Breve historia de la toma de decisiones

Los humanos han buscado perpetuamente nuevas herramientas e ideas para ayudarles a tomar decisiones. Desde las entrañas hasta la inteligencia artificial, un viaje largo y extraño ha sido.
Breve historia de la toma de decisiones

En algún momento de mediados del siglo pasado, Chester Barnard, ejecutivo telefónico retirado y autor de Las funciones del poder ejecutivo, importó el término «toma de decisiones» del léxico de la administración pública al mundo empresarial. Allí comenzó a reemplazar descriptores más estrechos como «asignación de recursos» y «formulación de políticas».

La introducción de esa frase cambió la forma en que los gerentes pensaban sobre lo que hacían e impulsó una nueva nitidez de acción y un deseo de conclusión, argumenta William Starbuck, profesor residente en la Facultad de Negocios Charles H. Lundquist de la Universidad de Oregón. «La formulación de políticas podría seguir y seguir sin cesar, y siempre hay recursos que asignar», explica. «La ‘decisión’ implica el final de la deliberación y el comienzo de la acción».

Así que Barnard —y teóricos posteriores como James March, Herbert Simon y Henry Mintzberg— sentaron las bases para el estudio de la toma de decisiones gerenciales. Pero la toma de decisiones dentro de las organizaciones es solo una onda en una corriente de pensamiento que se remonta a una época en que el hombre, ante la incertidumbre, buscaba orientación de las estrellas. Las preguntas sobre quién toma las decisiones y cómo han dado forma a los sistemas mundiales de gobierno, justicia y orden social. «La vida es la suma de todas tus opciones», nos recuerda Albert Camus. La historia, por extrapolación, equivale a las elecciones acumuladas de toda la humanidad.

El estudio de la toma de decisiones, en consecuencia, es un palimpsesto de disciplinas intelectuales: matemáticas, sociología, psicología, economía y ciencias políticas, por nombrar algunas. Los filósofos reflexionan sobre lo que dicen nuestras decisiones sobre nosotros mismos y sobre nuestros valores; los historiadores diseccionan las decisiones que toman los líderes en momentos críticos. La investigación sobre el riesgo y el comportamiento organizacional surge de un deseo más práctico: ayudar a los gerentes a lograr mejores resultados. Y aunque una buena decisión no garantiza un buen resultado, ese pragmatismo ha dado sus frutos. La creciente sofisticación en la gestión del riesgo, la comprensión matizada del comportamiento humano y los avances en la tecnología que apoyan e imitan los procesos cognitivos han mejorado la toma de decisiones en muchas situaciones.

Aun así, la historia de las estrategias de toma de decisiones no es una historia de progreso absoluto hacia un racionalismo perfecto. De hecho, a lo largo de los años hemos estado aceptándonos constantemente con las limitaciones, tanto contextuales como psicológicas, sobre nuestra capacidad para tomar decisiones óptimas. Las circunstancias complejas, el tiempo limitado y el poder computacional mental inadecuado reducen a los responsables de la toma de decisiones a un estado de «racionalidad limitada», argumenta Simon. Mientras Simon sugiere que la gente tomaría decisiones económicamente racionales si tan solo pudieran reunir suficiente información, Daniel Kahneman y Amos Tversky identifican los factores que hacen que la gente decida en contra de sus intereses económicos incluso cuando conocen mejor. Antonio Damasio recurre al trabajo con pacientes con daño cerebral para demostrar que en ausencia de emoción es imposible tomar ninguna decisión. Encuadre erróneo, conciencia limitada, optimismo excesivo: la desacreditación del hombre racional de Descartes amenaza con hundir nuestra confianza en nuestras elecciones, con solo una tecnología mejorada que actúa como una especie de rompeolas empíricas.

Ante la imperfeccionabilidad de la toma de decisiones, los teóricos han buscado formas de lograr, si no resultados óptimos, al menos aceptables. Gerd Gigerenzer nos insta a convertir en virtud nuestro limitado tiempo y conocimiento dominando la heurística simple, un enfoque que él llama razonamiento «rápido y frugal». Amitai Etzioni propone una «toma de decisiones humilde», una variedad de tácticas no heroicas que incluyen tentativas, retrasos y cobertura. Algunos practicantes, por su parte, simplemente han vuelto a las viejas costumbres. El pasado mes de abril, un fabricante japonés de equipos de televisión entregó su colección de arte de 20 millones de dólares a Christie’s cuando la casa de subastas venció al archival Sotheby’s en una potente ronda de piedra, papel y tijeras, un juego que puede remontarse hasta la dinastía Ming China.

En este número especial sobre la toma de decisiones, nos centramos, como siempre, en crear nuevos caminos. Lo que sigue es un atisbo del lecho de roca que yace debajo de ese suelo.

Lo más probable es

El riesgo es una parte ineludible de toda decisión. Para la mayoría de las decisiones cotidianas que la gente toma, los riesgos son pequeños. Pero a escala corporativa, las implicaciones (tanto al alza como a la baja) pueden ser enormes. Incluso la situación trillamente expresada (y rara vez encontrada) en la que todos ganan conlleva costos de oportunidad en forma de caminos no tomados.

Para tomar buenas decisiones, las empresas deben poder calcular y gestionar los riesgos asociados. Hoy en día, un sinfín de herramientas sofisticadas pueden ayudarles a lograrlo. Pero hace solo unos cientos de años que el conjunto de herramienta de gestión de riesgos consistía en fe, esperanza y conjeturas. Esto se debe a que el riesgo es un juego de números y, antes del siglo XVII, la comprensión de los números por parte de la humanidad no estaba a la altura.

La mayoría de los métodos de numeración tempranos eran incómodos, ya que cualquiera sabe quién ha intentado multiplicar XXIII por VI. El sistema numérico hindú-arábigo (que, radicalmente, incluía cero) simplificaba los cálculos y atraía a los filósofos a investigar la naturaleza de los números. Peter Bernstein cuenta magistralmente la historia de nuestra progresión de esos primeros tiros con base 10 en Contra los dioses: la notable historia del riesgo.

El relato de Bernstein comienza en los días oscuros cuando la gente creía que no tenía control sobre los acontecimientos y, por lo tanto, recurrió a los sacerdotes y los oráculos en busca de pistas sobre qué poderes más grandes les tenían reservados. Avanza rápidamente hacia un nuevo interés por las matemáticas y la medición, impulsado, en parte, por el crecimiento del comercio. Durante el Renacimiento, científicos y matemáticos como Girolamo Cardano debatían sobre la probabilidad e inventaron acertijos en torno a los juegos de azar. En 1494, un monje franciscano peripatético llamado Luca Pacioli propuso «el problema de los puntos», que pregunta cómo se debe dividir la apuesta en un juego incompleto. Unos 150 años después, los matemáticos franceses Blaise Pascal y Pierre de Fermat desarrollaron una forma de determinar la probabilidad de cada resultado posible de un juego simple ( balla, que había fascinado a Pacioli).

Pero no fue sino hasta el siglo siguiente, cuando el estudioso suizo Daniel Bernoulli se hizo cargo del estudio de los eventos aleatorios, cuando se formó la base científica de la gestión de riesgos.

Bernoulli (que también introdujo el concepto de gran alcance del capital humano) no se centró en los acontecimientos en sí, sino en los seres humanos que desean o temen ciertos resultados en mayor o menor grado. Su intención, escribió, era crear herramientas matemáticas que permitieran a cualquiera «estimar sus perspectivas a partir de cualquier empresa arriesgada a la luz de [sus] circunstancias financieras específicas». En otras palabras, dada la posibilidad de un resultado en particular, ¿cuánto estás dispuesto a apostar?

En el siglo XIX, otras disciplinas científicas se convirtieron en forraje para los pensadores del riesgo. Carl Friedrich Gauss llevó su investigación geodésica y astronómica a la curva de campana de distribución normal. Al insaciablemente curioso Francis Galton se le ocurrió el concepto de regresión a la media mientras estudiaba generaciones de guisantes de olor. (Más tarde aplicó el principio a las personas, observando que pocos de los hijos —y menos nietos— de hombres eminentes eran eminentes).

Pero no fue hasta después de la Primera Guerra Mundial que el riesgo ganó un punto de vista en el análisis económico. En 1921, Frank Knight distinguió entre riesgo, cuando es posible calcular la probabilidad de un resultado (o es cognoscible), y incertidumbre, cuando no es posible determinar la probabilidad de un resultado (o es incognoscible), argumento que hace que los seguros sean atractivos y el espíritu empresarial, en palabras de Knight, «trágico». Unas dos décadas después, John von Neumann y Oskar Morgenstern expusieron los fundamentos de la teoría de juegos, que se ocupa de situaciones en las que las decisiones de las personas están influenciadas por decisiones incognoscibles de «variables vivas» (también conocidas como otras personas).

Hoy, por supuesto, las corporaciones intentan saber todo lo que es humanamente y tecnológicamente posible, implementando técnicas tan modernas como derivados, planificación de escenarios, previsión empresarial y opciones reales. Pero en un momento en que el caos con tanta frecuencia triunfa sobre el control, incluso siglos de descubrimientos matemáticos pueden hacer mucho. La vida «es una trampa para los lógicos», escribió el novelista G.K. Chesterton. «Su locura está al acecho».

El encuentro de mentes

En el siglo V a.C., Atenas se convirtió en la primera democracia (aunque limitada). En el siglo XVII, los cuáqueros desarrollaron un proceso de toma de decisiones que sigue siendo un modelo de eficiencia, apertura y respeto. A partir de 1945, las Naciones Unidas buscaron una paz duradera a través de las acciones de pueblos libres trabajando juntos.

Hay nobleza en la noción de que las personas ponen en común su sabiduría y amordazan sus egos para tomar decisiones que sean aceptables y justas para todos. Durante el siglo pasado, psicólogos, sociólogos, antropólogos e incluso biólogos (estudiando todo, desde mandriles hasta abejas) descubrieron con entusiasmo los secretos de la cooperación efectiva dentro de los grupos. Más tarde, la popularidad de los equipos de alto rendimiento, junto con las nuevas tecnologías colaborativas que hacían «prácticamente» imposible que cualquier hombre fuera una isla, fomentó el ideal colectivo.

El estudio científico de los grupos comenzó, aproximadamente, en 1890, como parte del floreciente campo de la psicología social. En 1918, Mary Parker Follett hizo un argumento apasionado por el valor del conflicto para lograr soluciones integradas en El nuevo estado: organización grupal: la solución del gobierno popular. Un gran avance en la comprensión de la dinámica de grupo se produjo justo después de la Segunda Guerra Mundial, desencadenado —curiosamente— por la campaña bélica del gobierno estadounidense para promover el consumo de carne orgánica. Enlistado para ayudar, el psicólogo Kurt Lewin descubrió que las personas tenían más probabilidades de cambiar sus hábitos alimenticios si golpeaban el tema con otros que si simplemente escuchaban conferencias sobre la dieta. Su influyente «teoría de campo» planteó que las acciones están determinadas, en parte, por el contexto social y que incluso los miembros del grupo con perspectivas muy diferentes actuarán juntos para lograr un objetivo común.

Durante las próximas décadas, el conocimiento sobre la dinámica de grupo y el cuidado y la alimentación de los equipos evolucionó rápidamente. Victor Vroom y Philip Yetton establecieron las circunstancias en las que la toma de decisiones de grupo es apropiada. R. Meredith Belbin definió los componentes necesarios para que los equipos tengan éxito. Howard Raiffa explicó cómo los grupos explotan la «ayuda externa» en forma de mediadores y facilitadores. Y Peter Drucker sugirió que la decisión más importante podría no ser tomada por el propio equipo, sino por la dirección sobre qué tipo de equipo utilizar.

Mientras tanto, la investigación y los eventos colaboraron para exponer el oscuro vientre de la toma de decisiones colectivas. Las malas decisiones grupales, como las que toman los consejos de administración, los grupos de desarrollo de productos y los equipos de gestión, se atribuyen a menudo a que no se mezclan las cosas y se cuestionan las suposiciones. El consenso es bueno, a menos que se logre con demasiada facilidad, en cuyo caso se vuelve sospechoso. Irving Janis acuñó el término «pensamiento de grupo» en 1972 para describir «un modo de pensar en el que la gente se involucra profundamente en un grupo cohesivo, cuando los intentos de unanimidad de los miembros anulan su motivación para evaluar de manera realista cursos de acción alternativos». En sus memorias, Mil días, El ex ayudante de Kennedy Arthur Schlesinger se reprochó a sí mismo por no objetar durante la planificación de la invasión de Bahía de Cochinos: «Sólo puedo explicar mi fracaso en hacer algo más que plantear algunas preguntas tímidas informando que el impulso de uno de soplar el silbato sobre esta tontería simplemente se deshizo por las circunstancias de la discusión».

El consenso es bueno, a menos que se logre con demasiada facilidad, en cuyo caso se vuelve sospechoso.

Parece que las decisiones tomadas mediante dinámicas de grupo requieren, sobre todo, un grupo dinámico. Como bien lo expresó Clarence Darrow: «Pensar es diferir».

Máquinas de pensar

Los profesionales de la informática elogian a Xerox PARC de la década de 1970 como un Edén tecnológico donde brotaron algunas de las herramientas indispensables de hoy en día. Pero una vitalidad y un progreso comparables fueron evidentes dos décadas antes en el Instituto Tecnológico Carnegie de Pittsburgh. Allí, un grupo de distinguidos investigadores sentó las bases conceptuales y, en algunos casos, de programación, para la toma de decisiones con apoyo informático.

Los futuros premios Nobel Herbert Simon, Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert y James March fueron algunos de los académicos de las CIT que compartieron una fascinación por el comportamiento organizacional y el funcionamiento del cerebro humano. La piedra filosofal que alquimizó sus ideas fue la informática electrónica. A mediados de la década de 1950, los transistores habían estado alrededor de menos de una década, e IBM no lanzaría su innovador mainframe 360 hasta 1965. Pero los científicos ya estaban imaginando cómo las nuevas herramientas podrían mejorar la toma de decisiones humanas. La colaboración de estos y otros científicos de Carnegie, junto con la investigación de Marvin Minsky del Instituto Tecnológico de Massachusetts y John McCarthy de Stanford, produjo los primeros modelos informáticos de la cognición humana: el embrión de la inteligencia artificial.

La IA tenía por objeto ayudar a los investigadores a comprender cómo toma decisiones el cerebro y aumentar el proceso de toma de decisiones para personas reales en organizaciones reales. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, que comenzaron a aparecer en las grandes empresas hacia finales de la década de 1960, cumplieron este último objetivo, dirigiéndose específicamente a las necesidades prácticas de los gerentes. En un experimento muy temprano con la tecnología, los gerentes utilizaron computadoras para coordinar la planificación de la producción de los equipos de lavandería, relata Daniel Power, editor del sitio web DSSResources.com. Durante las siguientes décadas, los gerentes de muchas industrias aplicaron la tecnología a las decisiones sobre inversiones, precios, publicidad y logística, entre otras funciones.

Pero aunque la tecnología mejoraba las decisiones operativas, seguía siendo en gran medida un caballo de carro para acarreo en lugar de un semental para cabalgar en la batalla. Luego, en 1979, John Rockart publicó el artículo de HBR «Los directores ejecutivos definen sus propias necesidades de datos», en el que proponía que los sistemas utilizados por los líderes corporativos deberían proporcionarles datos sobre los trabajos clave que la empresa debe hacer bien para tener éxito. Ese artículo ayudó a lanzar «sistemas de información ejecutiva», un tipo de tecnología orientada específicamente a mejorar la toma de decisiones estratégicas en la parte superior. A finales de la década de 1980, un consultor del Grupo Gartner acuñó el término «inteligencia empresarial» para describir los sistemas que ayudan a los responsables de la toma de decisiones de toda la organización a comprender el estado del mundo de su empresa. Al mismo tiempo, la creciente preocupación por el riesgo llevó a más empresas a adoptar herramientas de simulación complejas para evaluar vulnerabilidades y oportunidades.

En la década de 1990, la toma de decisiones asistida por la tecnología encontró un nuevo cliente: los propios clientes. Internet, que las empresas esperaban que les diera más poder para vender, daba a los consumidores más poder para elegir a quién comprar. En febrero de 2005, según informa el servicio de búsqueda de compras BizRate, el 59% de los compradores en línea visitaron sitios de agregadores para comparar precios y características de varios proveedores antes de realizar una compra, y el 87% utilizó la Web para evaluar los méritos de los minoristas en línea, los comerciantes de catálogos y los minoristas tradicionales.

En la década de 1990, la toma de decisiones asistida por la tecnología encontró un nuevo cliente: los propios clientes.

A diferencia de los ejecutivos que toman decisiones estratégicas, los consumidores no tienen que tener en cuenta lo que Herbert Simon llamó «millones de cálculos» en sus elecciones. Sin embargo, su nueva capacidad para tomar las mejores decisiones de compra posibles puede representar el impacto más significativo de la tecnología hasta la fecha en el éxito o el fracaso corporativo.

El romance de la tripa

«Gut», según la primera definición de la última edición de Merriam-Webster, significa «intestinos». Pero cuando Jack Welch describe su estilo de liderazgo «directo desde las tripas», no está hablando del canal alimentario. Más bien, Welch trata la palabra como una combinación de dos términos de jerga: «intestino» (que significa respuesta emocional) y «agallas» (que significa fortaleza, nervio).

Ese cambio semántico, del estómago humano al corazón de león, ayuda a explicar la fascinación actual por la toma de decisiones instintiva. Desde nuestra admiración por los empresarios y los bomberos, hasta la popularidad de los libros de Malcolm Gladwell y Gary Klein, hasta los resultados de las dos últimas elecciones presidenciales estadounidenses, el instinto parece ascendente. Los pragmáticos actúan sobre la base de las pruebas. Los héroes actúan con agallas. Como escribe Alden Hayashi en «Cuándo confiar en tu instinto» (HBR febrero de 2001): «La intuición es uno de los factores X que separa a los hombres de los niños».

No admiramos a los tomadores de decisiones instintos por la calidad de sus decisiones, sino por su valentía para tomarlas. Las decisiones instintivas dan testimonio de la confianza de quien toma las decisiones, un rasgo invaluable en un líder. Las decisiones intestinales se toman en momentos de crisis cuando no hay tiempo para sopesar los argumentos y calcular la probabilidad de cada resultado. Se hacen en situaciones en las que no hay precedentes y, por lo tanto, poca evidencia. A veces se hacen desafiando la evidencia, como cuando Howard Schultz rozó la sabiduría convencional sobre la sed de los estadounidenses de una taza de café de $3 y Robert Lutz dejó que sus emociones guiaran la inversión de 80 millones de dólares de Chrysler en un muscle car de 50.000 dólares. El financiero George Soros afirma que los dolores de espalda le han alertado de discontinuidades en el mercado de valores que le han hecho fortuna. Tales decisiones son materia de leyenda empresarial.

Los responsables de la toma de decisiones tienen buenas razones para preferir el instinto. En una encuesta a ejecutivos que Jagdish Parikh realizó cuando era estudiante en la Escuela de Negocios de Harvard, los encuestados dijeron que usaban sus habilidades intuitivas tanto como usaban sus habilidades analíticas, pero acreditaron el 80% de sus éxitos al instinto. Henry Mintzberg explica que el pensamiento estratégico clama creatividad y síntesis y, por lo tanto, se adapta mejor a la intuición que al análisis. Y un instinto es un atributo personal e intransferible, que aumenta el valor de uno bueno. Los lectores pueden analizar cada palabra que escriben Welch y Lutz y Rudolph Giuliani. Pero no pueden replicar las experiencias, los patrones de pensamiento y los rasgos de personalidad que informan las decisiones distintivas de esos líderes.

Un instinto es un atributo personal e intransferible, que aumenta el valor de uno bueno.

Aunque pocos descartan de plano el poder del instinto, hay muchas advertencias. Economistas del comportamiento como Daniel Kahneman, Robert Shiller y Richard Thaler han descrito los mil errores naturales de los que nuestro cerebro es heredero. Y los ejemplos de negocios son al menos tan persuasivos como los estudios conductuales. Michael Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) y Soros (valores rusos) se encuentran entre los muchos buenos empresarios que han hecho malas conjeturas, como señala Eric Bonabeau en su artículo «Don’t Trust Your Gut» (HBR mayo de 2003).

Por supuesto, la dicotomía intestino/cerebro es en gran medida falsa. Pocos responsables de la toma de decisiones ignoran la buena información cuando pueden obtenerla. Y la mayoría acepta que habrá ocasiones en que no podrán conseguirlo y por lo tanto tendrán que confiar en el instinto. Afortunadamente, el intelecto informa tanto a la intuición como al análisis, y la investigación muestra que los instintos de las personas suelen ser bastante buenos. Las tripas pueden incluso ser entrenables, sugieren John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa y Max Bazerman, entre otros.

En La quinta disciplina, Peter Senge resume elegantemente el enfoque holístico: «Las personas con altos niveles de dominio personal… no pueden permitirse elegir entre la razón y la intuición, o la cabeza y el corazón, como si quisieran caminar sobre una pierna o ver con un ojo». Después de todo, un parpadeo es más fácil cuando usas ambos ojos. Y también lo es una larga y penetrante.

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