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Blitzscaling

El camino caótico, a veces agotador hasta el alto crecimiento, el emprendimiento de alto impacto.
Blitzscaling
Resumen.

Reid Hoffman es uno de los adultos de Silicon Valley. Después de ayudar a fundar PayPal, pasó a lanzar LinkedIn en 2002, un esfuerzo que lo convirtió en un multimillonario. Fue un primer inversor en Facebook y ahora es socio de la firma de capital riesgo Greylock.

En esta entrevista editada con Tim Sullivan, de HBR Press, Hoffman explora su idea de «blitzscaling» —la disciplina de hacerse muy grande muy rápido. En el panorama actual en red, el camino hacia un emprendimiento de alto crecimiento y alto impacto puede ser caótico y agotador. Implica construir rápidamente una empresa para servir a un mercado grande y generalmente global, con el objetivo de convertirse en el primer motor a escala.

Y no hay un libro de jugadas que te guíe, notas de Hoffman. «Te arrojas por un acantilado y montas tu avión en el camino hacia abajo.»

Hoffman enfatiza que blitzscaling no se trata solo de aumentar los ingresos y de la base de clientes, sino también de escalar la organización. La gente se enfoca naturalmente en los dos primeros, y «si no los consigues bien, entonces nada más importa». Pero muy pocas empresas pueden tener éxito en esos frentes sin crear también una organización que tenga la capacidad y la capacidad de ejecutar a un alto nivel frente a un crecimiento extremadamente rápido.

Los desafíos, riesgos y dolores de cabeza de la blitzscaling van más allá de lo operativo; pueden tener un precio en la felicidad organizacional. «Pero lo que mantiene a estas empresas unidas, ya sea PayPal, Google, eBay, Facebook, LinkedIn, o Twitter», dice Hoffman, «es la sensación de emoción acerca de lo que está sucediendo y la visión de un gran futuro».


Reid Hoffman es uno de los adultos de Silicon Valley. Después de ayudar a fundar PayPal, pasó a fundar LinkedIn, en 2002, lo que lo ha convertido en un multimillonario. Fue un primer inversor en Facebook y ahora es socio de la firma de capital riesgo Greylock. Ha escrito dos libros, La puesta en marcha de ti (con Ben Casnocha) y La Alianza: Gestionar el talento en la era de la red (con Casnocha y Chris Yeh).

En el otoño de 2015, Hoffman comenzó a impartir una clase de informática llamada Technology Enabled Blitzscaling en la Universidad de Stanford, su alma mater, con John Lilly (socio de Greylock y ex CEO de Mozilla), Allen Blue (cofundador de LinkedIn), y Chris Yeh (cofundador de Allied Talent). En esta entrevista editada con Tim Sullivan, el director editorial de HBR Press, Hoffman habla sobre los desafíos, riesgos y beneficios de la blitzscaling.

HBR: Comencemos con lo básico. ¿Qué es blitzscaling?
Hoffman: Blitzscaling es lo que haces cuando necesitas crecer muy, muy rápido. Es la ciencia y el arte de construir rápidamente una empresa para servir a un mercado grande y generalmente global, con el objetivo de convertirse en el primer motor a escala.
Se trata de un emprendimiento de alto impacto. Este tipo de empresas siempre crean muchos puestos de trabajo e industrias del futuro. Por ejemplo, Amazon inventó esencialmente el comercio electrónico. En la actualidad, cuenta con más de 150.000 empleados y ha creado innumerables puestos de trabajo en vendedores y socios de Amazon. Google revolucionó la forma en que encontramos información: cuenta con más de 60.000 empleados y ha creado muchos más puestos de trabajo en sus socios de AdWords y AdSense.

¿Por qué este enfoque en el crecimiento rápido?
Estamos en una era de redes. Y no me refiero sólo a internet. La globalización es una forma de red. Agrega redes de transporte, comercio, pago y flujos de información en todo el mundo. En un entorno así, tienes que moverte más rápido, porque la competencia desde cualquier parte del mundo puede vencer a escalar.
El software tiene una afinidad natural con blitzscaling, porque los costos marginales de servir a cualquier tamaño del mercado son prácticamente nulos. Cuanto más el software se convierta en una parte integral de todas las industrias, más rápido se moverán las cosas. Enciendan el aprendizaje automático de IA y los bucles se acelera aún más. Así que vamos a ver más blitzscaling. No sólo un poco más, sino mucho más.

¿Cómo te conformaste con el término «blitzscaling»? Tiene algunas asociaciones interesantes.
Tengo dudas obvias sobre la asociación de la Segunda Guerra Mundial con el término «blitzkrieg». Sin embargo, los paralelismos intelectuales son tan cercanos que es muy informativo. Antes de que el blitzkrieg emergiera como una táctica militar, los ejércitos no avanzaban más allá de sus líneas de suministro, lo que limitaba su velocidad. La teoría de la blitzkrieg era que si llevabas sólo lo que necesitabas, podrías moverte muy, muy rápido, sorprender a tus enemigos y ganar. Una vez que llegaste a mitad de camino a tu destino, tenías que decidir si dar la vuelta o abandonar las líneas y seguir adelante. Una vez que tomaste la decisión de seguir adelante, todos estuvieron dentro. Ganaste a lo grande o perdiste a lo grande. Blitzscaling adopta una perspectiva similar. Si una empresa start-up determina que necesita moverse muy rápido, asumirá mucho más riesgo que una empresa que está pasando por el proceso normal y racional de ampliación. Este tipo de velocidad es necesaria por razones ofensivas y defensivas. Ofensivamente, su empresa puede requerir una cierta escala para ser valiosa. LinkedIn no era valioso hasta que millones de personas se unieron a nuestra red. Los sitios web como eBay deben tener tanto compradores como vendedores a escala. Las empresas de pago como PayPal y las empresas de comercio electrónico como Amazon tienen márgenes bajos, por lo que requieren volúmenes muy altos. A la defensiva, desea escalar más rápido que sus competidores porque los primeros en llegar a los clientes pueden poseerlos, y las ventajas de la escala pueden llevarle a una posición ganador-toma la mayoría. Y en un entorno global, es posible que no sea necesariamente consciente de quién es realmente su competencia.

Blitzscaling es lo que haces cuando necesitas crecer muy, muy rápido.

¿Hay varias dimensiones en la idea de escala?
Hay tres tipos de escala. Naturalmente, las personas se centran en dos de ellos: aumentar sus ingresos y aumentar su base de clientes. Y por supuesto, si no las entiendes bien, entonces nada más importa. Pero muy pocas empresas pueden tener éxito en esos frentes sin escalar también la organización. El tamaño de una organización y su capacidad de ejecución determinan si puede capturar clientes e ingresos.
Vemos la escala como una serie de etapas, basadas en órdenes de magnitud: una empresa familiar puede medir a sus empleados en un solo dígito; una tribu en decenas; una aldea en cientos; una ciudad en miles. Una nación tiene más de 10.000 empleados. Estas son estimaciones, no guías precisas; una empresa a menudo sigue siendo una familia hasta alrededor de 15 empleados, una tribu hasta alrededor de 150, y así sucesivamente. En cada nivel, la forma en que ejecuta varias funciones (financiamiento de la empresa, contratación e incorporación de empleados, marketing del producto, etc.) cambia significativamente. No hay reglas que rijan esto cuando se está escalando; se usa heurística en su lugar, y con eso me refiero a pautas que le ayudan a tomar decisiones y aprender sobre la marcha. La escala organizacional es más acerca del carácter de la empresa que de un recuento exacto de empleados: las cosas no cambian drásticamente con exactamente 150 empleados. Y no necesariamente está escalando cada elemento de la empresa al mismo tiempo o velocidad. Es más probable que se centre primero en el servicio al cliente y las ventas que en otras funciones. Pero incluso entonces, tendrás que escalar las otras partes de la organización. Así que todo el tiempo realmente necesita estar pensando en la empresa como un todo: ¿Cómo asignará su talento y luego cómo lo hará crecer? ¿Cómo te aferrarás a tu cultura? ¿Cómo te comunicarás? ¿Cómo cambiará su entorno competitivo?

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¿Cuándo comienza a escalar una start-up?
A escala familiar, generalmente recauda dinero y averigua exactamente cuál es su producto o servicio. Lo más probable es que aún no haya lanzado un producto.
En la escala tribal, estás empezando a tener una compañía real. Es bastante raro, no inaudito, pero raro, que blitzscaling comience en esta fase a menos que tenga un éxito descabellado de un producto: PayPal o Instagram, por ejemplo. Por lo general, ha lanzado alguna versión del producto o servicio y se ha instalado en su mercado objetivo. Pero todavía no estás seguro de que la start-up realmente pueda escalar masivamente. Siempre hay algún nivel de riesgo. Usted puede decidir no escalar en esta etapa, porque no está seguro de tener un ajuste en el mercado de productos todavía. O puede decidir seguir adelante de todos modos, porque sabe que es absolutamente necesario, por las razones ofensivas y defensivas de las que acabamos de hablar. Así que el proceso de blitzscale generalmente comienza entre la escala de la tribu y la aldea. Para entonces ya has planchado el ajuste del mercado de productos, tienes algunos datos y sabes cómo es el panorama competitivo. Esto es cuando la lógica de blitzscaling se vuelve muy clara. Una vez que empieces a demostrar, a ti mismo y a los demás, que hay una categoría interesante y una gran oportunidad de mercado, atraes a todo tipo de competencia. En el extremo inferior, otras start-ups pueden estar lanzando su propia versión de su producto o servicio y tratando de lograr escala en el mercado antes que usted. En la gama alta, las marcas establecidas están descubriendo cómo aprovechar sus propios activos para poseer parte o todo su espacio. Una start-up tiene dos ventajas como primer motor atravesando blitzscale: enfoque y velocidad. Las marcas establecidas tienden a no ser tan rápidas o tan enfocadas. Y las start-ups competidoras probablemente no tengan impulso todavía (aunque pueden ser igual de rápidas y enfocadas). El ejemplo canónico es Groupon, que llegó a esta etapa media y fue golpeado por una competencia masiva tanto en los extremos altos como en los bajos. No fue capaz de escalar rápidamente y construir un producto duradero y, por lo tanto, no pudo realizar plenamente una oportunidad potencialmente transformadora de la industria.

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¿Con qué problemas organizativos te toparás cuando blitzscaling?
Blitzscaling es siempre ineficiente desde el punto de vista administrativo, y se quema a través de una gran cantidad de capital rápidamente. Pero tienes que estar dispuesto a asumir estas ineficiencias con el fin de escalar. Eso es lo opuesto a lo que las grandes organizaciones optimizan.
Al contratar, por ejemplo, es posible que tenga que pasar tantos cuerpos calientes como sea posible, lo más rápido posible, al tiempo que contrata empleados de calidad y mantiene la cultura de la empresa. ¿Cómo haces eso? Diferentes empresas usan diferentes hacks. Como parte de la blitzscaling en Uber, los gerentes preguntarían a un ingeniero recién contratado: «¿Quiénes son los tres mejores ingenieros con los que has trabajado en tu trabajo anterior?» Y luego enviaban a esos ingenieros ofrecer cartas. No hay entrevista. No hay comprobación de referencias. Sólo una carta de oferta. Han tenido que escalar su ingeniería rápidamente, y esa es una técnica clave que han desplegado. Nos enfrentamos a este problema en PayPal. A principios de 2000, el volumen de las transacciones de pago estaba creciendo a una tasa compuesta del 2% al 5% por día. Ese tipo de crecimiento puso a PayPal en un agujero profundo en lo que respecta al servicio al cliente. A pesar de que el único lugar en el que listamos nuestra información de contacto estaba en el directorio telefónico de Palo Alto, los clientes enojados estaban rastreando nuestro número principal y marcando extensiones al azar. Las veinticuatro horas al día, podrías coger literalmente cualquier teléfono y hablar con un cliente enojado. Así que apagamos todos nuestros timbres y usamos nuestros celulares. Pero eso no era una solución. Sabíamos que necesitábamos construir una capacidad de servicio al cliente rápidamente. Pero eso es muy difícil de hacer en Silicon Valley. Así que decidimos escalar en Omaha. Esto fue durante el primer boom del punto com, así que convencimos al gobernador de Nebraska de que quería un pedazo de la revolución de internet. Él y el alcalde celebraron conferencias de prensa sobre cómo PayPal iba a abrir una oficina de servicio al cliente, provocando una inundación de solicitantes de empleo. Durante cuatro fines de semana seguidos, volamos alrededor del 20% de la compañía para entrevistarlos. La gente aparecía con sus currículos, y los poníamos en una habitación y hacíamos entrevistas grupales. En seis semanas, tuvimos 100 personas activas de servicio al cliente enviando correos electrónicos. Ahora es una técnica clásica para que las empresas de Internet ofrezcan servicio de correo electrónico y de atención al cliente basado en la web. Pero tuvimos que averiguar cómo hackear nuestro desafío de servicio al cliente a un ritmo muy rápido. No había un libro de jugadas que nos dijera qué hacer. Todavía no lo hay.

Si no hay reglas, ¿cómo se te ocurre tu enfoque?
A veces, liberarse de las reglas normales es lo que le da una ventaja competitiva. Por ejemplo, si hubiéramos comprendido cuán perniciosos eran el fraude de tarjetas de crédito y las reversiones de cargo en los primeros días en PayPal, no estoy seguro de que hubiéramos creído que tal servicio podría ser exitoso. No nos dimos cuenta de lo asombrosas que podrían ser las pérdidas. Todos los banqueros conocían las reglas: primero tenías que protegerte contra el fraude. Eso les impidió probar cualquier cosa que se pareciera remotamente a PayPal. Nuestra ignorancia nos permitió construir algo rápido, pero luego, por supuesto, tuvimos que arreglarlo en la carrera, porque ya estábamos en el campo de minas. La mayoría de los críticos pensaron que estábamos perdiendo tanto dinero en 2000 debido a nuestros bonos de adquisición de clientes. Pero ese no fue el caso. El costo promedio de adquisición de clientes de la industria a través de la publicidad fue de alrededor de $40. Así que cuando dimos a los clientes que recomendaron a un amigo 10 dólares y le dieron al nuevo cliente 10 dólares, estábamos reduciendo costos a la mitad. ¿Por qué depender de la heurística en lugar de las reglas? Porque buscas una ventaja que te distingue de otros competidores, que siguen la sabiduría convencional. Eso no quiere decir que no haya reglas. No permitas que nadie descascare tu dinero. Esa es una regla. Pero no le da a nadie una ventaja competitiva.

Todos los banqueros conocían las reglas. Eso les impidió probar cualquier cosa que se pareciera remotamente a PayPal.

Suena como si su elección de heurística pudiera conducir a resultados organizacionales radicalmente diferentes.
Sí. Uno de los diferenciadores entre Google y Microsoft, dos empresas blitzscaling, era que Google quería mantenerse muy plano, mientras que Microsoft construyó una gran cantidad de jerarquía.
Tenías que tener ocho informes directos en Google para ser gerente, pero no había límite superior. La gente tenía 10, 15, 20, incluso 100 informes directos para minimizar la gestión intermedia. Probablemente hubiera sido más eficiente desde el punto de vista administrativo dar a alguien no más de ocho personas. Sin embargo, Google eligió una organización plana que sacrificó ese tipo de eficiencia para lograr un enfoque extremo en el desarrollo tecnológico. Microsoft, por otro lado, siguió un enfoque más clásico y jerárquico.

Eso me recuerda la decisión de Google de contratar sólo a personas con GPA muy altos de universidades de élite. Como heurística, obviamente hay daños colaterales, hay muchas personas inteligentes a las que no se le permite contratar, pero tiene sentido si su objetivo es contratar rápidamente a un gran número de generalistas inteligentes.
Eso creó mucha frustración. «No puedo contratar a mi amigo que no tiene esa calificación, pero sé que es muy bueno». Y la compañía dice: «Sí, lo siento. Esa es la forma en que ejecutamos a medida que blitzscale. Necesitamos una heurística simple para poder centrarnos en lo que realmente importa». Otro beneficio de la decisión de Google de contratar sólo a universidades de élite es que ayudó a crear y mantener una cultura coherente a medida que la empresa escalaba.

¿Por qué la cultura es tan importante para blitzscaling?
Debido a que está creciendo una organización muy rápido, tiene que hacer que las personas rindan cuentas entre sí de manera horizontal o de punto a punto, y no sólo verticalmente y de arriba hacia abajo a través de la jerarquía.

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¿Qué otras heurísticas son importantes a medida que vas de, digamos, de pueblo en ciudad?
La especialización en todos los niveles se vuelve más importante. Debe comprender cómo ejecutar un departamento de ingeniería a gran escala, por ejemplo, y cómo implementar una cantidad significativa de capital en marketing. Necesita paneles y análisis y métricas para esas funciones tanto como los necesita para ayudarle a comprender a los clientes y al mercado.
También necesita tener una fiabilidad mucho más alta; a veces la ineficiencia que aceptó al pasar por la etapa de la aldea ya no es sostenible a mayor escala. Tienes que contratar a personas que sepan cómo asegurarse de que tu sitio nunca está caído. Y usted tiene que ser más cuidadoso en su lanzamiento del producto de ingeniería. Como resultado, tiene menos adaptabilidad. Por ejemplo, Facebook pasó de un mantra de «Muévete rápido y rompe las cosas» a «Muévete rápido con una infraestructura estable». También puede pasar de una organización de subproceso único a una de subprocesos múltiples, lo que permite a la empresa centrarse en más de una cosa a la vez. Cuando estás en una tribu, todo el mundo está en sintonía con una prioridad. En un pueblo, es probable que empieces a centrarte en lo que vas a escalar. También está empezando a pensar en experimentos paralelos, por ejemplo, crear herramientas para desarrolladores o experimentar con marketing u otras adquisiciones pagadas. Y es probable que agregue nuevas funciones, como el desarrollo corporativo para considerar adquisiciones. Todo esto llega a tu meta macro de tener éxito como empresa, pero a medida que te mueves de pueblo a ciudad, las funciones están empezando a diferenciarse; realmente estás multi-threading. Las empresas a escala de ciudad suelen tener más de un producto principal. Pueden tener una fuente de ingresos central, como AdWords de Google o Microsoft Office, pero varios productos diferentes. Han construido una arquitectura que determina cómo se relacionan los productos entre sí. Y cada producto puede ser multihilo también. La mayoría de las empresas de Silicon Valley se hacen globales a medida que se mueven de pueblo a ciudad, pero algunas son globales desde el primer día. En LinkedIn, lanzamos con 15 países en nuestra lista desplegable. Al segundo día, recibíamos correos electrónicos de personas cuyos países no estaban en la lista. Fue una lección geográfica interesante para mí, porque no sabía que las Islas Feroe eran un país hasta que recibimos una queja. Así que fui y leí un poco de historia y dije: «OK, agréguelo a la lista. Es real.

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¿Los diferentes bolsillos de la empresa usan diferentes libros de jugadas?
Sí. Por ejemplo, Google desarrolló dos sistemas operativos de dispositivos simultáneamente: Android y Chrome. Cuando Google adquirió Andy Rubin y su start-up, Android Inc., Andy se estableció como un empresario dentro de Google, se centró en este experimento, y responsable a Larry Page. Desde la perspectiva de los recursos corporativos de Google, se trataba de preguntarle a Andy qué necesitaba para que el proyecto funcionara.
Andy quería que Android permanezca cohesionado y centrado. Así que, por ejemplo, sólo las insignias de los empleados de Android permitiría el acceso a la oficina de Android; los empleados generales de Google no podían entrar. El equipo de Android no ejecutó su software a través del proceso de revisión de código estándar de Google. Andy también quería poder cerrar diferentes acuerdos con operadores móviles, lo que fuera necesario para poner en marcha su proyecto, sin un control cruzado. En una iniciativa completamente diferente, Chrome fue desarrollado en C ++ (Android se desarrolló en Java) y se centró en computadoras portátiles y navegadores, en lugar de teléfonos. Google podría haber manejado de manera diferente, mediante la agrupación de Android y Chrome en un proyecto, atacando de manera coherente la oportunidad del sistema operativo dispositivo. Pero en su lugar eligió multihilo, contratando a la mejor persona para el proyecto, dándole las herramientas para hacer el trabajo, y permitiéndole ejecutar un proyecto completamente separado y desarrollar su propio libro de jugadas.

Una de las preguntas que te he oído hacer es: ¿Qué puedes ignorar? Y tal vez el otro lado de eso es, en cada etapa, ¿qué problemas de primer orden estás resolviendo?
Una de las metáforas que uso para las Startups es que te arrojas por un acantilado y montas tu avión en el camino hacia abajo. Si no resuelves el problema correcto en el momento adecuado, ese es el final. La mortalidad pone las prioridades en un enfoque agudo.
Cuando estás blitzscaling, un montón de cosas están inevitablemente rotas, y no puedes trabajar en ellas todas a la vez. Tienes que triage. Arreglas las cosas que harán que los inversores te den más dinero. El ascensor que proporciona el capital significa que usted tiene un tiempo más largo en el aire para hacer las cosas bien. Es poco probable que haga que su avión vuele en su primera elevación de capital o incluso en su segundo. Un principio general de gestión es que si tiene problemas de dinámica de equipo, los soluciona de inmediato. Pero en blitzscaling, estás agregando esos desafíos todo el tiempo. Y te mueves tan rápido que los problemas de hoy no van a ser los mismos que los de mañana. La operación siempre está parcheada y algo fea y se mantiene unida con cinta adhesiva. Así que tal vez ignoras la disfunción del equipo por un tiempo.
Por ejemplo, sus ingenieros podrían estar insatisfechos. Piensas: ¿Deberíamos construir herramientas de desarrollo para ayudarlos a ser más productivos? ¿Deberíamos asignar a un grupo de nuestros ingenieros para que eso suceda? Pero usted sabe que el tamaño del equipo seguirá cambiando radicalmente; cualquier herramienta que cree hoy va a ser obsoleta. Así que no intentas resolver ese problema todavía, aunque sepas que ignorarlo generará infelicidad organizacional y que la gente se sentirá frustrada. En circunstancias no blitzscaling, esos tipos de problemas pueden ser una prioridad máxima, pero cuando estás blitzscaling, a veces solo tienes que dejarlos arder. Recuerde, incluso si resuelve el problema, lo más probable es que permanezca resuelto solo por un corto tiempo.

¿Puedes aliviar la infelicidad diciéndole a la gente por qué estás tomando ciertas decisiones?
Sí, pero sólo en un grado limitado. Lo que realmente mantiene todo unido es la percepción de que te mueves a alta velocidad porque estás creciendo algo grande, y que vas a ser parte de algo exitoso. Casi todas las organizaciones blitzscaling que he visto de cerca tienen mucha infelicidad interna. Fuzziness acerca de los roles y responsabilidades, infelicidad por la falta de un sandbox claramente definido para operar. «Dios mío, es un caos, este lugar es un desastre.» Lo que mantiene unidas a estas empresas —ya sea PayPal, Google, eBay, Facebook, LinkedIn o Twitter — es la sensación de emoción acerca de lo que está sucediendo y la visión de un gran futuro. Porque soy parte de un equipo que está haciendo algo grande, voy a superar mi infelicidad local. Claro, me gustaría una caja de arena más ordenada, me gustaría ser más eficiente, me gustaría que la organización se ejecute más suavemente. Pero estoy dispuesto a dejarlo ir porque el dolor valdrá la pena.


Escrito por
Tim Sullivan




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