Historia de la Toma de Decisiones

Breve historia de la toma de decisiones

Los humanos han buscado perpetuamente nuevas herramientas e ideas para ayudarles a tomar decisiones. Desde las entrañas hasta la inteligencia artificial, un viaje largo y extraño ha sido.

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por Leigh Buchanan y Andrew O’Connell

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Introducción

En algún momento a mediados del siglo pasado, Chester Barnard, ejecutivo telefónico jubilado y autor de Las funciones del ejecutivo,importó el término «toma de decisiones» del léxico de la administración pública al mundo de los negocios. Ahí comenzó a reemplazar descriptores más limitados, como «asignación de recursos» y «formulación de políticas».

La introducción de esa frase cambió la forma en que los directores pensaban lo que hacían y estimuló una nueva nitidez de acción y un deseo de ser concluyentes, argumenta William Starbuck, profesor residente en la Facultad de Negocios Charles H. Lundquist de la Universidad de Oregón. «La formulación de políticas podría seguir y seguir sin cesar y siempre hay recursos que asignar», explica. «’Decisión’ implica el final de la deliberación y el comienzo de la acción».

Así que Barnard, y teóricos posteriores como James March, Herbert Simon y Henry Mintzberg, sentaron las bases para el estudio de la toma de decisiones de gestión. Pero la toma de decisiones dentro de las organizaciones es solo una onda en una corriente de pensamiento que se remonta a una época en la que el hombre, frente a la incertidumbre, buscaba la orientación de las estrellas. Las preguntas de quién toma las decisiones y cómo han dado forma a los sistemas mundiales de gobierno, justicia y orden social. «La vida es la suma de todas sus elecciones», nos recuerda Albert Camus. La historia, por extrapolación, es igual a las elecciones acumuladas de toda la humanidad.

El estudio de la toma de decisiones, en consecuencia, es un palimpsesto de las disciplinas intelectuales: matemáticas, sociología, psicología, economía y ciencias políticas, por nombrar algunas. Los filósofos reflexionan sobre lo que dicen nuestras decisiones sobre nosotros mismos y sobre nuestros valores; los historiadores analizan las decisiones que toman los líderes en coyunturas críticas. La investigación sobre el riesgo y el comportamiento organizativo surge de un deseo más práctico: ayudar a los directivos a lograr mejores resultados. Y aunque una buena decisión no garantiza un buen resultado, ese pragmatismo ha valido la pena. La creciente sofisticación en la gestión del riesgo, una comprensión matizada del comportamiento humano y los avances en la tecnología que apoyan e imitan los procesos cognitivos han mejorado la toma de decisiones en muchas situaciones.

Aun así, la historia de las estrategias de toma de decisiones no es de un progreso incondicional hacia el racionalismo perfecto. De hecho, a lo largo de los años hemos ido enfrentando de manera constante las limitaciones, tanto contextuales como psicológicas, de nuestra capacidad para tomar decisiones óptimas. Las circunstancias complejas, el tiempo limitado y la inadecuada potencia computacional mental reducen a los responsables de tomar decisiones a un estado de «racionalidad limitada», argumenta Simon. Mientras Simon sugiere que la gente tomaría decisiones económicamente racionales si tan solo pudieran recopilar suficiente información, Daniel Kahneman y Amos Tversky identifican los factores que hacen que las personas decidan en contra de sus intereses económicos incluso cuando lo saben mejor. Antonio Damasio se basa en el trabajo con pacientes con daño cerebral para demostrar que, en ausencia de emoción, es imposible tomar ninguna decisión. Encuadre erróneo, conciencia limitada, optimismo excesivo: la desacreditación del hombre racional de Descartes amenaza con inundar nuestra confianza en nuestras elecciones, y solo la tecnología mejorada actúa como una especie de rompeolas empírico.

Ante la imperfección de la toma de decisiones, los teóricos han buscado formas de lograr, si no resultados óptimos, al menos aceptables. Gerd Gigerenzer nos insta a convertir en virtud de nuestro tiempo y conocimientos limitados dominando la heurística simple, un enfoque que él llama razonamiento «rápido y frugal». Amitai Etzioni propone la «toma de decisiones humilde», una variedad de tácticas no heroicas que incluyen la tentatividad, el retraso y la cobertura. Mientras tanto, algunos profesionales simplemente han vuelto a las viejas costumbres. El pasado abril, un fabricante japonés de equipos de televisión entregó su colección de arte de 20 millones de dólares a Christie’s cuando la casa de subastas derrotó a su archirrival Sotheby’s en una potente ronda de piedra, papel y tijeras, un juego que puede remontarse a la China de la dinastía Ming.

En este número especial sobre la toma de decisiones, nos centramos, como siempre, en abrir nuevos caminos. Lo que sigue es un vistazo a la base de roca que se encuentra debajo de ese suelo.

Las posibilidades son

El riesgo es una parte ineludible de cada decisión. Para la mayoría de las decisiones cotidianas que la gente toma, los riesgos son pequeños. Pero a escala empresarial, las implicaciones (tanto al alza como a la baja) pueden ser enormes. Incluso la situación de ganar-ganar tristemente expresada (y rara vez encontrada) implica costes de oportunidad en forma de caminos no tomados.

Para tomar buenas decisiones, las empresas deben poder calcular y gestionar los riesgos concomitantes. Hoy en día, un sinfín de herramientas sofisticadas pueden ayudarlos a hacerlo. Pero fue hace solo unos cientos de años que el kit de herramienta de gestión de riesgos consistía en fe, esperanza y conjeturas. Eso se debe a que el riesgo es un juego de números y, antes del siglo XVII, la comprensión humana de los números no estaba a la altura.

La mayoría de los primeros métodos de numeración eran difíciles de manejar, como alguien sabe que ha intentado multiplicar XXIII por VI. El sistema numérico indoarábigo (que, radicalmente, incluía el cero) simplificó los cálculos e incitó a los filósofos a investigar la naturaleza de los números. La historia de nuestro progreso desde esos primeros tropiezos con la base 10 la cuenta magistralmente Peter Bernstein enContra los dioses: la notable historia del riesgo.

El relato de Bernstein comienza en los días oscuros cuando la gente creía que no tenía control sobre los acontecimientos y, por lo tanto, recurría a sacerdotes y oráculos en busca de pistas sobre lo que les depara poderes más grandes. Progresa rápidamente a un nuevo interés por las matemáticas y la medición, impulsado, en parte, por el crecimiento del comercio. Durante el Renacimiento, científicos y matemáticos como Girolamo Cardano reflexionaron sobre la probabilidad y elaboraron acertijos en torno a los juegos de azar. En 1494, un monje franciscano peripatético llamado Luca Pacioli propuso «el problema de los puntos», que pregunta cómo se debe dividir las apuestas en una partida incompleta. Unos 150 años después, los matemáticos franceses Blaise Pascal y Pierre de Fermat desarrollaron una forma de determinar la probabilidad de cada resultado posible de un juego sencillo ( balla, que había fascinado a Pacioli).

Pero no fue hasta el siglo siguiente, cuando el erudito suizo Daniel Bernoulli emprendió el estudio de los acontecimientos aleatorios, que la base científica de la gestión del riesgo tomó forma.

Bernoulli (que también introdujo el concepto de gran alcance del capital humano) no se centró en los acontecimientos en sí, sino en los seres humanos que desean o temen ciertos resultados en mayor o menor grado. Su intención, escribió, era crear herramientas matemáticas que permitieran a cualquiera «estimar sus perspectivas a partir de cualquier empresa arriesgada a la luz de [sus] circunstancias financieras específicas». En otras palabras, dada la posibilidad de un resultado determinado, ¿cuánto está dispuesto a apostar?

En el siglo XIX, otras disciplinas científicas se convirtieron en forraje para los pensadores del riesgo. Carl Friedrich Gauss llevó su investigación geodésica y astronómica a la curva de campana de la distribución normal. Al insaciablemente curioso Francis Galton se le ocurrió el concepto de regresión a la media mientras estudiaba generaciones de guisantes de olor. (Más tarde aplicó el principio a las personas, observando que pocos de los hijos —y menos nietos— de hombres eminentes eran eminentes).

Pero no fue hasta después de la Primera Guerra Mundial que el riesgo ganó una cabeza de playa en el análisis económico. En 1921, Frank Knight distinguió entre riesgo, cuando la probabilidad de un resultado es posible de calcular (o es cognoscible), y incertidumbre, cuando no es posible determinar la probabilidad de un resultado (o es incognoscible), un argumento que hace que los seguros sean atractivos y que el espíritu empresarial, en palabras de Knight, sea «trágico». Unas dos décadas después, John von Neumann y Oskar Morgenstern expusieron los fundamentos de la teoría de juegos, que se ocupa de las situaciones en las que las decisiones de las personas están influenciadas por decisiones incognoscibles de «variables en vivo» (también conocido como otras personas).

Hoy, por supuesto, las empresas intentan saber todo lo que es humana y tecnológicamente posible, desplegando técnicas tan modernas como los derivados, la planificación de escenarios, la previsión empresarial y opciones reales. Pero en un momento en que el caos a menudo triunfa sobre el control, incluso los descubrimientos matemáticos de siglos pueden hacer mucho. La vida «es una trampa para los lógicos», escribió el novelista G.K. Chesterton. «Su locura acecha».

El encuentro de mentes

En el siglo V a. C., Atenas se convirtió en la primera (aunque limitada) democracia. En el siglo XVII, los cuáqueros desarrollaron un proceso de toma de decisiones que sigue siendo un dechado de eficiencia, apertura y respeto. A partir de 1945, las Naciones Unidas buscaron una paz duradera a través de las acciones de los pueblos libres que trabajan juntos.

Hay nobleza en la noción de que la gente junte su sabiduría y amordace su ego para tomar decisiones que sean aceptables (y justas) para todos. Durante el siglo pasado, psicólogos, sociólogos, antropólogos e incluso biólogos (que estudian de todo, desde mandriles hasta abejas) descubrieron con entusiasmo los secretos de una cooperación eficaz dentro de los grupos. Más tarde, la popularidad de los equipos de alto rendimiento, unida a las nuevas tecnologías de colaboración que hacían «prácticamente» imposible que un hombre fuera una isla, fomentó el ideal colectivo.

El estudio científico de los grupos comenzó, aproximadamente, en 1890, como parte del floreciente campo de la psicología social. En 1918, Mary Parker Follett defendió apasionadamente el valor del conflicto para lograr soluciones integradas en El nuevo estado: organización de grupo: la solución del gobierno popular. Un gran avance en la comprensión de la dinámica de grupo se produjo justo después de la Segunda Guerra Mundial, provocado (por extraño que parezca) por la campaña bélica del gobierno de los Estados Unidos para promover el consumo de carne de órganos. Al alistarse para ayudar, el psicólogo Kurt Lewin descubrió que las personas eran más propensas a cambiar sus hábitos alimenticios si discutían el tema con otros que si simplemente escuchaban conferencias sobre dieta. Su influyente «teoría de campos» postuló que las acciones están determinadas, en parte, por el contexto social y que incluso los miembros del grupo con perspectivas muy diferentes actuarán juntos para lograr un objetivo común.

Durante las siguientes décadas, el conocimiento sobre la dinámica de grupo y el cuidado y la alimentación de los equipos evolucionó rápidamente. Victor Vroom y Philip Yetton establecieron las circunstancias en las que la toma de decisiones de grupo es apropiada. R. Meredith Belbin definió los componentes necesarios para el éxito de los equipos. Howard Raiffa explicó cómo los grupos aprovechan la «ayuda externa» en forma de mediadores y facilitadores. Y Peter Drucker sugirió que la decisión más importante puede que no la tome el equipo en sí, sino la dirección sobre el tipo de equipo a utilizar.

Mientras tanto, la investigación y los eventos colaboraron para exponer el punto más oscuro de la toma de decisiones colectivas. Las malas decisiones de grupo (como las que toman los consejos de administración, los grupos de desarrollo de productos y los equipos de gestión) a menudo se atribuyen a la falta de mezclar las cosas y a cuestionar los supuestos. El consenso es bueno, a menos que se logre con demasiada facilidad, en cuyo caso se convierte en sospechoso. Irving Janis acuñó el término «pensamiento de grupo» en 1972 para describir «un modo de pensar en el que las personas participan cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesionado, cuando los esfuerzos de los miembros por la unanimidad anulan su motivación para evaluar de manera realista cursos de acción alternativos». En sus memorias, Mil días, El ex ayudante de Kennedy, Arthur Schlesinger, se reprochó no haber objetado durante la planificación de la invasión de Bahía de Cochinos: «Solo puedo explicar mi fracaso en hacer más que plantear unas cuantas preguntas tímidas informando de que el impulso de denunciar estas tonterías simplemente se deshizo por las circunstancias de la discusión».

El consenso es bueno, a menos que se logre con demasiada facilidad, en cuyo caso se convierte en sospechoso.

Parece que las decisiones tomadas a través de la dinámica de grupo requieren, sobre todo, un grupo dinámico. Como Clarence Darrow dijo claramente: «Pensar es diferir».

Máquinas pensantes

Los profesionales de la informática elogian el Xerox PARC de la década de 1970 como un edén tecnológico en el que brotaron algunas de las herramientas indispensables de la actualidad. Pero una vitalidad y un progreso comparables eran evidentes dos décadas antes en el Instituto de Tecnología Carnegie de Pittsburgh. Allí, un grupo de investigadores distinguidos sentó las bases conceptuales y, en algunos casos, de la programación, para la toma de decisiones con soporte informático.

El futuro premio Nobel Herbert Simon, Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert y James March fueron algunos de los académicos del CIT que compartían una fascinación por el comportamiento organizativo y el funcionamiento del cerebro humano. La piedra filosofal que alquimizó sus ideas fue la computación electrónica. A mediados de la década de 1950, los transistores llevaban alrededor de menos de una década e IBM no lanzaría su innovador ordenador central 360 hasta 1965. Pero los científicos ya se imaginaban cómo las nuevas herramientas podrían mejorar la toma de decisiones humanas. Las colaboraciones de estos y otros científicos de Carnegie, junto con la investigación de Marvin Minsky del Instituto Tecnológico de Massachusetts y John McCarthy de Stanford, produjeron los primeros modelos informáticos de la cognición humana: el embrión de la inteligencia artificial.

La IA tenía como objetivo ayudar a los investigadores a comprender cómo toma las decisiones el cerebro y aumentar el proceso de toma de decisiones para personas reales en organizaciones reales. Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, que empezaron a aparecer en las grandes empresas a finales de la década de 1960, cumplían este último objetivo, centrándose específicamente en las necesidades prácticas de los directivos. En un experimento muy temprano con la tecnología, los gerentes utilizaban ordenadores para coordinar la planificación de la producción del equipo de lavandería, relata Daniel Power, editor del sitio web DssResources.com. Durante las siguientes décadas, los gerentes de muchos sectores aplicaron la tecnología a las decisiones sobre inversiones, precios, publicidad y logística, entre otras funciones.

Pero mientras la tecnología mejoraba las decisiones operativas, seguía siendo en gran medida un caballo de carro para transportar en lugar de un semental para montar a la batalla. Luego, en 1979, John Rockart publicó el artículo de HBR «Los directores ejecutivos definen sus propias necesidades de datos», en el que proponía que los sistemas utilizados por los líderes corporativos deberían proporcionarles datos sobre los trabajos clave que la empresa debe hacer bien para tener éxito. Ese artículo ayudó a lanzar los «sistemas de información ejecutiva», un tipo de tecnología específicamente orientada a mejorar la toma de decisiones estratégicas en la cima. A finales de la década de 1980, un consultor del Grupo Gartner acuñó el término «inteligencia empresarial» para describir los sistemas que ayudan a los responsables de la toma de decisiones de la organización a comprender el estado del mundo de la empresa. Al mismo tiempo, una creciente preocupación por el riesgo llevó a más empresas a adoptar herramientas de simulación complejas para evaluar las vulnerabilidades y las oportunidades.

En la década de 1990, la toma de decisiones con ayuda de la tecnología encontró un nuevo cliente: los propios clientes. Internet, que las empresas esperaban que les diera más poder de venta, dio a los consumidores más poder para elegir a quién comprar. En febrero de 2005, según informa el servicio de búsqueda de compras BizRate, el 59% de los compradores en línea visitaron sitios de agregación para comparar precios y funciones de varios proveedores antes de realizar una compra, y el 87% utilizó la Web para evaluar los méritos de los minoristas en línea, los comerciantes por catálogo y los minoristas tradicionales.

En la década de 1990, la toma de decisiones con ayuda de la tecnología encontró un nuevo cliente: los propios clientes.

A diferencia de los ejecutivos que toman decisiones estratégicas, los consumidores no tienen que tener en cuenta lo que Herbert Simon llamó «trillones de cálculos» en sus elecciones. Aun así, su nueva capacidad para tomar las mejores decisiones de compra posibles puede equivaler al impacto más significativo de la tecnología hasta la fecha en el éxito corporativo, o el fracaso.

El romance de las tripas

«Gut», según la primera definición de la última edición de Merriam-Webster, significa «intestinos». Pero cuando Jack Welch describe su estilo de liderazgo «directo desde las entrañas», no se refiere al canal alimentario. Más bien, Welch trata la palabra como una combinación de dos términos del argot: «instinto» (que significa respuesta emocional) y «agallas» (que significa fortaleza, nervio).

Ese cambio semántico, del estómago del humano al corazón del león, ayuda a explicar la fascinación actual por la toma de decisiones instintivas. Desde nuestra admiración por los empresarios y los bomberos, hasta la popularidad de los libros de Malcolm Gladwell y Gary Klein, pasando por los resultados de las dos últimas elecciones presidenciales de Estados Unidos, el instinto parece ascendente. Los pragmáticos actúan sobre la base de las pruebas. Los héroes actúan según las agallas. Como escribe Alden Hayashi en «Cuándo confiar en su instinto» (HBR febrero de 2001): «La intuición es uno de los factores X que separan a los hombres de los niños».

No admiramos a los tomadores de decisiones instintivos tanto por la calidad de sus decisiones como por su coraje al tomarlas. Las decisiones intestinales dan testimonio de la confianza de quien toma las decisiones, un rasgo invaluable en un líder. Las decisiones instintivas se toman en momentos de crisis en los que no hay tiempo para sopesar los argumentos y calcular la probabilidad de cada resultado. Se hacen en situaciones en las que no hay precedentes y, por lo tanto, pocas pruebas. A veces se hacen desafiando las pruebas, como cuando Howard Schultz se opuso a la sabiduría convencional sobre la sed de los estadounidenses de una taza de café de 3 dólares y Robert Lutz dejó que sus emociones guiaran la inversión de 80 millones de dólares de Chrysler en un muscle car de 50 000 dólares. El financiero George Soros afirma que los dolores de espalda le han alertado de discontinuidades en el mercado de valores que le han hecho fortuna. Esas decisiones son cosa de una leyenda empresarial.

Los responsables de la toma de decisiones tienen buenas razones para preferir el instinto. En una encuesta a ejecutivos que Jagdish Parikh realizó cuando estudiaba en la Escuela de Negocios de Harvard, los encuestados dijeron que usaban sus habilidades intuitivas tanto como sus habilidades analíticas, pero atribuyeron el 80% de sus éxitos al instinto. Henry Mintzberg explica que el pensamiento estratégico clama creatividad y síntesis y, por lo tanto, se adapta mejor a la intuición que al análisis. Y un instinto es un atributo personal e intransferible, que aumenta el valor de uno bueno. Los lectores pueden analizar cada palabra que escriben Welch y Lutz y Rudolph Giuliani. Pero no pueden replicar las experiencias, los patrones de pensamiento y los rasgos de personalidad que informan las elecciones distintivas de esos líderes.

Un instinto es un atributo personal e intransferible, que aumenta el valor de uno bueno.

Aunque pocos descartan rotundamente el poder del instinto, abundan las salvedades. Economistas del comportamiento como Daniel Kahneman, Robert Shiller y Richard Thaler han descrito los mil errores naturales de los que hereda nuestro cerebro. Y los ejemplos empresariales son al menos tan persuasivos como los estudios del comportamiento. Michael Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) y Soros (valores rusos) se encuentran entre los muchos buenos empresarios que han hecho malas suposiciones, como señala Eric Bonabeau en su artículo «No confíe en su instinto» (HBR mayo de 2003).

Por supuesto, la dicotomía intestino/cerebro es en gran medida falsa. Pocos responsables de la toma de decisiones ignoran la buena información cuando la pueden conseguir. Y la mayoría acepta que habrá momentos en que no puedan conseguirlo y, por lo tanto, tendrán que confiar en el instinto. Afortunadamente, el intelecto informa tanto a la intuición como al análisis, y las investigaciones muestran que los instintos de las personas suelen ser bastante buenos. Incluso se pueden entrenar agallas, sugiere John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa y Max Bazerman, entre otros.

En La quinta disciplina, Peter Senge resume con elegancia el enfoque holístico: «Las personas con altos niveles de dominio personal… no pueden permitirse elegir entre la razón y la intuición, o la cabeza y el corazón, más de lo que elegirían caminar con una pierna o ver con un ojo». Al fin y al cabo, un parpadeo es más fácil cuando usa ambos ojos. Y también lo es una mirada larga y penetrante.

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  • Leigh Buchanan es un antiguo editor senior de HBR.
  • Andrew O’Connell, editor del grupo Harvard Business Review, es autor de Estadísticas y curiosidades de Harvard Business Review.

Bonus: Una historia de elección

 


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