analizado los mecanismos psicológicos que llevan a los empleados, supervisores, gerentes y ejecutivos a participar en rutinas defensivas personales y colectivas. La pregunta que todavía tenemos que responder es precisamente cómo las comunicaciones corporativas modernas logran contribuir realmente a esta censura y a estas rutinas defensivas.

Lo hacen de dos formas explícitas. En primer lugar, crean un sesgo en contra del aprendizaje personal y el compromiso en la forma en que repartirán roles y responsabilidades en cada encuesta, diálogo y conversación. En segundo lugar, abren una puerta al razonamiento defensivo —y cierran una a la autoconciencia individual— en la forma en que enfatizan continuamente la motivación extrínseca en lugar de la intrínseca.

En primer lugar, considere la forma en que se asignan los roles y las responsabilidades en las conversaciones, entrevistas y encuestas entre gerente y empleado (o líder y subordinado). Parece que hay dos reglas. La regla número uno es que los empleados deben ser sinceros y sinceros sobre el mundo en el que trabajan, las normas, los procedimientos y las fortalezas y debilidades de sus superiores. Todos los demás aspectos de su papel en la vida de la organización (sus objetivos, sentimientos, fracasos y motivos conflictivos) se dan por sentado y permanecen sin ser examinados. La regla número dos es que los directivos de alto nivel, que desempeñan un papel muy escrutado en la vida de la empresa, deben asumir prácticamente toda la responsabilidad del bienestar de los empleados y el éxito organizacional. Los empleados deben decir la verdad tal como la ven; los líderes deben modificar su propio comportamiento y el de la empresa. En otras palabras, los empleados educan y los gerentes actúan.

Tomemos el caso de Acme, una gran empresa energética multinacional con 6.000 empleados. Bajo la creciente presión competitiva, la empresa se vio obligada a reducir su tamaño y, para sorpresa de nadie, la moral estaba fallando rápidamente. Para aprender lo más posible sobre sus propias deficiencias y cómo corregirlas, la dirección de Acme diseñó y realizó una encuesta a los empleados con la ayuda de expertos, y 95% de los empleados respondieron. De los que respondieron, 75% acordaron cinco puntos positivos:

  • Estaban orgullosos de trabajar para Acme.
  • Su satisfacción laboral fue muy alta.
  • Encontraron que sus supervisores inmediatos eran justos y técnicamente competentes.
  • Creían que la administración estaba preocupada por su bienestar.
  • Se sentían competentes para realizar su propio trabajo.

Unos 65% de los encuestados también indicaron algunas inquietudes:

  • Se mostraron escépticos sobre la capacidad de la gerencia para tomar la iniciativa, comunicarse con franqueza y actuar eficazmente.
  • Describieron la cultura corporativa de Acme como una culpable.
  • Se quejaron de que los gerentes, aunque propugnaban el empoderamiento, estaban fuertemente apegados a su propio control unilateral.

El CEO leyó el primer conjunto de hallazgos en el sentido de que los empleados estaban básicamente satisfechos y leales. Vio el segundo set como una lista de problemas que debe hacer un esfuerzo serio por corregir. Así, el CEO reemplazó a varios altos directivos y organizó la reeducación de todo el equipo directivo, incluido él mismo y sus informes directos. Anunció que Acme ya no toleraría una cultura de culpa. Introdujo programas de capacitación para que los gerentes sean más directos y puedan tomar la iniciativa mejor. Y prometió poner mayor énfasis en el empoderamiento genuino.

La lógica del CEO era así: mis empleados identificarán los problemas. Los arreglaré creando una nueva visión, definiendo nuevas prácticas y políticas y seleccionando un equipo de alta dirección verdaderamente comprometido con ellas. El cambio se producirá inevitablemente.

Creo que la mayoría de los gerentes llamarían a esto una historia de éxito. Sin embargo, si profundizamos más, vemos un patrón que he observado cientos de veces. Debajo de la agresiva acción del CEO, se han pasado por alto cuestiones importantes y se ha encubierto el bypass.

Cuando el CEO llevó a su nuevo equipo a un retiro de cinco días para desarrollar la nueva estrategia y planificar su implementación, me invitó a acompañarlo. En el curso del taller, pedí a cada participante que escribiera un caso sencillo en un formato que me pareció una herramienta poderosa para predecir cómo los ejecutivos abordarán los problemas difíciles durante la implementación. El método también revela contradicciones entre lo que dicen los ejecutivos y lo que hacen y pone de relieve su conciencia de estas discrepancias.

Le pedí a cada miembro del equipo que escribiera una o dos frases describiendo una barrera importante para la nueva estrategia y otras tres o cuatro frases que explicaran cómo iban a superar esa barrera. Luego les pedí que dividieran el resto de la página por la mitad. Por un lado, debían escribir un diálogo real o imaginario con un subordinado sobre el tema en cuestión. Por otro lado, debían notar cualquier pensamiento o sentimiento no dicho o indecible que pudieran tener sobre esta conversación. Les pedí que continuaran este guión durante varias páginas. Cuando terminaron, el grupo en su conjunto discutió cada caso con cierta extensión y grabamos las discusiones. La capacidad de reproducir secciones clave facilitó que los participantes se calificaran con franqueza, franqueza y en la medida en que sus comentarios y comportamiento fomentaban un compromiso genuino de los empleados, los tres valores que el CEO había ordenado a los ejecutivos que fomentaran.

Todos los ejecutivos eligieron cuestiones realmente importantes en torno a la resistencia al cambio. Pero todos ellos se enfrentaron a la resistencia que esperaban de sus subordinados relajándose, encubriéndose y evitando la franqueza y la franqueza. Lo hicieron en nombre de minimizar la actitud defensiva de los subordinados y con la esperanza de conseguir que compraran el cambio. La lógica implícita detrás de sus guiones era algo así:

  • Oculta tus temores sobre la probable resistencia de la otra persona al cambio. Cubre este miedo con una actitud positiva persistente. Finge que los dos están de acuerdo, especialmente cuando sabes que no lo haces.
  • Lidiar con las respuestas resistentes haciendo hincapié en el problema en lugar de en la resistencia. Sé positivo. Mantén esta estrategia en secreto.
  • Si este enfoque no funciona, deja claro que no aceptarás un no por respuesta. Después de todo, eres el jefe.

Imagina este tipo de lógica aplicada a temas delicados en cientos de conversaciones con los empleados. No es difícil adivinar cuál será la respuesta, y ciertamente no es una aceptación.

¿Qué pasó con la franqueza, la franqueza y el desarrollo del compromiso? Todos los ejecutivos no pudieron seguir su discurso y todos desconocían su propia inconsistencia. Cuando señalé la brecha entre la acción y la intención, la mayoría lo vio de inmediato. La mayoría se sorprendió de que no lo hubieran visto antes. La mayoría se apresuraron a reconocer la inconsistencia en los demás, pero su falta de conciencia con respecto a su propia inconsistencia fue sistemática.

Solo conozco una forma de superar estas inconsistencias, y es centrarme en ellas. En el caso Acme, el CEO logró ignorar el hecho de que los resultados de la encuesta no eran informáticos: por un lado, los empleados dijeron estar orgullosos de trabajar para la empresa y describieron a la gerencia como cariñosa; por otro, dudaban de la franqueza y competencia de la dirección. ¿Cómo podrían mantener ambos puntos de vista? ¿Cómo podrían sentirse orgullosos de trabajar para una empresa cuyos directivos eran ineficaces e incoherentes?

El CEO no se detuvo a explorar ninguna de estas contradicciones antes de emprender acciones correctivas. Si lo hubiera hecho, podría haber descubierto que los empleados sentían una fuerte satisfacción laboral precisamente porque la dirección nunca les pidió que aceptaran la responsabilidad personal por el mal desempeño competitivo de Acme. Los empleados podían centrar su escepticismo en la alta dirección porque habían aprendido a depender de la alta dirección para su bienestar. Afirmaron valorar el empoderamiento cuando en realidad valoraban la dependencia. Afirmaron su compromiso con la empresa cuando en realidad solo estaban comprometidos con el principio de que la dirección debía tomar todas las decisiones difíciles, garantizar su empleo y pagarles de manera justa. Esta lógica tenía sentido para los empleados, pero era no el tipo de compromiso que tenía en mente la dirección.

Ninguno de estos temas se discutió con los empleados y ninguno se planteó en los talleres de liderazgo. No se hizo ningún esfuerzo por explorar el concepto de lealtad que permitía, de hecho, animaba a los gerentes a pensar una cosa y decir otra. No se hizo ningún intento de ayudar a los empleados a entender el papel que desempeñaban en la «cultura de la culpa» que habían mencionado en la encuesta como una de sus principales preocupaciones. Sobre todo, nadie trató de desenredar la lógica defensiva que tanto contribuyó a estas inconsistencias y que tanto necesitaba un examen crítico. De hecho, cuando le pregunté al equipo directivo por qué no habían discutido estas preguntas, una persona me dijo: «Francamente, hasta que empezaste a hacer estas preguntas, no se nos ocurrió. Entiendo tu punto de vista, pero tratar de hablar con nuestra gente sobre esto puede ser muy complicado. Estamos intentando ser positivo aquí, y esto simplemente agitaría las cosas».

La historia de Acme es muy común: se gasta mucha energía con poco progreso duradero. Las encuestas a los empleados, como la que realizó Acme, y como la mayoría de las otras formas de comunicación entre líderes y subordinados, tienen un sesgo fundamentalmente antigerencial cuando tratan problemas de doble bucle. Animan a los empleados no para reflexionar sobre su propio comportamiento y actitudes. Al asignar toda la responsabilidad de solucionar los problemas a la gerencia, animan a los gerentes no para renunciar a la mentalidad de mando y control de arriba hacia abajo que impide el empoderamiento.

Los empleados de Acme, al igual que los 40 supervisores que fueron ganados y cenados por sus logros en TQM, seguirán haciendo lo que se les pida siempre y cuando se sientan recompensados adecuadamente. Seguirán las reglas, pero no tomarán la iniciativa, no tomarán riesgos y es muy poco probable que participen en un aprendizaje de doble ciclo. En resumen, no adoptarán los nuevos comportamientos y marcos de referencia tan críticos para mantener la competitividad de sus empresas.

En los últimos años, he estado en contacto con muchas empresas que luchan con esta transición de la jerarquía de mando y control al empoderamiento de los empleados y el aprendizaje organizacional, y cada una de ellas es su peor enemigo. Los directivos adoptan el lenguaje de la motivación intrínseca pero no ven cuán firmemente sujetas al viejo mundo extrínseco están sus comunicaciones. Esta es la segunda forma explícita en que las comunicaciones corporativas contribuyen a la falta de aprendizaje.

Tomemos el caso de la división de operaciones de 1.200 personas de lo que llamaré Europabank, donde el compromiso de los empleados con el servicio al cliente estaba a punto de convertirse en una cuestión de supervivencia. El CEO del banco había decidido escisión de la división, y su futuro dependía de su capacidad para ganar fidelización de clientes. El CEO de Europabank confiaba en que los empleados podrían orientarse más hacia el mercado. Como sabía que tendrían que tomar más iniciativa y arriesgarse, creó pequeños grupos de proyectos para elaborar todos los detalles de la implementación y conseguir que los empleados aceptaran la nueva misión. Estaba satisfecho con la forma en que la organización estaba respondiendo.

La vicepresidenta de recursos humanos no estaba tan satisfecha. Le preocupaba que el buy-in no fuera genuino y que su jefe fuera demasiado optimista. Sin embargo, al no querer ser negativo, se guardó sus reivciones para sí mismo.

Para evaluar lo que realmente estaba pasando aquí, necesitaba saber más sobre las actitudes que hay detrás del comportamiento del CEO. Le pedí algunos ejemplos escritos de cómo respondería a las preocupaciones de los empleados sobre el spin-off. ¿Qué diría para disipar sus dudas y construir su compromiso? Aquí hay dos ejemplos de lo que escribió:

  • «Si los empleados expresan temor por el nuevo plan porque la ‘antigua’ empresa garantizaba el empleo, digan: «La nueva organización hará todo lo posible para garantizar el empleo y mejores perspectivas de crecimiento. Lo prometo. ‘»
  • «Si los empleados expresan temor de que no estén acostumbrados a lidiar con el enfoque de mercado, diga: ‘Prometo que recibirás la educación que necesitas y me aseguraré de que se recompensen las acciones apropiadas’».

Cuando estas mismas situaciones surgieron más tarde y él hizo estas mismas declaraciones a los empleados, sus reacciones fueron positivas. Sentían que el CEO realmente se preocupaba por ellos.

Pero miren la confusión de mensajes y roles. Si el CEO quiere dar a estos empleados una idea de su propio poder sobre su propio destino profesional, y esa era su intención declarada, entonces ¿por qué enfatizar en cambio lo queél servirá para ellos? Cada vez que decía: «Te lo prometo», el CEO socavaba su propio objetivo de crear compromiso interno, motivación intrínseca y empoderamiento genuino.

Podría haber comenzado a generar aceptación real señalando a los empleados que sus deseos no eran razonables. Quieren que la dirección haga frente a sus miedos y les asegure que todo saldrá bien. Quieren que la dirección asuma la responsabilidad de un desafío al que deben enfrentarse. En una empresa orientada al mercado, el CEO no puede dar las garantías que estos empleados desean. Los empleados ven al CEO como cariñoso cuando promete protegerlos y recompensarlos. Desafortunadamente, este tipo de cuidado desempodera y algún día perjudicará tanto a los empleados como a la empresa.

Una vez que los empleados basan su motivación en factores extrínsecos (las promesas del CEO), es mucho menos probable que se arriesguen, cuestionen las políticas y prácticas establecidas o exploren el territorio que se encuentra más allá de la visión de la empresa según la definición de la dirección. Es mucho menos probable que aprendan.

Los empleados comprometidos externamente creen que la gerencia los manipula y consideran que la lealtad permite que se produzca la manipulación. Darán respuestas honestas a una pregunta directa o a una encuesta típica de los empleados porque estarán encantados de decirle a la gerencia qué está mal. Lo verán como un acto leal. Qué son no lo más probable es examinar las cuestiones arriesgadas que rodean su dependencia, su ambivalencia y su evasión de la responsabilidad personal. Los empleados se comprometerán con TQM, por ejemplo, si creen que su remuneración es justa y que sus gerentes son justos y confiables. Sin embargo, estas condiciones, al igual que el compromiso que producen, provienen de una fuente externa: la gestión.

Se trata de un compromiso externo y el compromiso externo aprovecha la motivación externa. La energía disponible para el trabajo se deriva de factores extrínsecos como buenos salarios, empleos bien diseñados y promesas de gestión. Las personas cuyo compromiso y motivación son externos dependen de que sus gerentes les den incentivos para trabajar.

Hace poco vi un video del CEO de una gran reunión de aerolíneas con gerentes de nivel relativamente alto. El CEO enfatizó repetidamente la importancia del empoderamiento individual en todos los niveles de la organización. En un momento de la cinta, un joven gerente identificó un problema que los altos directivos de la oficina central le habían impedido resolver. El CEO agradeció al hombre y luego le pidió que acudiera directamente al vicepresidente senior que dirigía el departamento en cuestión y volviera a plantear el tema. Mientras tanto, dijo, allanaría el camino. Por implicación, animó a todos los directivos presentes a tomar la iniciativa y acudir a él si encontraban barreras burocráticas.

He visto este vídeo con un grupo de unos 80 altos ejecutivos. Todos, excepto uno, elogiaron al CEO por empoderar al joven gerente. El único disidente se preguntó en voz alta sobre la calidad del empoderamiento, que le pareció totalmente externo, totalmente dependiente de la acción del CEO.

Estoy de acuerdo con esa voz solitaria. El CEO podría haber abierto una ventana al empoderamiento genuino para el joven gerente haciendo algunas preguntas críticas: ¿Qué había hecho el joven para comunicar su sensación de desempoderamiento a quienes lo bloquearon? ¿Qué temores habrían desencadenado al hacerlo? ¿Cómo podría la organización rediseñarse a sí misma para dar a los gerentes jóvenes la libertad y la seguridad para tomar tales iniciativas? Para el caso, el CEO podría haber hecho estas mismas preguntas a sus vicepresidentes sénior.

Al no explorar los problemas más profundos, y al no alentar a sus gerentes a hacer lo mismo, todo lo que hizo el CEO fue prometer que le otorgaría al joven gerente un poder ejecutivo y autoridad de alto nivel la próxima vez que tuviera un problema. En otras palabras, el CEO construyó un compromiso externo y le dio acceso a él a su gerente. Lo que hizo no hacer era alentar al joven a crear un empoderamiento permanente para sí mismo sobre la base de sus propias ideas, habilidades y prerrogativas.

Las empresas que esperan cosechar las recompensas de una fuerza laboral comprometida y empoderada tienen que aprender a dejar de engañarse a sí mismas. Compromiso externo, pensamiento positivo a cualquier precio, empleados protegidos de las consecuencias e incluso del conocimiento de la causa y el efecto: esta mentalidad puede producir honestidad superficial y aprendizaje de un solo ciclo, pero nunca producirá el tipo de aprendizaje que podría ayudar a cambiar una empresa. La razón es sencillamente que, para que las empresas cambien, los empleados deben desempeñar un papel activo no solo describiendo los defectos de los demás, sino también en sacar a la luz la verdad sobre sus propio comportamiento y motivación. Por otra parte, según mi experiencia, los empleados profundizan cada vez más en la verdad cuando la tarea de examinar la organización incluye analizar bien sus propias funciones, responsabilidades y posibles contribuciones a la acción correctiva.

El problema no es que los empleados huyen de este tipo de autoexamen organizacional. El problema es que nadie se lo pide. Los gerentes parecen no dar importancia a los sentimientos, las defensas y los conflictos internos de los empleados. Además, los líderes se centran tan seriamente en los valores «positivos» (satisfacción de los empleados, actitud optimista, alta moral) que les parecería destructivo exigir la autoconciencia de los empleados.

Pero este énfasis en ser positivo es claramente contraproducente. En primer lugar, pasa por alto el papel fundamental que pueden desempeñar la insatisfacción, la moral baja y las actitudes negativas, a menudo debería jugar: dar una imagen precisa de la realidad organizacional, especialmente en lo que respecta a cuestiones amenazantes o delicadas. (Por ejemplo, si los empleados están ayudando a eliminar sus propios puestos de trabajo, ¿por qué debemos esperar o animarlos a que muestren una moral alta o disfrazen sus sentimientos encontrados?) En segundo lugar, asume condescendientemente que los empleados solo pueden funcionar en un mundo alegre, incluso si la alegría es falsa. No hacemos tales suposiciones con respecto a los altos ejecutivos. Esperamos que los líderes se pongan de pie y acepten sus golpes como adultos, y reconocemos que su mejor desempeño suele estar relacionado con la moral inestable, la inseguridad laboral, los altos niveles de frustración y un enfoque vigilante en los aspectos negativos. Pero los líderes tienden a tratar a todos los que están por debajo de la cima, incluidos muchos de sus directivos, como miembros de una raza más frágil, que solo pueden ser productivos si están satisfechos.

El énfasis en ser positivo supone condescendientemente que los empleados solo pueden funcionar en un mundo alegre, incluso si la alegría es falsa.

Ahora bien, no hay nada malo con la gente contenta, si la satisfacción es el único objetivo. Mi investigación sugiere que es posible lograr una productividad bastante respetable con un compromiso y una moral intermedios. La clave es un sistema de compensación externa y seguridad laboral que los empleados consideran justo. En un sistema así, las respuestas superficiales a las preguntas críticas producen resultados adecuados y nadie exige más.

Sin embargo, los criterios de eficacia y responsabilidad han aumentado considerablemente en los últimos años y seguirán aumentando de forma más pronunciada en las próximas décadas. Hace una generación, las empresas querían que los empleados hicieran exactamente lo que se les dijo, y los líderes de la empresa compraron su aquiescencia con un sistema de recompensas puramente extrínsecas. La motivación extrínseca tenía límites bastante estrechos, definidos por frases como «Ese no es mi trabajo», pero produjo resultados aceptables con un mínimo de complicaciones.

Hoy en día, frente a presiones competitivas que una generación anterior difícilmente podría haber imaginado, los directivos necesitan empleados que piensen de forma constante y creativa sobre las necesidades de la organización. Necesitan empleados con tanto intrínseco motivación y un sentido de administración organizacional tan profundo como cualquier ejecutivo de la empresa. Para lograr esto, las comunicaciones corporativas deben exigir más de todos los involucrados. Tanto los líderes como los subordinados, tanto los que preguntan como los que responden, deben comenzar a luchar con un nuevo nivel de autoconciencia, franqueza y responsabilidad.


Escrito por
Chris Argyris



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