Bootstrap Finance: el arte de las start-ups

El espíritu empresarial es más celebrado, estudiado y deseable que nunca. Los estudiantes de la escuela de negocios acuden a los cursos de emprendimiento. Los gerentes, temerosos de perder su paso en la escalera corporativa, anhelan a partir por su cuenta. Los formuladores de políticas pinden sus esperanzas de creación de empleo y crecimiento económico en las empresas iniciales en lugar de en los gigantes corporativos antes-preeminentes. Creer en […]
Bootstrap Finance: el arte de las start-ups

El espíritu empresarial es más celebrado, estudiado y deseable que nunca. Los estudiantes de escuelas de negocios acuden en masa a cursos sobre emprendimiento. Los gerentes, temerosos de perder su paso en la escalafones corporativos, anhelan salir por su cuenta. Los responsables políticos depositan sus esperanzas de creación de empleo y crecimiento económico en las empresas emergentes en lugar de en los gigantes corporativos que alguna vez eran preeminentes.

La creencia en un modelo de emprendimiento de «gran dinero» suele acompañar este entusiasmo. Los libros y cursos sobre nuevas empresas hacen hincapié en la recaudación de fondos: cómo acercarse a los inversores, negociar acuerdos y diseñar estructuras de capital óptimas. Los medios de comunicación se centran en empresas como Immulogic, que planteó más$ 20 millones en capital riesgo años antes de que se esperaba enviar cualquier producto. Los ejecutivos convertidos en empresarios intentan recaudar millones de los capitalistas de riesgo antes de haber vendido bienes por valor de diez centavos a los clientes. Los legisladores que favorecen el espíritu empresarial se centran en los incentivos fiscales para el capital de riesgo y las garantías de préstamos para las empresas emergentes.

Este modelo de gran dinero tiene poco en común con la start-up tradicional de bajo presupuesto. Recaudar mucho dinero requiere una cuidadosa investigación de mercado, planes de negocios bien pensados, equipos fundadores de primer nivel, consejos de administración sagaces, revisiones trimestrales de rendimiento y estructuras financieras endiabladamente complejas. Es un entorno en el que los profesionales analíticos y abotonados pueden hacer una transición fluida del mundo corporativo al mundo del emprendimiento. No es el mundo real del emprendedor.

Sin lugar a dudas, algunas start-ups impulsadas por el dinero de otras personas se han disparado hacia el éxito. Mitch Kapor ha levantado casi$ 5 millones de capital de riesgo en 1982, lo que permitió a Lotus lanzar 1-2-3 con la primera campaña publicitaria seria de la industria del software. De hecho, un capital inicial significativo es imprescindible en industrias como la biotecnología o las supercomputadoras, donde hay que gastar decenas de millones de dólares en I+D antes de que se obtengan ingresos. Pero el hecho es que las probabilidades en contra de recaudar mucho dinero son desalentadoras. En 1987, año excepcional, los capitalistas de riesgo financiaron un total de 1.729 empresas, de las cuales 112 eran financiaciones iniciales y 232 empresas emergentes. Ese mismo año, se registraron 631.000 nuevas incorporaciones de negocios.

¿Significa esta disparidad que Estados Unidos necesita más exenciones fiscales, inversores agresivos y empresarios financieramente sofisticados para canalizar el capital de riesgo hacia más start-up? En absoluto. En los últimos dos años, mis asociados y yo entrevistamos a los fundadores de 100 empresas en 1989 Inc. Lista «500» de las empresas privadas de más rápido crecimiento en los Estados Unidos (véase el inserto, «The Study of Start-ups»). Las empresas (Software 2000, Symplex Communications, Gammalink e Instrumentos modulares, por mencionar solo algunas) no son nombres conocidos. Pero son el pilar de la revolución empresarial que los políticos quieren sostener y a la que tantas personas, directivos y estudiantes de negocios por igual, anhelan unirse.

Estas entrevistas dan fe del valor del bootstrapping: lanzar emprendimientos con modestos fondos personales. Desde esta perspectiva, Ross Perot, que inició EDS con$ 1.000 y la convirtió en una empresa multimillonaria (y en una campaña presidencial), sigue siendo la regla, no la excepción. Más de 80% de estas empresas se financiaron a través de los ahorros personales de los fundadores, tarjetas de crédito, segundas hipotecas y, en un caso, «un$ 50 cheques que rebotaron». La mediana del capital start-up era de aproximadamente$ 10.000. Además, menos de una quinta parte de los bootstrappers habían recaudado capital para financiamiento de seguimiento en los cinco o más años que habían estado en el negocio. Dependían de la deuda o de las ganancias retenidas para crecer.

¿Cuál es, entonces, el problema? Para citar a Michael Lutz, CEO de Gammalink, una empresa de alto vuelo en Silicon Valley que ofrece servicios de comunicaciones de PC a facsímil, «Recaudar dinero se ha convertido en una enfermedad. Los emprendedores están desperdiciando mucha capacidad intelectual para recaudar dinero».

Profesionales con MBA y experiencia corporativa intentan ponerse en marcha por su cuenta como nunca antes: Michael Lutz, por ejemplo, es físico y MBA de Stanford que trabajó en Hughes Aircraft y Raychem durante 15 años antes de unirse a un gurú de Silicon Valley para lanzar una nueva empresa. Sin embargo, a diferencia de los abandonos y descontentos de antaño, estos nuevos empresarios no están dispuestos a buscar oportunidades de negocio sin recaudar mucho dinero primero. Siguiendo las fórmulas de los libros de texto para atrapar a los inversores, intentan reclutar equipos experimentados. Redactan planes de negocios con resúmenes ejecutivos nítidos que describen su ventaja patentada. Si los capitalistas de riesgo no responden, se conectan con los ángeles de riesgo. Incluso hoy, han oído que hay más dinero que buenas ideas.

De hecho, como aprendieron los fundadores de Gammalink, el tiempo de un emprendedor rara vez se emplea bien en cortejar a los inversores. A pesar de un plan de negocios bien redactado y excelentes contactos, Lutz y su socio no lograron atraer capital de riesgo en un año de intentarlo. Eventualmente, contribuyeron$ 12.500 cada uno para lanzar Gammalink. Años más tarde, después de que su empresa fuera un éxito comprobado, atrajo$ 800.000 en capital riesgo no solicitado.

Para la gran mayoría de los posibles fundadores, el mayor desafío no es recaudar dinero, sino tener el ingenio y el ajetreo para prescindir de él. Con ese fin, ayuda entender lo que se necesita para iniciar un negocio y por qué es probable que entre en conflicto con lo que requieren los capitalistas de riesgo.

Un ajuste deficiente

Las esperanzas de muchos empresarios se desvanecen cuando un capitalista de riesgo rechaza un plan de negocios prometedor. Pero los posibles fundadores no deben interpretar la falta de interés de la comunidad de inversores como una declaración de que la empresa está condenada al fracaso. A menudo, los empresarios no califican para el capital de riesgo no porque sus propuestas sean deficientes, sino porque no cumplen con los criterios rigurosos que deben utilizar los capitalistas de riesgo.

Los capitalistas de riesgo (y otros inversores en startups) no son ni codiciosos ni miopes, como creen algunos empresarios decepcionados; simplemente son inapropiados para la mayoría de las empresas emergentes. Sus criterios son comprensiblemente exigentes: los capitalistas de riesgo incurren en costos significativos en la investigación, negociación y seguimiento de las inversiones. Solo pueden respaldar a unos pocos de los muchos emprendedores que buscan financiación, y deben anticipar que varias inversiones producirán rendimientos decepcionantes. Un estudio de las carteras de capital riesgo realizado por Venture Economics, Inc. indica que alrededor de 7% de las inversiones representan más del 60%% de los beneficios, mientras que un tercio completo da lugar a una pérdida parcial o total. Por lo tanto, cada proyecto debe representar un home run potencial.

Sin embargo, las empresas emergentes suelen carecer de todos o la mayoría de los criterios que utilizan los inversores para identificar a los grandes ganadores: escala, ventajas propias, planes bien definidos y fundadores bien considerados.

La mayoría de las empresas emergentes empiezan por buscar nichos de mercado que son demasiado pequeños para interesar a los grandes competidores, o a los capitalistas de riesgo. Los capitalistas de riesgo dudan en buscar pequeñas oportunidades en las que ni siquiera un alto porcentaje de rentabilidad cubrirá sus gastos generales de inversión. Favorecen los productos o servicios que se dirigen a mercados de cien millones de dólares. El legendario inversor Arthur Rock llega tan lejos como para limitar sus inversiones a negocios que tienen «el potencial de cambiar el mundo».

Pocos emprendedores empiezan con un concepto o plan realmente original para lograr una ventaja competitiva sostenible a través de una tecnología patentada o de una marca. En cambio, tienden a seguir estrategias de «yo también» y, especialmente en las empresas de servicios, a depender de una ejecución superior y energía para generar beneficios. Pero es difícil para los inversores externos evaluar la capacidad de ejecución de un emprendedor. Tampoco pueden contar con el cobro de sus inversiones en empresas cuyo éxito no puede sostenerse sin las capacidades de los fundadores.

Muchos emprendedores prosperan en sectores y nichos que cambian rápidamente, donde las empresas establecidas se ven disuadidas por perspectivas inciertas. Su capacidad para hacer frente a los golpes es mucho más importante que la planificación y la previsión. Los inversores, por otro lado, prefieren emprendimientos con planes plausibles y cuidadosamente pensados para abordar mercados bien definidos. Un plan sólido les tranquiliza sobre la competencia del empresario y proporciona un criterio objetivo para medir el progreso y probar los supuestos iniciales.

Por último, muchos emprendedores tienen mucha energía y entusiasmo, pero no tienen credenciales. Michael Dell era estudiante de primer año en la Universidad de Texas cuando comenzó a vender piezas de computadoras por correo. Otros son refugiados de industrias oligopólicas u oligopólicas en declive, que buscan nuevos campos que ofrecen más oportunidades pero en los que carecen de experiencia personal.

Sin embargo, los inversores que ven cientos de planes de negocios y emprendedores no pueden medir ni confiar en los intangibles de la personalidad. Por lo tanto, Mitch Kapor fue una buena apuesta para los inversores porque ya tenía un producto de software exitoso, Visiplot, en su haber antes de lanzar Lotus. Bill Gates, por otro lado, un adolescente que abandonó la universidad cuando lanzó Microsoft con su amigo del instituto, Paul Allen, probablemente no lo fue.

Los costos ocultos del dinero de otras personas

Los emprendedores que intentan que los inversores cambien sus criterios o crean la percepción de que cumplen esos criterios lo hacen a su propio riesgo. Varios empresarios señalaron las trampas de apresurarse a recaudar financiación externa. Según ellos, ganarse a los inversores demasiado pronto puede comprometer su disciplina y flexibilidad.

El bootstrapping en una start-up es como un inventario cero en un sistema justo a tiempo: revela problemas ocultos y obliga a la empresa a resolverlos. «Si hubiéramos tenido dinero», dijo Tom Davis de Modular Instruments, fabricantes de equipos médicos y de investigación, «habríamos cometido más errores. De esta forma, escribí todos los cheques. Sabía a dónde iba el dinero».

También puede haber problemas para recaudar demasiado dinero. Como señaló un fundador: «A menudo es más fácil recaudar$ 5 millones de$ 1 millón porque los capitalistas de riesgo preferirían no tener que preocuparse por muchas inversiones diminutas. Pero entonces tienes$ 4 millones que no necesitabas pero gastabas de todos modos».

George Brostoff, cofundador de Symplex Communications, que fabrica equipos de comunicación de datos, estuvo de acuerdo. «Las personas de mi industria creen que necesitan ser capaces de hacer x, y y z desde el principio. Pero el dinero se quema rápidamente y no produce ganancias ni ventas. Luego abordan el síntoma: ‘necesitamos más dinero’, en lugar de los problemas subyacentes».

La reducción de la flexibilidad suele ser otra consecuencia de una financiación prematura. Las start-ups que ingresan a nuevas industrias rara vez lo consiguen bien la primera vez. El éxito, especialmente en industrias nuevas y en crecimiento, sigue muchos desvíos y retrocesos imprevistos; las estrategias pueden tener que modificarse radicalmente a medida que se desarrollan los acontecimientos. El incumplimiento de los objetivos iniciales es una mala guía para las perspectivas futuras. Por ejemplo, Gammalink esperaba que su primer producto, un módem de alta velocidad, se utilizara para permitir que los PC se comunicaran entre sí. El cofundador Lutz pensó que había hecho sus deberes y estaba seguro de que había un mercado para el producto. Pero, de hecho, los compradores nunca se materializaron. Gammalink intentó vender su módem en volumen a Dialog como parte de una nueva base de datos que Dialog estaba desarrollando para abogados corporativos. Pero la base de datos nunca despegó, y Dialog compró solo tres módems.

Lutz y su compañero tuvieron que replantearse su estrategia de nuevo. Esta vez se dirigieron a grandes empresas con PC dispersas. Enviaron 5.000 sobres a$ 1 cada uno y solo recibí 25 respuestas. Veinticuatro de ellos no llevaron a ninguna parte más que el vigésimo quinto, de BMW de Norteamérica, dijo: «Este es el producto que estábamos esperando». BMW compró unos cuantos y luego hizo un pedido general para$700,000.”

Sin embargo, los inversores externos pueden impedir que los emprendedores sigan el enfoque try-it, fix-it requerido en los entornos inciertos en los que florecen las startups. La perspectiva de un cambio radical de rumbo presenta a los inversores externos un dilema: «¿El concepto original estaba equivocado o mal ejecutado?» El empresario está seguro de que la nueva estrategia funcionará, pero tenía la misma confianza en el plan original. Los inversores se preguntan: «¿Nos están engañando dos veces?» Apoyar la nueva estrategia propuesta en lugar de, digamos, cambiar la gestión es un acto de fe que obliga a los inversores a descartar lo que parece ser evidencia contundente de mala planificación, mal juicio o sobreventa.

Por su parte, los emprendedores pueden desarrollar la confianza necesaria para hacer retroceder a los inversores una vez que el negocio haya tomado forma. Sin embargo, en los primeros años, tienden a evitar los desafíos directos. En cambio, siguen sus planes originales incluso cuando empiezan a perder la fe en ellos porque temen que los cambios radicales generen un escrutinio equivocado. El ex CEO de una empresa de materiales avanzados describió la presión para seguir con estrategias insostenible que los inversores externos pueden crear.

«Cuando empezamos, no existían mercados bien definidos para nuestros materiales. Mi primer trabajo como CEO fue averiguar qué mercado de productos buscaríamos, así que me puse en marcha durante unos tres meses. Identificé un producto, los sustratos de óxido de aluminio, pero cuando llegamos al mercado, la competencia había mejorado y nuestros sustratos nunca despegaban. Me di cuenta de que, dado nuestro tamaño, deberíamos haber fabricado por encargo en lugar de para el mercado en general. Pero para entonces, ya estábamos tropezando y estaba perdiendo credibilidad con los inversores. No les interesaba una nueva estrategia. Solo querían que los sustratos fueran rentables. Ojalá me hubiera mantenido firme y haber dicho: «Mañana voy a apagar el horno». Pero no tuve las agallas para hacerlo».

Los conflictos entre los inversores de una empresa y sus gestores cotidianos son una realidad. Sin embargo, son menos debilitantes después de que el empresario tiene la credibilidad de ser un verdadero socio. Los emprendedores que no están seguros de sus mercados o que no tienen la experiencia para lidiar con la presión de los inversores están mejor sin el capital de otras personas, incluso si de alguna manera pueden hacer que los inversores pasen por alto planes incompletos y credenciales limitadas.

Volar en vacío

Iniciar un negocio con fondos limitados requiere una estrategia y un enfoque diferentes a los de lanzar una empresa bien capitalizada. Compaq Computer, por ejemplo, era el sueño de un capitalista de riesgo. Rod Canion, Jim Harris y Bill Murto habían sido altos directivos de Texas Instruments y tenían un plan bien formulado para asumir IBM con un producto tecnológicamente superior. El experimentado inversor Ben Rosen ayudó a Canion a recaudar$ 20 millones en capital start-up, fondos que permitieron que la nueva empresa se comportara como una gran empresa desde el principio. Canion podría atraer a gerentes experimentados ofreciéndoles salarios generosos y participación en un plan de opciones sobre acciones. Compaq también estableció una red nacional de distribuidores dentro del año siguiente a la exhibición de su primer prototipo. Las ventas sumaron más de$ 100 millones el primer año.

Los bootstrappers necesitan una mentalidad y un enfoque diferentes. Los principios y prácticas importados del mundo empresarial no les servirán tan bien como los siguientes axiomas extraídos de empresarios exitosos.

1. Pongan en funcionamiento rápidamente. A los bootstrappers no les importa empezar con una idea imitadora dirigida a un mercado pequeño. A menudo, ese enfoque funciona bien. La imitación ahorra los costes de la investigación de mercado y es poco probable que la start-up empresa que ingresa a un mercado pequeño se enfrente a la competencia de grandes empresas establecidas.

Por supuesto, los empresarios no cosechan fama y fortuna si sus empresas siguen siendo marginales. Pero una vez que están en el flujo del negocio, a menudo surgen oportunidades que no habrían visto si hubieran esperado la gran idea.

Considere, por ejemplo, la evolución de Eaglebrook Plastics, ahora uno de los mayores recicladores de polietileno de alta densidad de los Estados Unidos. Eaglebrook fue fundada en 1983 por Andrew Stephens y Bob Thompson, que habían sido estudiantes de ingeniería química en Purdue. Al principio, compraron chatarra de plástico, la molieron otra persona y luego la vendieron, principalmente a la industria de las tuberías. Un año después, compraron un$ Molinillo 700, que operaban de noche para poder vender durante el día. Pronto se mudaron a un$ 25.000 grinder, pero solo empezaron a contratar cuando no podían satisfacer la demanda.

En 1985, la empresa desarrolló un proceso innovador para purificar los desechos plásticos contaminados con papel y comenzó a hacerse un nombre en la industria. En 1987, con la disminución de la rentabilidad de la chatarra, los socios recurrieron al reciclaje de botellas de plástico, una idea novedosa en ese momento. Luego vino la madera plástica hecha de materiales reciclados y, más recientemente, una empresa conjunta con las Corporaciones Nacionales de Reciclaje de Polietileno para gestionar sus operaciones de reciclaje de espuma de poliestireno. Pocas o ninguna de estas oportunidades podrían haberse previsto desde el principio.

2. Busque proyectos rápidos de rentabilidad y generación de efectivo. La regla en las grandes empresas y en las empresas bien financiadas es atenerse a la estrategia básica. No es así con la start-up de arranque. Las oportunidades de lucro que podrían considerarse distracciones en una gran empresa son inmensamente valiosas para el empresario. Una empresa que está ganando dinero, con elegancia o no, genera credibilidad a los ojos de proveedores, clientes y empleados, así como confianza en sí mismo en el empresario.

Por ejemplo, Raju Patel lanzó NAC con el ambicioso objetivo de servir a los Baby Bells creados por la ruptura de AT&T. Sin embargo, la primera oferta de NAC fue un marcador automático de gama baja dirigido a las numerosas startups que vendían servicios de larga distancia de operadores como MCI. «Pensamos que sería apropiado conseguir un generador de efectivo para darnos a conocer como nuevos participantes», explicó Patel. Luego, en una conferencia, Patel conoció a un revendedor que mencionó su necesidad de contar con una capacidad de facturación de clientes más precisa. NAC dejó de trabajar en el marcador automático y desarrolló y envió rápidamente un sistema de facturación. Posteriormente, el sistema se retiró gradualmente a medida que los propios clientes comenzaron a retirarse. Pero su éxito rápido, aunque de corta duración, ayudó a NAC a atraer a los ingenieros que necesitaba para crecer porque permitió a Patel ofrecer seguridad y la emoción start-up. «No nos veían como una empresa de puertas giratorias. Pudimos ofrecer planes de salud y otros beneficios comparables a los de las grandes compañías». Siguieron productos más ambiciosos, dirigidos a las empresas Bell. En la actualidad, NAC está bien establecida como un pequeño proveedor de sistemas para las empresas de Bell.

El grupo Softa de Robert Grosshandler también utilizó el flujo de caja de una empresa para desarrollar otra. «Nuestro software de administración de propiedades se financió mediante la venta de hardware y periféricos a Fortuna «500» empresas. Era de bajo margen, pero tenía un rápido cambio. La mercancía llegó por la mañana y se fue por la noche. Nuestro software, por otro lado, tardó casi un año en desarrollarse».

Muchos emprendedores se mantuvieron a sí mismos mediante la consultoría a tiempo parcial. En los primeros días, dice Robert Pemberton de Software 2000, que desarrolla y distribuye software de aplicaciones empresariales, la consultoría representó más de 50% de los ingresos de la empresa.

3. Ofrezca productos o servicios de alto valor que puedan sostener la venta personal directa. Conseguir que un cliente renuncie a un producto o servicio familiar por el de una start-up inestable es sin duda el desafío más importante al que se enfrenta un emprendedor. «Cuando empezamos a vender», recordó Davis de Modular, «la gente preguntaría: ‘¿Cuándo vas a salir del negocio?’»

Muchos empresarios subestiman los costes de marketing que supone superar la inercia y el conservadurismo de los clientes, especialmente con respecto a los productos de bajo valor o impulsivos. Lanzar un nuevo producto alimenticio envasado sin recursos financieros sustanciales, por ejemplo, es una tarea inútil y a menudo emprendida. Crear un negocio serio significa persuadir a cientos de miles de clientes para que prueben un nuevo$ 5 mostaza o mermelada en lugar de su marca habitual. Sin millones de dólares en investigación de mercado, publicidad y promoción, esto puede ser una tarea desesperada.

Por lo tanto, los emprendedores exitosos suelen elegir productos y servicios de alto precio donde su pasión personal, su capacidad de ventas y su disposición a hacer un esfuerzo adicional pueden sustituir un gran presupuesto de marketing. Como dijo John Mineck, cofundador de Practice Management Systems: «La gente compra a un vendedor. Me compraron y no tenía experiencia en ventas. Pero realmente creía que nuestros sistemas y software para automatizar los consultorios médicos funcionarían, así que los clientes también lo hicieron. Además, hicimos muchísimo por nuestros primeros clientes; si querían algo, lo entregaríamos. Estábamos brindando servicio y soporte mucho antes de que eso se convirtiera en un tópico».

Al igual que Mineck, tres cuartas partes de los fundadores que entrevistamos eran también el jefe de su empresa o el único vendedor. Se venden directamente, por lo general a otras empresas. Solo 10% corredores o distribuidores usados, y solo 14% bienes o servicios de consumo ofrecidos. La mediana de venta de unidades fue$ 5.000, una cantidad lo suficientemente alta como para apoyar la venta personal directa y también, presumiblemente, para llamar la atención de los compradores. Los pocos artículos de consumo que encontramos también eran compras importantes para los compradores:$ 20.000 vehículos recreativos de Chariot Eagle o un curso de preparación para el SAT del Revisión de Princeton, en lugar de un$ 5 a$ 10 productos básicos que los consumidores compran sin pensarlo mucho.

Superar la inercia del cliente es más fácil y económico si un producto ofrece alguna ventaja tangible sobre los sustitutos. Nuestros emprendedores exitosos superaron las reservas sobre su viabilidad a largo plazo vendiendo características concretas de rendimiento (chips más rápidos y software lingüístico de cuarta generación, por ejemplo) en lugar de atributos intangibles como una salsa tánger o un perfume más evocador. «No teníamos historial ni oficina comercial; dirigía la empresa desde mi casa», recuerda Prabhu Goel, fundador de Gateway Design Automation, que suministra herramientas de software CAE. «Así que buscamos a los usuarios más sofisticados que tenían un problema que debía resolverse. El riesgo de tratar con nosotros era pequeño en comparación con el riesgo de no resolver el problema».

Los atributos concretos de los productos también contribuyen a importantes ventas por casualidades. Con solo un prototipo, Brostoff de Symplex recibió un pedido de 100 unidades de Mead Data, su primer cliente importante. «No les llamamos, nos llamaron a nosotros», nos dijo Brostoff. «Un gerente de alto nivel leyó un artículo sobre nosotros en el que sugería que nuestro producto podría ofrecer a clientes como Mead ahorros de costos drásticos, tanto como$ 55.000 al año en una inversión única de$ 10.000 a$ 20.000. Mead tenía un producto de base de datos en línea y buscaba reducir costos».

Los intangibles, como la capacidad de respuesta y la atención, proporcionan un mayor apalancamiento para las ventas empresariales en las empresas de servicios y distribución. Clay Teramo, fundador de Computer Media Technology, un distribuidor de suministros informáticos, describió la forma en que utilizaba el servicio —y la percepción del cliente del servicio— para compensar el hecho de que sus competidores tenían muchos más recursos al principio. Cuando alguien llamaba con un pedido al día siguiente que Computer Media no podía manejar, Teramo les decía que no tenía todo el pedido en stock y preguntaba si podía llenar parte de él al día siguiente y parte más tarde. Si el cliente estaba de acuerdo, se pondría en contacto personalmente para asegurarse de que todo hubiera salido bien y para dar las gracias. Como señaló Teramo, sus competidores probablemente podrían haber llenado todo el pedido a la vez. Pero el cliente no pensaría que había recibido ningún servicio especial.

Carol Russell de Russell Personnel Services adoptó un enfoque similar. «Nuestro negocio se basa en el culto a la personalidad», dijo. «Te arremangues y le dices al cliente: ‘Hola, soy Carol Russell, y voy a trabajar horas extras para conseguir empleo o empleados’. En un negocio de personas, ser una empresa joven y visible es una ventaja. En los grandes servicios, no conocerás al Sr. Olstens ni al Sr. Kellys».

4. Olvídate del equipo de crack. No es inusual que las empresas emergentes respaldadas por inversores contraten directores financieros o gerentes de marketing en$ 100.000 al año. Los bootstrappers no pueden permitirse esta inversión. Además, si las credenciales de los emprendedores no son lo suficientemente sólidas para atraer inversores, es menos probable que puedan atraer a un equipo altamente cualificado. Los novatos a los que se les insta a reclutar un equipo completo rara vez tienen éxito. Steve Jobs tenía su elección de talento para NeXT; Apple, sin embargo, fue construido por la exuberancia juvenil.

Las empresas emergentes que estudiamos atrajeron a los empleados al ofrecerles oportunidades de mejorar sus habilidades y crear currículos, en lugar de ofrecerles dinero en efectivo u opciones. Su desafío era encontrar y motivar diamantes en bruto.

«Nunca contraté gente con experiencia», dijo Peter Zacharkiw, fundador de Bohdan Associates, «y hay muy pocos graduados universitarios aquí. Mi vicepresidente de ventas fue el mejor pintor de bordillos del mundo, pero ese es el secreto. Siempre será el mejor en lo que hace. La personalidad y el sentido común son las cosas más importantes que tiene la gente aquí».

El primer empleado de John Greenwood en Micron Separations fue un trabajador de un taller mecánico de 62 años que acababa de ser despedido. Su gerente de producción era un graduado del Instituto Politécnico de Worcester que había estado trabajando como contador en una empresa que odiaba y estaba buscando otro trabajo. «Nunca intentamos alejar a nadie de otra compañía», nos dijo Greenwood. «Uno, éramos baratos. Dos, teníamos razones morales: si nos derribamos y no les funcionaba, no nos sentiríamos tan mal. Sin embargo, nunca sentimos que tuviéramos una piscina inadecuada. Creo que la gente del «mercado del desempleo» es igual de buena, si no mejor, que la gente del mercado laboral. Y no tenemos prejuicios contra las personas que han sido despedidos. ¡Mi compañero y yo empezamos Micron después de que nos despidieran! En las grandes empresas, la gente suele ser despedida por falta de habilidades políticas».

Sin embargo, no todos los emprendedores fueron tan afortunados. Algunos tenían que lidiar con empleados que no tenían las calificaciones formales ni el temperamento y la actitud adecuados para sus trabajos. «Las grandes empresas pueden contratar por credenciales y examinar cuidadosamente a las personas», dijo Robert Rodríguez de National Communications Sales Promotion, una empresa con sede en Miami que ayuda a los clientes a gestionar sus campañas de promoción de ventas. «Necesitábamos que las cosas pasaran rápidamente y tomamos a la gente sobre la base de su presentación inicial. Pero muchos no hicieron lo que dijeron que podían».

5. Mantén el crecimiento bajo control. Las start-ups que fracasaron porque no pudieron financiar su crecimiento son legión. Los bootstrappers exitosos tienen especial cuidado de expandirse solo a la velocidad que pueden pagar y controlar. Por ejemplo, tienden a invertir en personas o en capacidad solo cuando no hay alternativa, no por adelantado a las necesidades. «Nuestro primer producto se hizo antes de la fundación de la empresa», dijo Warren Anderson, fundador de Anderson Soft-Teach. «Lo producí, lo pagué, lo llevé a una feria y empezamos a aceptar pedidos antes de contratar a gente. Era como poner ladrillos. Añadimos una capa a la vez. No teníamos un capitalista de riesgo que nos daba dinero, solo$ 30.000 de nuestro propio dinero, y vendíamos nuestras cintas por$ 200 cada uno».

Mantener el crecimiento bajo control no solo es prudente desde el punto de vista financiero, sino que también ayuda al empresario a desarrollar habilidades de gestión y a resolver problemas con menos presión. Incluso los emprendedores que no tienen que hacer cambios radicales en la estrategia pueden tener que hacer ajustes a medida que aprenden sobre los matices de la industria elegida. Aprender las tuercas y los tornillos de dirigir una empresa es particularmente importante para los emprendedores por primera vez. Stephanie DiMarco y su pareja encontraron pocas sorpresas importantes cuando comenzaron Advent Software. Sin embargo, en los primeros años, señaló DiMarco, se sintieron limitados por su falta de conocimiento y frenaron su crecimiento. «En lugar de intentar crear una organización, primero quería demostrar mi valía. Era importante para mí aprender el negocio antes de contratar a alguien más. Nunca había manejado a nadie antes». Después de que los socios aprendieron a dirigir un negocio, Advent disfrutó de un crecimiento explosivo.

En su prisa por crecer, nos dijeron algunos empresarios, aceptaron clientes que casi los someten. «Cuando eres cliente nuevo y llamas en frío», observó Fred Zak de Venture Graphics, «el negocio que se te presenta suele ser de clientes que no pueden pagar sus facturas ni comprar solo por precio, el peor tipo de base de clientes. Cerca de 40% de nuestro trabajo inicial provino de incumplidos. Pronto decidí que tendría que llamarlos personalmente, y aparecería sin avisar. ¡Era estresante, pero nos pagaban para que no tuvieran que volver a verme!»

Algunos argumentarán que el crecimiento controlado y las inversiones reactivas permiten a los competidores adelantarse al mercado. De hecho, hay pocas empresas que los emprendedores puedan esperar comenzar de manera realista, en las que tomar primero una cuota de mercado dominante es crucial. En las industrias de servicios maduras, como los servicios temporales, la publicidad o las relaciones públicas (donde muchos de nuestros empresarios encontraron su nicho), el dominio, temprano o tardío, está fuera de discusión. Pero incluso en campos de alta tecnología, las ventajas de ser el primero en actuar suelen ser efímeras. El inicio temprano de Compaq en el mercado de clones de IBM no frustró a los participantes más tarde como Dell Computer y AST Research. Del mismo modo, WordPerfect, el jugador dominante de hoy en día en el software de procesamiento de textos, no se encontraba entre la primera media docena de participantes.

Los cambios frecuentes en la tecnología permiten a los emprendedores que pierden una ola mientras se organizan montar en la siguiente. Varios distribuidores informáticos que entrevistamos no pudieron acceder a la primera generación de PCs y, por lo tanto, no pudieron obtener el importantísimo medallón de «distribuidor autorizado de IBM». Pero el crecimiento de Novell y de las redes de área local creó nuevas oportunidades que los competidores establecidos de primera generación, absortos en productos tradicionales, no podían aprovechar fácilmente.

6. Concéntrese en el efectivo, no en las ganancias, en la cuota de mercado ni en cualquier otra cosa. Una start-up bien financiada puede permitirse perseguir varios objetivos estratégicos; los bootstrappers no suelen hacerlo. Por ejemplo, las empresas emergentes con limitaciones de efectivo no pueden «comprar negocios». En los emprendimientos intremprendedores o respaldados por capital riesgo, puede ser factible para una empresa start-up vender con pérdida en previsión de economías de escala o ventajas de la curva de aprendizaje. Pero el bootstrapper debe obtener márgenes saludables, prácticamente desde el primer día, no solo para cubrir los costos de la empresa sino también para financiar el crecimiento. «Aprendí pronto que es mejor tener un trabajo de flujo de caja positivo y de bajo perfil que un trabajo de flujo de caja negativo y de alto ego», dijo Keith Kakacek, fundador del grupo de seguros comerciales SIR Lloyds. «Si el mercado no paga por tu negocio, y no puedes desarrollar un flujo de caja positivo, probablemente no tengas un concepto suficientemente bueno».

Obtener las condiciones de los proveedores y los pagos puntuales de los clientes son fundamentales para administrar el efectivo. Ron Norris de Automotive Caliper Exchange nos dijo que comenzó y mantuvo un flujo de caja positivo de las operaciones a pesar del rápido crecimiento. Basándose en los contactos desarrollados a lo largo de 20 años, acudió a seis proveedores y pidió plazos de 90 a 120 días por única vez en su primer pedido. Todos menos uno estuvieron de acuerdo. Ahora establecido, Norris ofrece descuentos modestos a los clientes que pagan rápidamente. Pero no tolerará ningún «gris» en lo que sea. Si un cliente no paga en 30 días, y no ha llamado para explicarle por qué, la empresa no le venderá más.

Igualmente importante es saber cuándo gastar y cuándo economizar. Los bootstrappers exitosos son generalmente baratos, excepto en una o dos áreas cruciales. «Comenzamos en una habitación modesta», recuerda Brian Cornish de Oscor Medical Corporation, que fabrica instrumentos para microcirugía. «Lamimos sellos en lugar de comprar una máquina Pitney Bowes. Nunca tuvimos oficinas lujosas ni ninguna de las demás trampas de algunas start-ups. Pero nos aseguramos de tener los mejores microscopios».

7. Cultivar bancos antes de que la empresa se convierta en solvente. Es sabido que los préstamos bancarios pueden ser una alternativa barata al capital externo y crucial para financiar existencias adicionales o cuentas por cobrar más grandes. Pero el financiamiento bancario a menudo no está disponible para las empresas emergentes, como descubrieron muchos emprendedores entrevistados. Ganar a los banqueros requiere preparación y sincronización cuidadosa.

Considere, por ejemplo, cómo Phil Bookman de Silton-Bookman administró la relación bancaria de su empresa. Bookman ni siquiera intentó pedir prestado hasta que su empresa de software fuera digna de crédito. Pero se aseguró de que la compañía llevara buenos libros, que sus registros estuvieran impecables y que sus balances fueran sólidos. Además, abría cuentas en la sucursal local de un gran banco y de vez en cuando pedía consejo al gerente de la sucursal para familiarizarlo con el negocio de Silton-Bookman. Luego, cuando la empresa había estado en el negocio durante los tres años necesarios, Bookman acudió al banquero con el plan de negocios de la compañía. «Revisó los números», explicó Bookman, «y dijo: ‘Parece que necesitas un$ Préstamo a plazo de 50.000». Lo sabíamos todo el tiempo, pero era importante que él lo sugiriera. Obtuvimos el préstamo y lo devolvimos, y luego usamos el mismo método el año siguiente para obtener una línea de crédito».

Abandonar las reglas

El crecimiento y el cambio crean transiciones difíciles para todas las empresas emprendedoras. Son bien conocidos los desafíos a los que se enfrenta un fundador carismático para dejar ir y diseñar una organización en la que la autoridad y la responsabilidad se distribuyan adecuadamente. Sin embargo, el problema del bootstrapper es particularmente grave. Para construir un negocio duradero, en contraposición a un proyecto personal o una alternativa al empleo, los empresarios exitosos no solo tienen que modificar sus funciones personales y su organización, sino que también pueden tener que dar un giro de sentido y abandonar las mismas políticas que les permitieron ponerse en marcha con un capital limitado. Como parte de estos cambios, es posible que la start-up deba:

  • Sal de su nicho y compite con una gran empresa. Cuando Revisión de Princeton , compitió con tutores privados de calidad desigual en Manhattan. Para convertirse en una operación franquiciada a nivel nacional, la empresa tuvo que enfrentarse a la consolidada cadena Stanley Kaplan.
  • Ofrezca productos más estándar y menos personalizados. «Hicimos muchas cosas por nuestros primeros clientes que no haríamos hoy», dijo Mineck, de Practice Management Systems. «Lo más fácil de decir para un vendedor es ‘podemos hacerlo’, y lo más difícil es, ‘no podemos hacer esto por ti’».
  • Lleve los servicios críticos de forma interna. Automotive Caliper nunca contrató un controlador interno porque no necesitaba experiencia. Pero sí tiene su propia flota de camiones. Los conductores elegantemente vestidos proyectan la imagen de la empresa y proporcionan una importante fuente de información porque pueden descubrir cosas que la fuerza de ventas no puede ver.
  • El enfoque de la gestión del cambio desde el flujo de caja hasta los objetivos estratégicos. Phil Bookman, un confeso «fanático de la gestión del efectivo» en los primeros años, señaló lo importante y difícil que era cambiar de rumbo más adelante y recordarle a la gente que tenían que pensar más en el panorama general y preocuparse menos por los pequeños gastos.
  • Recluta talentos de mayor precio, quizás animando a los primeros empleados a seguir adelante. A veces, la necesidad de entregar a los primeros empleados y contratar profesionales en su lugar es una decisión empresarial obvia. En National Communications Sales Promotion, por ejemplo, todos los empleados originales de Rodríguez, excepto dos, se fueron al cabo de unos años. Algunos simplemente se habían vuelto rancios, pero la mayoría fueron despedidos por comportamiento poco profesional o porque su actitud era mala. Para conseguir personas con la actitud y experiencia adecuadas, Rodríguez comenzó a pagar más y a buscar diferentes cualidades: MBA con responsabilidades familiares reemplazaron a los «solteros oscilantes» que no estaban por encima de hacer tratos secundarios.

Sin embargo, con mayor frecuencia, reemplazar el equipo inicial de la startup presenta al empresario una de las transiciones más difíciles que debe enfrentar. En Rizzo Associates, una empresa de servicios de ingeniería y medio ambiente, cuatro de los siete primeros empleados tuvieron que irse porque no podían crecer con la empresa. «Prometimos a los empleados oportunidades sustanciales en términos de crecimiento personal y les vendimos un futuro», recuerda William Rizzo. «Pero no les dijimos que tenían que estar a la altura de ese futuro. Con el tiempo, tuvimos que traer gente sobre ellos, y ellos sintieron que su futuro estaba sellado. Al final dijeron: «Al diablo contigo». Hoy sería más franco sobre el hecho de que nuestras promesas están supeditadas a su desempeño».

Los cambios en la estrategia o en el personal de las start-ups diseñadas y lanzadas más «profesionalmente» pueden ser menos dramáticos o desgarradores personalmente. Pero por difícil que sea hacer estos cambios, son inevitables para el empresario que tiene suficiente éxito como para convertir una empresa start-up en una empresa en curso.


Escrito por
Amar Bhide



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