Breve historia de las formas en que compiten las empresas

Desde finales del siglo XIX, hemos visto cinco movimientos distintos en la forma en que compiten las empresas. El primero fue eficiencia. Este fue el propósito original de formar corporaciones — para facilitar la producción de productos y servicios con la menor cantidad de tiempo perdido, materiales y mano de obra. El intento de convertir los negocios en una ciencia de la eficiencia, también conocida como « Taylorismo», marcó el punto culminante de este movimiento. Muchas empresas todavía compiten de esta manera y sigue habiendo sucesores del taylorismo, incluyendo reingeniería de procesos de negocio y producción magra.

El segundo movimiento fue escala, primo cercano de la eficiencia. Aquí es donde las empresas explotan economías de escala que producen costos unitarios más bajos y permiten fijar precios más nítidos de sus bienes y servicios. Se le dio un gran impulso durante la década de 1970 cuando el Curva de experiencia fue levantado de la planta de fabricación y adoptado como herramienta de estrategia en la sala de juntas corporativas. La escala impulsó la consolidación y la globalización de las industrias a mediados del siglo XX y todavía lo hace hoy, como en el acero, las compañías aéreas, los productos farmacéuticos y las telecomunicaciones.

La escala y la eficiencia se refieren principalmente a competir reduciendo los costos. A principios de la década de 1980, una nueva forma de competir irrumpió en el escenario mundial: el Calidad movimiento, con la deificación de W. Edwards Deming, que introdujo la calidad como una forma de vida para empresas japonesas. Muchos atribuyeron la ascensión económica de Japón después de la Segunda Guerra Mundial a aumentar drásticamente la calidad de sus productos. «Made in the USA» dio paso a «Made in Japan» como una insignia de superioridad. «La calidad es libre» se convirtió en un mantra. Y procesos como el control de calidad Six Sigma se hicieron muy populares después de GE adoptó públicamente el concepto.

Hoy en día, la calidad, la eficiencia y la escala se destacan como formas de competir. Por cada Wal-Mart y Ford que compite sobre todo por el precio, hay un Nordstrom y un BMW que compite principalmente por la calidad. Algunas empresas unieron Six Sigma y lean production en «Lean Six Sigma» como una forma de competir tanto con menores costos como con mayor calidad.

Pero después del ascenso de Japón demostró no ser un milagro después de todo, y con el auge de Internet, un nuevo y cuarto movimiento nació en la década de 1990: el red forma de competir. En lugar de ganar clientes basados en el costo o la calidad (o ambos), las empresas comenzaron a competir en función de la cantidad de personas (o empresas) que los utilizan. Microsoft fue probablemente uno de los primeros en ver el valor de esta forma de competir cuando desarrolló su sistema operativo para ser compatible con casi cualquier marca de computadora personal. Google, Facebook, LinkedIn y muchas otras empresas de última generación se han construido sobre esta forma de competir.

Hoy en día, el movimiento de la red ha dado paso a un quinto: el llamado ecosistema forma de competir. Este es un enfoque de co-optar por terceros para construir y aprovechar sus productos y servicios de manera que tengan una utilidad más total para sus clientes. Su ventaja no radica tanto en el número de clientes que tiene como en el número de socios con los que trabaja o en la parte superior de sus productos y servicios. Steve Jobs es famoso no quería abrir la tienda de aplicaciones de Apple para el iPhone; cedió cuando su equipo lo convenció de que el iPhone ganaría una ventaja insuperable al permitir a cualquiera y a todos crear aplicaciones para él.

Pero no debemos olvidar que mientras los movimientos de la red y los ecosistemas despegaron en los años 90 y 2000, respectivamente, sus efectos siempre han estado con nosotros. Por ejemplo, los periódicos y revistas siempre han subvencionado fuertemente a sus «usuarios» (lectores) con el fin de proporcionar más beneficios a sus «clientes» (anunciantes). La consolidación de ferrocarriles, telecomunicaciones y ligas deportivas profesionales fue impulsada en parte por la creación de menos redes más grandes, cada una de las cuales tenía muchos más clientes, mejorando así los beneficios de su servicio al cliente y experiencia.

Además, los movimientos de red y ecosistemas no han suplantado eficiencia, escala y calidad en el menú de opciones que los líderes empresariales tienen al determinar cómo competir. La base de la competencia a través del tiempo siempre estará marcada por fases de vistas intensificadas, incluso de moda sobre cómo competir en ciertas situaciones. La eficiencia ocupa un lugar central en los malos tiempos económicos; la escala se convierte en una prioridad estratégica cuando el crecimiento de la industria se ralentiza; la calidad pasa a primer plano cuando el crecimiento del mercado es saludable; y la red y los ecosistemas surgen cuando la diferenciación de productos y servicios se vuelve demasiado difícil como una forma de producir un valor ventajoso proposición.

Todo lo anterior plantea una pregunta: ¿Veremos alguna nueva forma de competir convertirse en un sexto movimiento en el mundo corporativo? Hay muchos candidatos:

• Agilidad, que proviene del mundo del desarrollo de software, está entrando en la suite C y la sala de juntas como un concepto de negocio más amplio de ganar ventaja al ser más rápido en cambiar y adaptarse.
• Interrupción, o reimaginar el modelo de negocio generalmente establecido en una industria determinada, se ha convertido en un forma comúnmente citada de competir en Silicon Valley, y cada vez más allá de él.
• Dato analítica, o empresas que invierten mucho en datos y análisis para impulsar una mayor eficiencia en sus operaciones, explotar su escala y crear productos, servicios y experiencias de mayor calidad y mejor adaptados para sus clientes. (La nueva creación de AIG Cargo de Oficial Científico Jefe, que informa directamente a su CEO, es sólo un ejemplo del peso que esto está ganando en la cima de las empresas.)
• Integración, un derivado bastante anticuado de escala y eficiencia, está haciendo un repunte, con algunas compañías que van «upstream», como Netflix entrando en el negocio de programación original o Ferrero adquiriendo una fábrica de avellana para asegurar el suministro del valioso ingrediente de Nutella, y otras que van «downstream», como como Apple construyendo sus tiendas minoristas y Google lanzando su propia red móvil en los. (Incluso hay un nuevo nombre para la integración vertical saliendo de Silicon Valley: t el modelo de negocio «Full Stack».)

Ya sea que cualquiera de estos se convierta en un movimiento pleno o no, está claro que hay un menú mucho más grande de formas de competir hoy en comparación con hace un siglo. Eso es una buena indicación de lo compleja que se ha vuelto la competencia en el mundo de los negocios. Para darle sentido a todo esto, los líderes empresariales deben usar sus estrategias corporativas y empresariales como un verdadero norte. Diferentes estrategias requieren diferentes formas de competir. No te dejes atrapar por una cierta forma de competir solo porque otros lo están usando. Sus estrategias tienen que ser únicas para usted, y eso significa que su forma de competir necesita ser una mezcla de los movimientos que es particular a sus circunstancias y estrategias específicas.

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Ken Favaro
Via HBR.org