Breve historia de la invención de la innovación

¿Recuerdas cuando era “diversificación” y se basaba principalmente en el instinto?
Breve historia de la invención de la innovación

Con el entusiasmo sin aliento actual por la innovación, es difícil recordar cuándo, en lo que respecta a la literatura de gestión, la innovación era algo que hacían los hombres con batas blancas que trabajaban para empresas como DuPont en el laboratorio de I+D. Expandir un negocio existente a un nuevo territorio corporativo, o emprendimiento corporativo, se llamaba «diversificación», no innovación. También es difícil recordar que antes de la década de 1980 existía muy poca evidencia empírica sobre lo que las empresas deberían esperar cuando se aventuraban en un nuevo territorio. Teníamos poca teoría y menos pruebas que nos guiaran. La mayoría de las decisiones tomadas por los ejecutivos se basaron en su propia experiencia o intuición (para ser caritativos) o en base a sus proyectos favoritos y prejuicios personales (para ser un poco menos caritativos).

La innovadora investigación de E. Ralph Biggadike sobre las realidades de las empresas empresariales, informó en su artículo de HBR de 1979,» El arriesgado negocio de la diversificación», por lo tanto, abrió nuevos caminos al recopilar datos reales sobre lo que las empresas podían esperar a medida que exploraban nuevos mercados o ampliaban su alcance a nuevas categorías de productos. Estaba en el molde de muchas piezas clásicas de HBR del día, utilizando una investigación académica rigurosa para informar una interesante pregunta de gestión. Ralph usó el entonces nuevo Impacto de las estrategias de mercado en las(o PIMS) y su propia investigación original para crear una muestra de 68 emprendimientos lanzados por 35 empresas, la mayoría en negocios de bienes industriales. Examinó el destino de estas empresas (que habían sobrevivido durante algún tiempo) para tratar de determinar cuánto tiempo una empresa podía esperar a que fueran rentables, y qué tan bien les iría en última instancia a nivel financiero. Una de sus conclusiones más significativas fue que «las nuevas empresas necesitan, en promedio, ocho años antes de alcanzar la rentabilidad». Además, que pasaron otros dos o cuatro años antes de que el retorno de la inversión de las nuevas empresas se equipara a los rendimientos de las empresas existentes. En ese momento, curiosamente, como ahora, los ejecutivos a menudo daban a un negocio incipiente tres años más o menos para probarse a sí mismos, después de lo cual perdieron interés. No tenía sentido entonces, y ahora tiene menos sentido.

Leí por primera vez el artículo de Ralph unos diez años después de que se publicara por primera vez. Había vuelto a la escuela después de ocho años en administración para comenzar mi propio programa de doctorado en la Escuela Wharton. Me fascinó lo que había visto de lo difícil que es lograr que las organizaciones a gran escala se adapten. Era una era en la que los líderes de las empresas estadounidenses se enfrentaban por primera vez a fuerzas que podrían erosionar las barreras de entrada, que las tecnologías se movieran más rápido y que los competidores vinieran de lugares inesperados. Las empresas japonesas fueron solo las primeras de muchas que se habían expandido a los mercados estadounidenses con impactos devastadores en industrias estadounidenses tan variadas como los automóviles, el acero, los textiles y la fabricación pesada. La innovación, o la aventura, se estaba abriendo paso lentamente en la agenda de liderazgo. El artículo de Ralph me puso en el camino de tratar de entender el proceso peculiar, a menudo completamente irracional y, por supuesto, incierto, del emprendimiento corporativo. Fue una de las piezas fundamentales de mi propio trabajo de tesis longitudinal sobre cómo las empresas crean nuevas capacidades.

Mucho ha cambiado desde que se publicó ese artículo, y tuve que sonreír al releerlo para revisar ideas que han evolucionado desde entonces en su forma original, fresca y nueva en el mundo. Una es la primacía de la cuota de mercado. Por ejemplo, Ralph criticó lo que llamó la fijación de objetivos «tímida» por parte de los líderes de riesgo, lo que hizo que apuntaran a cuotas de mercado relativamente modestas en sus planes de lanzamiento. Argumentó que sus datos sugerían que la entrada agresiva conduciría a una rentabilidad más rápida, siempre y cuando el crecimiento de los ingresos superara el crecimiento de los gastos. Hoy en día, podríamos ser más indulgentes con un enfoque experimental de nuevos mercados, a menudo bajo la rúbrica de una visión de aprendizaje o de opciones. Nuestro vocabulario también ha cambiado. Hoy hablamos de emprendimiento, desarrollo de nuevos negocios e innovación y no nos limitamos a las empresas industriales que amplían su alcance a nuevas categorías de productos, sino a todo tipo de empresas que exploran nuevos modelos de negocio. Hoy en día, la creación de categorías totalmente nuevas tiene lugar en un momento impensable.

Años después de encontrarme con su trabajo, me encontré con el hombre. Después de una exitosa carrera como académico, y luego de un alto ejecutivo en Becton Dickinson, Ralph decidió explorar la posibilidad de reincorporarse a la academia y enseñar en Columbia Business School para su próximo acto. Me emocionó ser uno de los miembros de la facultad seleccionados para hablar con él para ver si podía haber un buen ajuste. Nuestra conversación tuvo lugar en 1994, un año después de que yo mismo ingresara a la facultad de Columbia. Recuerdo su entusiasmo por el libro publicado recientemente Construido para durar; describió lo energizante que había sido para el equipo ejecutivo sénior de su compañía pensar en la visión de la empresa en un plazo de décadas y en términos de propósito central. Ralph se unió a Columbia y se convirtió en uno de los maestros más queridos de nuestro programa de MBA y en un líder docente muy popular de nuestros programas ejecutivos. Fue mentor de personas más jóvenes y un defensor constante de la importancia del trabajo del director general para el futuro de sus organizaciones. Me entristeció profundamente saber el mes pasado que Ralph había fallecido. El impacto de sus ideas, sin embargo, perdura.
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90 aniversario de HBR: por qué es importante la gestión

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Escrito por
Rita Gunther McGrath



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