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Black Managers: El sueño diferido

“¿Los gerentes negros se permitirá nunca para ascender en la organización y tener éxito en la forma tradicional, mediante la obtención de él?”

En vigor desde hace una generación, las leyes de igualdad de oportunidades han llevado a los negros en gran número a las filas de los directivos de las empresas. Partiendo de la exclusión casi total, los negros ocupan ahora posiciones de responsabilidad, con prestigio e ingresos que nuestros padres a menudo pensaban imposibles. Sólo entre 1977 y 1982, según la Oficina de Estadísticas Laborales, la proporción de administradores de minorías aumentó de 3,6% a 5.2%. Los datos de la EEO de 1982 muestran que de todos los «funcionarios y administradores» 4.3% eran negros (incluyendo 1.6% hembras negras) y 20,4%, hembras blancas. Las empresas que lideraron este progreso merecen elogios por sus esfuerzos en el reclutamiento, la contratación y la promoción no sólo de negros, sino también de otros miembros de minorías y mujeres.

Sin embargo, en medio de esta buena noticia hay algo siniestro. En conversaciones con gerentes negros, escucho expresiones de decepción, consternación, frustración e ira porque no han ganado aceptación a la par de sus pares blancos. Ellos encuentran sus carreras estancadas y están cada vez más desilusionados por sus posibilidades de éxito final. Se sienten tolerados en el mejor de los casos; a menudo se sienten ignorados.

Una muestra de titulares de los últimos años subraya estas percepciones: «Los profesionales negros rediseñan sus carreras» ( New York Times, 29 de noviembre de 1985), «Muchos negros saltan de la escalera corporativa: Feeling their Rise Limited» ( Wall Street Journal, 2 de agosto de 1984), «Informe de progreso sobre el Ejecutivo Negro: Los principales puntos son todavía elusivos» ( Business Week, 20 de febrero de 1984), «Than deben superar: los gerentes negros pronto aprenden que atravesar la puerta corporativa es sólo el primero de sus problemas» ( Newsweek, 23 de mayo de 1983), «Alerta de sesgo laboral: barricadas fuera del armario» ( Wall Street Journal, 17 de mayo de 1982).

Existe poca información sobre la participación de las minorías en los principales peldaños de las empresas más grandes de Estados Unidos. Pero dos encuestas de Fortuna Las «mil» empresas de la empresa de reclutamiento Korn Ferry International muestran que en 1979 y 1985 esas empresas no han hecho ni siquiera una mella en el traslado de minorías y mujeres a los altos cargos. La encuesta de 1979 de 1.708 altos ejecutivos citó tres como negros, dos asiáticos, dos hispanos y ocho mujeres. La encuesta realizada en 1985 a 1.362 altos ejecutivos encontró cuatro negros, seis asiáticos, tres hispanos y 29 mujeres. Creo que es justo decir que esto casi no es un progreso en absoluto.

Un CEO de una multinacional multimillonaria enmarcó el tema: «Estoy preocupado. La curva del progreso ha comenzado a aplanarse más de lo que debería en relación con el esfuerzo que hemos hecho. Necesito saber cómo tener éxito en ascendiendo a personas competentes pero diversas que no sean clones de los que están por encima de ellos».

Pero no lo suficiente como él parece estar preocupado. Una encuesta realizada en 1983 en 785 líderes de opinión empresarial clasificó la acción afirmativa en favor de las minorías y las mujeres como la vigésimo tercera de las 25 prioridades de recursos humanos, casi la última.1 Hoy en día, a diferencia de los años 60, la igualdad de oportunidades no es un tema central de las preocupaciones nacionales o empresariales. Por muchas razones, el tema predominante de la equidad ha sido reemplazado por llamamientos a la protección de las libertades individuales y la autoayuda. Nadie quiere escuchar a un grupo de minorías quejándose. Desde muchas perspectivas, el problema se considera resuelto. Es la cuestión de antaño.

Mi investigación para este artículo me ha convencido de que muchos de los altos ejecutivos de nuestras mayores empresas están comprometidos con la equidad y con la promoción de minorías cualificadas en puestos de responsabilidad. Como dijo un ejecutivo blanco sénior, «Ninguna persona pensante elegiría un gerente blanco para su ascenso en lugar de un gerente negro más calificado». En la mayoría de los casos, probablemente tenga razón. El problema es la influencia de criterios inconscientes e irreflexivo en la elección.

Este artículo se basa en tres años de investigación, incluyendo cientos de entrevistas a hombres, mujeres, blancos, negros y otras minorías; de gerentes senior, medio y junior; y de profesionales en gestión, educación, consultoría, psicología, sociología, psiquiatría y medicina. Incluían más de 30 ejecutivos negros, cada uno ganando al menos$ 100.000, y más de 200 gerentes negros, la mayoría de los MBAs.

Mi propósito aquí es informar sobre esta investigación, informar a los ejecutivos interesados de las cuestiones percibidas por los gerentes negros. No estoy tratando de probar nada, sólo para informar y ofrecer testimonio directo sobre la posición de los gerentes negros, los progresos que han hecho, los problemas que existen, la forma en que se sienten los negros, y lo que parece difícil y sin resolver.

Empresas «daltón-coloridas»

Hay un problema que las estadísticas no reflejan. Escuche a cuatro ejecutivos negros de nivel superior que han alcanzado cierta credibilidad y estatus en el mundo de los negocios:

«Hubo un fuerte énfasis en los años setenta para conseguir el número correcto de gerentes negros. Pero ahora estamos estancados, como si la motivación fuera conseguir números, no crear oportunidades. Tengo la sensación de que las empresas tienen los números que creen que necesitan y ahora no piensan que hay que hacer nada más. Algunas empresas están sustituyendo números que representan el progreso de las mujeres blancas y camuflando e ignorando la falta de progreso de los gerentes negros por completo. Muchas compañías contrataron a negros agresivos, automotivados y de alto rendimiento que ahora sienten una profunda frustración. Algunos se han ido, otros se quedan pero están hartos. Algunos pueden soportar más dolor, otros simplemente levantan sus manos y dicen al diablo con eso».

«Cuando te subes, trata de conformarte, e incluso salta el trabajo a otras empresas solo para enfrentar las mismas barreras raciales, bueno, es debilitante. No quiero volver a pasar por eso».

«Fui a los Estados Unidos corporativos para rodar por la cima, al igual que mis compañeros blancos de clase en la escuela de negocios. Pero la expectativa corporativa parecía ser que como negro debería aceptar algo que satisficiera alguna otra necesidad. Las corporaciones están diciendo: ‘Queremos que sean sólo un número en un asiento que represente a un programa en particular. Quédate en tu lugar. El contrato psicológico hecho por las corporaciones no se ha cumplido para los negros de alto rendimiento. Estamos lidiando con un incumplimiento de contrato».

«Podemos tener todas las credenciales del mundo, pero eso no nos califica en la mente de muchos blancos. Ellos pueden entrenarnos mucho y nosotros podemos hacerlo bien, pero aún pueden pensar en nosotros como no calificados. Los viejos prejuicios, actitudes y creencias apilan las cartas contra nosotros».

Estas son declaraciones típicas que los gerentes negros hacen en privado. Cuando los escuchas una y otra vez, tienes que creer que hay algo muy real en ellos. El mito es que las empresas son daltónicos. «No toleramos discriminación de ningún tipo, y hemos instituido procedimientos para que eso sea un hecho», es un comentario típico de un ejecutivo blanco. Más exactamente, la discriminación está siempre presente pero es un tema tabú, tanto para los negros como para los blancos. Si quieres subir, no hables de ello.

Cuando los altos ejecutivos hablan de contratar en el extremo inferior, no es tabú. A menudo es obligatorio en aras de la acción afirmativa. Pero cuando un gerente medio negro piensa que él (o ella) ha sido retenido por un jefe blanco debido a la raza, se enfrenta a una difícil elección. Si permanece en silencio, es estigmatizado por la acción del jefe y puede encontrar su carrera encasillada. Pero si habla, es probable que se le marque «demasiado sensible, un alborotador, no un jugador de equipo» y pierda a la larga incluso si demuestra injusticia.

Tan cargado es este tema en las corporaciones que tuve que garantizar el anonimato de todos los entrevistados. Candor podría poner a las empresas en riesgo de sentirse avergonzadas y las carreras de ser arruinadas. Un ejecutivo, señalando que los negros son pocos en su industria, se negó a llenar un cuestionario anónimamente por miedo a ser identificado. Un consultor blanco dijo que perdió una gran cantidad de negocios después de realizar una encuesta para una gran empresa en la que informó que los gerentes negros eran exactos cuando se quejaban de un trato injusto. «Nunca me volvieron a llamar después de eso», me dijo, «y otras empresas con las que había tratado durante años tampoco llamaron. Se corrió la voz de que no se podía confiar en mí, y yo estaba en la bola negra».

En una cinta de correr.

Las corporaciones y las instituciones educativas han dado a miles de gerentes negros los antecedentes para pasar a puestos más responsables. La puerta corporativa está abierta, pero el acceso a los pisos superiores está bloqueado. Irónicamente, las empresas que lideraron la contratación de los negros mejor preparados tienen el peor problema porque las expectativas de éxito de sus protegidos son proporcionales a su preparación.

Para ampliar las impresiones obtenidas en entrevistas, realzé dos encuestas de MBAs negros. El primero fue un cuestionario de 23 páginas enviado por correo a 305 alumnos de las cinco mejores escuelas de negocios de posgrado. Recibí 107 de vuelta, sin seguimiento, para una tasa de respuesta de 35%. Más de 98% de los encuestados creen que las empresas no han logrado la igualdad de oportunidades para los gerentes negros 90;% ver el clima de apoyo como peor que para sus pares blancos; y 84% piensan que las consideraciones de raza tienen un impacto negativo en las calificaciones, la remuneración, las asignaciones, el reconocimiento, las evaluaciones y los ascensos. Unos 98% de acuerdo con una declaración de que el prejuicio sutil impregna sus propias empresas, y más de la mitad dijo que el prejuicio es manifiesta. Menos de 10% dice que sus empleadores promueven un debate abierto sobre cuestiones raciales.

En la encuesta enumeré 15 palabras y frases que las personas a las que había entrevistado utilizaban para describir el clima de los negros en sus organizaciones. Para obtener más información (aunque es cierto que de manera no científica: diez de las descripciones eran negativas y cinco positivas), pedí a los encuestados que seleccionaran aquellos que «describieran mejor el clima organizacional para los gerentes negros». Las respuestas, en porcentaje del total de encuestados, fueron:

Black Managers: El sueño diferido

Varios encuestados ofrecieron otras 18 descripciones, de las cuales 12 eran negativas. Incluí los 33 términos en una pregunta ampliada (contenida en un cuestionario más corto) que distribuí en una reunión de unos 200 graduados negros de una variedad de escuelas. Recibí 75 devoluciones.

Obteniendo el mayor número de menciones fueron estas descripciones: sólo de apoyo en palabras (50%), carece de dirección positiva (41%), tiene una política de tokenismo (33%), reacios a aceptar negros (33%), e indiferente (33%). Las descripciones favorables que recibieron más menciones fueron alentadoras (17%) y positivo (15%).

No importa si, por alguna norma objetiva imposible, estas personas tienen razón o están equivocadas; lo que cuenta es cómo se sienten. Mis hallazgos contrastan fuertemente, por cierto, con opiniones ofrecidas desde 1979 hasta 1984 por unos 5.000 gerentes blancos y otros profesionales en la base de datos de Opinion Research Corporation. Sólo 28% de ellos indicaron que carecían de confianza en los sistemas de evaluación de sus empleadores. En mi primera muestra, 90% de los MBAs negros declararon que los negros son tratados peor en las evaluaciones que los blancos en los mismos niveles.

Aquí hay tres ilustraciones de por qué los gerentes negros están frustrados y enojados. En primer lugar, sin embargo, una advertencia. Condensar en unos pocos párrafos los acontecimientos que ocurrieron a lo largo de varios meses pueden simplificarlos en exceso, pero ayudan a aclarar la actitud de los gerentes negros que se sienten rechazados. El ejecutivo blanco que lee estas cuentas puede pensar, «Estoy seguro de que hubo otras razones para esto. Debe haber habido algo en la persona que lo hizo inadecuado para más responsabilidad». Pero las personas a las que entrevisté y encuesté repitieron el mismo tipo de historia una y otra vez.

  • Durante más de diez años, John ha ocupado el puesto número dos en su departamento en una gran compañía química del medio oeste. Hace algunos años, cuando su superior, un blanco, se enfermó, John lo llenó. Después de que el jefe de John, que era vicepresidente, muriera de un ataque al corazón hace dos años, su jefe de nivel de salto, un vicepresidente senior, nombró a John jefe de departamento en funciones mientras la compañía buscaba un reemplazo. Durante los próximos 14 meses, John dijo repetidamente que le gustaría el trabajo y estaba calificado, pero el vicepresidente senior dijo que querían comenzar de nuevo. «Queremos reorientar el departamento», decía, o «No nos gustó la forma en que se dirigía el departamento; Wally estaba demasiado involucrado en cuestiones secundarias». Pero cada candidato que vino estaba menos calificado que John.

Finalmente la compañía atrajo a un ejecutivo blanco con todas las credenciales correctas lejos de un competidor principal con un salario mucho más alto que el jefe de John había recibido. Era la primera vez que la compañía había traído a un forastero de tan alto nivel. John, que sigue siendo el número dos en el departamento, está convencido de que la alta dirección simplemente no quería un vicepresidente negro. «He buscado y buscado en mi mente por la razón por la que no me nombraron», dijo cuando lo entrevisté. «Todas las excusas no se aplican a mí. Siempre criticaron a mi jefe, pero no a mí. Tenía buenas ideas para el departamento y estaba entusiasmado con la perspectiva de ejecutarlo, pero nunca estuvieron interesados. La razón siempre se reduce a la carrera. No habrían tratado así a un gerente blanco».

  • Luego está Ron, un joven y brillante administrador de una compañía de servicios financieros en California. En su segunda misión, Ron logró en un año lo que su jefe había dicho que le llevaría tres y fue recompensado con un aumento considerable y una transferencia a una ranura más difícil. Allí su grupo volvió a diezmar el plan, alcanzando niveles de ventas en 18 meses que la compañía había predicho que llevaría tres años. Una vez más Ron recibió elogios, un aumento y un traslado, pero no fue ascendido.

Mientras tanto, los blancos que se habían unido a la empresa como aprendices con Ron fueron ascendidos una vez y algunos de ellos dos veces. Ron estaba desilusionado. «Mi carrera se está retrasando hasta el punto que no creo que pueda ponerme al día ahora», me dijo. Su color debe haber sido un factor importante en la forma en que había sido tratado, afirmó, porque había jugado de acuerdo con todas las reglas, había superado a sus pares blancos, y todavía había quedado corto.

  • La división de Bill formaba parte de una empresa recién adquirida por una gran empresa multinacional ubicada en la costa oeste. Contratado a través de un cazatalentos por el nuevo padre, fue el primer mánager negro en su división. Entre el momento en que Bill fue nombrado y el día en que entró en su oficina, un ejecutivo que se había opuesto a la selección de Bill había sido promovido y como vicepresidente estaba dos pasos por encima de Bill como jefe de su jefe. A pesar de las repetidas peticiones de Bill, su superior inmediato no le dio ningún objetivo escrito. Pero todos los colegas de Bill le dijeron que les gustaba su dirección.

La única indicación de que la carrera fue incluso notada fue un comentario de un gerente de ventas cuyo desempeño dependía de la división de Bill: «Normalmente no me asocio con negros». Bill se enteró más tarde de que otros gerentes le estaban diciendo a su jefe que era difícil trabajar con él y no estaba claro en sus planes. Su jefe no confrontó a Bill con estas críticas, sólo insinuó posibles problemas. Sólo más tarde Bill los puso juntos en la acusación que realmente eran.

Después de seis meses, de repente, fue puesto en libertad condicional. Según el superior de Bill, el vicepresidente dijo que «no sentía que Bill pudiera hacer el trabajo» y le sugirió que Bill aceptara la indemnización por despido y busque otro trabajo. Bill decidió sobresalir por el orgullo; sabía que podía hacer el trabajo. Su trabajo y sus registros educativos habían demostrado que era un ganador.

Durante los seis meses siguientes, su división actuó antes de lo previsto. Bill estaba recibiendo elogios de clientes y colegas. Su jefe le aseguró que había demostrado su valía, y la libertad condicional sería levantada. Lo fue. Unos meses más tarde, el jefe de Bill finalmente accedió a establecer objetivos escritos y programó una reunión con él. Pero cuando Bill entró en la oficina de su superior, se sorprendió al ver al vicepresidente allí también. El propósito de la reunión no era fijar objetivos sino volver a poner a Bill en libertad condicional, o darle una indemnización por despido, porque él no «parecía ser el hombre adecuado». Bill dejó la compañía y comenzó su propio negocio.

Es digno de mención que Bill, Ron y John trabajaron para «empleadores de igualdad de oportunidades». ¿Son estos casos inusuales? Escuche el testimonio de un negro que entrevisté, un vicepresidente de una gran compañía de seguros: «Los ejecutivos blancos a mi nivel dicen que no ven la raza como un factor. Esto es contrario a mis percepciones. Cuando digo raza, me refiero a lo que le está pasando a todos los negros. Los ejecutivos blancos eligen ver estas situaciones como problemas de deficiencias personales. Dicen: «Tenemos que considerar la posibilidad de una movilidad ascendente de los negros de forma individual». Pero cuando lo miro de forma individual, veo a todos los negros siendo tratados de la misma manera. Por lo tanto, llegué a la conclusión de que los gerentes negros están siendo tratados como un grupo».

Colorismo.

El racismo es una palabra demasiado cargada para mi tema. Cuando algunas personas piensan en racista imaginan la intolerancia y el odio, la cruz ardiente, el grito de «negro», cosas que nuestro país ha rechazado por ley. Para los gerentes negros, lo que les da una desventaja son actitudes profundamente arraigadas que pueden ni siquiera ser sostenidas conscientemente, y mucho menos se manifiestan en un comportamiento ilegal demostrable.

Para esta discusión usaré la palabra colorismo significa una actitud, una predisposición a actuar de cierta manera debido al color de la piel de una persona. Esto significa que las personas tienden a actuar favorablemente hacia aquellos con color de piel como el suyo y desfavorablemente hacia aquellos con diferente color de piel. Estudio tras estudio muestra que el colorismo existe entre los estadounidenses blancos; mientras que generalmente tienen una imagen interna automáticamente positiva de otros blancos, no tienen una de negros. Se necesita un esfuerzo para reaccionar positivamente hacia los negros.2

Una encuesta de 1982 de graduados de la Ivy League, clase del 57, ayuda a explicar el colorismo. Para ellos «tonto» vino a la mente cuando pensaban en los negros. Sólo 36% de la clase Princeton, 47% en Yale, y 55% en Harvard estuvo de acuerdo con la declaración: «Los negros son tan inteligentes como los blancos.»3 Se trata de graduados de tres universidades líderes que ahora se acercan a sus 50 años, la edad de ascenso a puestos corporativos de alto nivel. Aunque los datos actuales no están disponibles, a mediados de la década de 1950 dos quintas partes de la élite empresarial estadounidense fueron graduados de estas tres escuelas.4

Todas las personas poseen estereotipos, que actúan como taquigrafía para evitar la sobrecarga mental. Somos productos de todo lo que hemos experimentado directa o indirectamente desde la infancia. Los estereotipos nunca serán eliminados; lo mejor que podemos hacer es llevar a la gente a un nivel de conciencia para controlar su impacto. La mayoría de las veces los estereotipos son meras imágenes de sombra arraigadas en la historia de uno y profundamente en el subconsciente. Pero son muy poderosos. Por ejemplo, en experimentos controlados la mera inserción de la palabra negro en una oración ha dado lugar a que las personas cambien sus respuestas a una declaración.5

Una razón para el poder de los estereotipos es su circularidad. La gente busca confirmar sus expectativas y resistir pruebas contradictorias, por lo que nos aferramos a las creencias y los estereotipos se convierten en auto-cumplimiento.6 Si, por ejemplo, un administrador blanco comete un error, es probable que su jefe le diga: «Está bien. Todo el mundo tiene derecho a un tonto». Sin embargo, si una contraparte negra comete el mismo error, el jefe piensa: «Sabía que no podía hacerlo. El tipo es incompetente». El estereotipo se refuerza.

Si bien la intolerancia flagrante es un problema en las organizaciones, la neutralidad puede ser un obstáculo aún mayor para los negros. Si bien se estima que 15% de los estadounidenses blancos son extremadamente antinegro, 60% son más o menos neutrales y se ajustan a un comportamiento socialmente aprobado.7 Según Joseph Feagin, sociólogo de la Universidad de Texas en Austin, «Aquellos gerentes y ejecutivos que son el mayor problema no son los intolerantes raciales. Son personas que ven discriminación pero permanecen neutrales y no hacen nada al respecto. Estas son las personas que dejan que el comportamiento motivado por motivos raciales pase desapercibido, inmencionado o impune. Estas son las personas que no van a ayudar».

El avance en las organizaciones obviamente requiere el apoyo de la parte superior; y a medida que atraviesan el laberinto de obstáculos, los aspirantes tratan seriamente de captar señales de los que están en el poder para que puedan decir de qué manera soplan los vientos. Los gerentes negros se sienten obligados a usar una lente de color para interpretar esas señales. Un hombre blanco pasó por alto para una asignación de elección puede preguntarse acerca de su competencia o incluso si su estilo desconectó a alguien: «¿Fue mi política? ¿Mi ropa? ¿Mi risa?» Los negros reflexionarán sobre esas cosas también, pero la última pregunta que deben hacerse es, «¿Era mi color?»

Por supuesto, una decisión sobre una promoción es algo subjetivo. Para los negros, el colorismo agrega una capa extra de subjetividad. Un consultor (blanco) que ha trabajado para varias de las mayores corporaciones estadounidenses se refirió a «un doble rasero que se reduce a esto: las mismas cualidades que son recompensadas en los gerentes blancos se convierten en la razón por la que el gerente negro es desagradado y penalizado». Un ejecutivo de personal negro explicó el doble rasero de esta manera: «Si eres agresivo, entonces eres arrogante, pero si no eres agresivo, entonces no eres asertivo. Intentas estar justo en el medio, y eso es imposible».

Los estudios muestran que los altos ejecutivos son generalmente más altos que la media. Por lo tanto, la altura es una ventaja para subir la escalera corporativa, pero no necesariamente si eres negro. «Estaba entrevistando a un vicepresidente blanco sobre cócteles para una apertura en su organización», recordó un ejecutivo negro. «Siempre he tenido un buen historial y, como pueden ver, no soy muy grande. Después de unos tragos me dijo que le gustaba, pero si yo fuera un tipo negro grande con músculos grandes, ni siquiera me consideraría para el trabajo».

La postura corporativa es que no hay problema racial. Tal vez en la actitud de la persona en la parte superior eso es cierto, pero no más abajo. Un vicepresidente negro de un gran banco de la Costa Este dijo: «Nuestro presidente habla de adherirse a la igualdad de oportunidades, y cada año envía esta carta diciendo que está firmemente comprometido con la igualdad de oportunidades. Y creo que habla en serio. Pero a medida que el mensaje llega a los gerentes intermedios, se pierde». Otro gerente negro lo dijo así: «El general puede dar las órdenes, pero es el sargento quien decide quién obtiene la libertad y quién obtiene el KP».

En el nivel de «sargento», la competencia está condicionada por el colorismo. «No es una conspiración, es un entendimiento», dijo un director de personal negro en una empresa de distribución de alimentos con sede en Nueva Inglaterra. «Los blancos no se juntan y dicen: ‘Hagámoslo con este negro. ‘ Eso no pasa. Digamos que Joe Blow, un gerente negro, está compitiendo contra diez tipos blancos por un ascenso al nivel de vicepresidente asistente. Los diez ejecutivos blancos se comportarán de tal manera que detenganse a Joe Blow. Actuarán independientemente el uno del otro, posiblemente sin ninguna colusión. Pero dada la oportunidad de empujar a Joe Blow hacia delante o detener a Joe Blow hacia atrás, cada uno lo retendrá».

Aquellos que buscan entrar en la dirección superior están jugando un juego nuevo y más complicado. Las apuestas son más altas y las reglas a menudo están menos bien definidas, si existen. Así que es aquí, en el pasaje de la dirección intermedia, donde la cuestión de los prejuicios es más aguda.

Para salir adelante, una persona depende de redes informales de relaciones cooperativas. Las amistades, la ayuda de colegas, clientes y superiores, y las tareas de desarrollo son las claves del éxito. Los forasteros, o las personas tratadas como forasteros (no importa cuán talentosos o bien entrenados), rara vez lo hacen así. Los gerentes negros sienten que son tratados como forasteros, y debido a la distancia que produce la raza no reciben el beneficio de estas redes y relaciones. Pocos jefes ganan como mentores. Además, rara vez obtienen el voto de confianza de los superiores que les ayuda a avanzar paso a paso y les permite aprender el negocio. Estas tareas les darían la experiencia, la exposición y los conocimientos necesarios para ascender a puestos de categoría superior.

¿Qué altos ejecutivos apoyarían la promoción a su grupo de compañeros de alguien que ellos imaginan como estúpido, perezoso, deshonesto o preocupado por el sexo (los retrocesos raciales predominantes entre los blancos sobre los negros)? Esta actitud impregna toda una organización porque el clima y la cultura corporativa reflejan las creencias tácitas de altos ejecutivos, y gerentes medios, que desean ser altos ejecutivos, se ajustan a estas normas. Esta declaración de una mujer de media gerente negra ilustra el impacto que un círculo cerrado puede tener en las aspiraciones de los negros:

«Un gerente negro que trabajó para mí merecía un aumento de mérito. Vine a la reunión de evaluación con toda la documentación necesaria. Había tres o cuatro hombres blancos de 40 a 50 años discutiendo por su personas sin documentación. Yo era el único que apoyaba a mi manager, y yo era el único que lo veía como elegible. Fui rechazado sólo por el voto de la misma. Resultó ser una cuestión de «Joe, me hiciste un favor la semana pasada, así que te apoyaré en conseguir a tu persona en esta semana. Me debes una, viejo amigo.

«Se puede tratar de legitimar el proceso diciendo: ‘Todos nos reunimos y pasamos por un proceso democrático, por lo que se hizo de manera justa. ‘ Este proceso fue democrático si quiere decir que tiene un voto en un grupo de amigos donde todos votan. Pero muchos de los que reciben qué aumento salarial y quién es puesto para la promoción es el sistema de amigos políticos subyacente. Se trata de quién cree en quién, y los prejuicios y creencias de cada persona entran en juego para decidir el resultado».

Un consultor blanco me dijo: «Los gerentes blancos no se sienten cómodos patrocinando gerentes negros para ascensos o asignaciones de alta visibilidad. Temen el ostracismo de otros blancos». Como consecuencia, los ejecutivos negros son desviados a las ranuras fuera de la corriente principal. Aquí está el testimonio de tres de ellos, uno de la industria farmacéutica, uno de una compañía de seguros y un fabricante:

«Demasiado a menudo los gerentes negros son canalizados hacia Las Relaciones, como yo los llamo: las relaciones comunitarias, las relaciones laborales, las relaciones públicas, las relaciones de personal. Estas pueden ser funciones importantes, pero no son las funciones tripas que hacen que el negocio crezca o genere ingresos. Y no son los trabajos que preparan a un ejecutivo para ser CEO».

«Cuanto más alto vas, mayor es la aceptación de los negros para fines limitados, como para todos aquellos programas que llegan a las comunidades para varios proyectos, los empleos del gueto de terciopelo. Y te conviertes en un experto en negros. En mi empresa, si un problema tiene algo que ver con los negros, vienen y me preguntan. En las compras negras me preguntan. Diablos, yo no tengo nada que ver con comprar, pero como soy negro piensan que debería saber algo al respecto».

«Los gerentes blancos no quieren incluir a los gerentes negros en las actividades principales de las corporaciones. Incluso los negros que tienen responsabilidades de línea, en la medida en que pueden ser empujados a un lado, están siendo empujados a un lado. Te piden que tomes una posición de prominencia visible no programada para el resultado final y te den recompensas financieras en lugar de liderazgo. Es todo para la apariencia exterior. Pero el dinero no alivia una pobreza de satisfacción y espíritu».

Presión para conformarse

«Los negocios necesitan ejecutivos negros con el coraje y la visión para ayudarnos a entender los problemas relacionados con la igualdad de oportunidades», dijo una vez John DeButts, ex CEO de AT&T. «Deben decirnos lo que necesitamos saber, no solo lo que creen que queremos oír». Pero los gerentes negros a menudo tienen miedo de arriesgar sus carreras diciendo lo que piensan.

En la mayoría de las organizaciones, la conformidad es una regla no escrita. Si no se ajusta, no se puede confiar en usted, especialmente para posiciones superiores. Los gerentes negros tratan de ajustarse a los valores corporativos con respecto a la raza, y las mujeres directivas, los valores con respecto a las mujeres. Si la raza «no es un problema», la aceptación significa que se espera que finjas que la raza no es un problema. «Muchos gerentes negros», me dijo un ejecutivo negro, «tienen miedo de que si se ponen de pie y toman un papel activo en alguna preocupación negra, a pesar de que creen que es el tema correcto, la gente dirá, ‘Oh, él es negro y sólo defendiendo a los negros como lo haría cualquier negro’».

Además, algunos gerentes blancos se vuelven defensivos si se menciona el prejuicio. Después de todo, es antiamericano tener prejuicios, ¿y quién quiere ser antiamericano? Así que los gerentes blancos y negros, temerosos de enfrentar el problema, participan en una farsa. «A menudo hay menos que total franqueza entre los negros y los blancos en cualquier nivel, y cuanto más alto subas, más es cierto», dice el psiquiatra Price Cobbs. «Hay condescendencia mutua y malentendidos, haciendo que los negros y los blancos no puedan intercambiar ideas y expresar sus sentimientos».

En cada escalón de la pirámide organizativa, por supuesto, hay menos puestos. Pero los espacios para los miembros de las minorías son aún más limitados. Esto crea un juego adicional —rey (o reina) de la pequeña colina— en el que miembros de las minorías y mujeres compiten entre sí por el pequeño número de puestos de trabajo casi superiores disponibles para ellos. Y el primero que llega a la cima de esta colina más pequeña está muy tentado a defenderse, en lugar de ayudar, de otros jugadores minoritarios.

Los intentos de los gerentes negros de convencer a los superiores blancos de que son confiables, seguros y, por lo tanto, aceptables se manifiestan de diferentes maneras. Un ejecutivo negro explicó: «Podría tomar la forma de un gerente que no quiere un secretario negro, no tanto porque piense que el individuo no está calificado, sino porque está preocupado por cómo sus superiores y compañeros podrían percibirlos. «Oye», podrían decir, «esa es una operación negra allí, por lo que no puede ser demasiado efectiva».

Aquí hay algunas historias reales que ilustran correr un guantelete:

  • Al, que aspiraba a los escalones inferiores de la dirección superior, tuvo que llenar una vacante en su organización. El candidato más calificado era otro gerente negro, George. La compañía de Al era un «empleador de igualdad de oportunidades», pero le preocupaba que si promoviera a George sería percibido como un favor de los negros y, por lo tanto, sería inaceptable como ejecutivo. Así que promovió a un candidato blanco menos calificado. George inició una demanda por discriminación, la compañía se estableció, y Al renunció.
  • Bob era una persona ambiciosa que cambió de empleador cuando pasó a ser ascendido. Después de un año en su nuevo trabajo, vio que los gerentes blancos que pensaba que eran intérpretes inferiores estaban siendo ascendidos por encima de él. En realidad, muchos de los gerentes negros de la compañía se estaban convirtiendo en voz sobre un patrón percibido de favoritismo hacia los gerentes blancos, que estaban yendo mejor en evaluaciones, asignaciones, ascensos y salarios. Para que sus superiores lo vieran de una manera positiva, Bob no se asoció abiertamente con otros gerentes negros, pero en privado animó sus esfuerzos para hablar. Deberían ser los «chicos malos», mientras que él jugó el «chico bueno» con la esperanza de que al menos un negro podría ser el primero en romper la barrera de color a un nivel alto.

En las reuniones con gerentes negros, altos ejecutivos dirían que reconocían que los negros no se movían lo suficientemente rápido, pero lleva tiempo y los negros no deberían ser demasiado agresivos. Bob le dijo a los ejecutivos blancos: «No veo por qué te estás reuniendo con esos tipos. Son un montón de quejosos». Dos meses más tarde, Bob fue el primer negro en ser ascendido al nivel ejecutivo.

  • Charlie, un ejecutivo junior, no llevaba carrera en la manga, pero era directo y honesto en el tema. Un día varios gerentes negros de nivel inferior buscaron su consejo para corregir lo que ellos veían como un patrón de discriminación que retrasaba sus carreras. Charlie llegó a la conclusión de que la alta dirección debería saber acerca de sus preocupaciones, y accedió a organizar una reunión con altos oficiales. Dos días antes de la reunión, el presidente llevó a Charlie a un lado en el comedor ejecutivo y dijo: «Charlie, estoy decepcionado de que te hayas reunido con esa gente. Pensé que podíamos confiar en ti».
  • Ellen, una gerente negra políticamente astuta, señaló que los ascensos para gerentes negros en su organización disminuyeron coincidente con un aumento en los ascensos para mujeres blancas. Ellen sesgada promociones a favor de las mujeres blancas y fue una participante regular en reuniones sobre temas de la mujer. Ella no promocionaría a los hombres negros porque eran «inconfiables». Ellen se sorprendió cuando un macho blanco rechazó un ascenso porque el macho negro que lo entrenó «era más merecedor».

El giro que el colorismo pone en las maniobras de los gerentes ambiciosos no es un fenómeno nuevo. Judíos e italianos (entre irlandeses y otros recién llegados étnicos en América) han tratado de pasar como menos judíos o menos italianos que sus colegas judíos o italianos. Obviamente, es más difícil para los negros superar los sentimientos de los ejecutivos blancos sobre el color, pero ellos, al igual que los blancos, utilizarán las tácticas que puedan para salir adelante. Pero para los negros es más que simplemente cambiar roles como cambiar sombreros. Adoptar un sistema de valores blancos a menudo significa inconscientemente devaluar a otros negros y, en última instancia, a sí mismos.

Raza y sexo.

Otro fenómeno del que los gerentes negros están hablando es «sustituir al mal menor». En su evidente impulso para demostrar el progreso hacia la igualdad de oportunidades, algunas empresas están promoviendo mujeres blancas en lugar de hombres y mujeres negros. Muchos de los gerentes negros que entrevisté mencionaron este fenómeno. De todas las cuestiones interraciales complejas, sin duda la más controvertida es la combinación de raza y sexo. Las relaciones blancas masculino-negras femeninas, negras masculino-blancas femeninas son asuntos muy sensibles. Aquí los sentimientos más primitivos interactúan, y los estereotipos vienen hirviendo a la superficie.

En los niveles más altos de las organizaciones, las mujeres blancas tienen problemas para lograr la aceptación que de alguna manera son como las de los negros. Aun así, la raza representa la barrera más grande. Según Price Cobbs, el psiquiatra, «Habrá muchas más mujeres blancas en el club de niños mayores antes de que haya un gran número de negros, hombres o mujeres».

Dado que las mujeres blancas comprenden 40% de la población estadounidense, en comparación con los negros ’12%, naturalmente deberían pasar a posiciones de poder en mayor número que los negros. Lo que parece estar sucediendo, sin embargo, es el movimiento hacia arriba de las mujeres blancas a expensas de los negros, hombres y mujeres. Los gerentes negros están concluyendo que los ejecutivos sénior que se sienten incómodos promoviendo a los negros en puestos de confianza y confianza —aquellos puestos que conducen a los puestos de trabajo superiores— se sienten menos reacios a promover a las mujeres blancas a estos puestos. «Es como si hubiera una mentalidad que dijera: ‘Tenemos un par de mujeres cerca de la suite ejecutiva, hemos hecho nuestro trabajo’, y despedían a negros competentes», dijo un ejecutivo negro. «Es el apartheid corporativo», dijo otro.

Si el nivel de comodidad es un factor importante en una invitación a ingresar a la suite ejecutiva, es comprensible que las mujeres blancas lleguen allí antes que los negros. Después de todo, las madres, esposas e hijas de los altos oficiales son mujeres blancas, y tratan con mujeres blancas toda su vida, pero rara vez con hombres y mujeres negros. Y es probable que vean a las mujeres blancas como más de su propia clase social que a los hombres y mujeres negros.

Sin duda, los estereotipos también juegan un papel aquí. Un estudio indica que cuanto más alto se eleva el hombre blanco en la jerarquía corporativa, menos probable es que tenga estereotipos negativos sobre las mujeres, pero más probable es que tenga estereotipos negativos sobre los negros.8

Las mujeres negras, por supuesto, aparentemente tienen que superar cuestiones de raza y sexo. Pero estos inconvenientes combinados pueden causar menos resistencia que la experimentada por los hombres negros. Un estudio de grupos birraciales concluyó que las mujeres negras no son percibidas en el mismo rol sexual que las mujeres blancas o en el mismo rol racial que los hombres negros. En un contexto social, las mujeres negras son más aceptadas en funciones de influencia que los hombres negros. El autor del estudio razonó que la sociedad blanca ha permitido históricamente un comportamiento más asertivo de las mujeres negras que de los hombres negros porque las mujeres negras se consideran menos peligrosas.9

Si los niveles de comodidad personal son un criterio principal para el adelanto, las mujeres negras son menos amenazadoras y, por lo tanto, más aceptables para los ejecutivos masculinos blancos, por lo que avanzarán más rápido y más lejos que los hombres negros. Hace poco Fortuna encontró que «las cifras de los hombres negros cuentan una historia inquietante. De 1976 a 1984, los hombres negros perdieron terreno en relación con las mujeres blancas y las mujeres negras.»10

Acto de equilibrio.

La mayoría de los gerentes negros sienten que para satisfacer los valores y expectativas de la jerarquía corporativa blanca deben correr un guante de presiones contradictorias. Correr el guante significa salir del dolor de los prejuicios, incluso cuando los colegas blancos niegan que su realidad de raza tenga algún impacto. Significa mantener un rendimiento excelente incluso cuando se retiene el reconocimiento.

Significa ser inteligente pero no demasiado inteligente. Ser fuerte pero no demasiado fuerte. Ser confiado pero no egoísta hasta el punto de la alienación. Ser la culata del prejuicio y no ser desagradable o abrasivo. Ser inteligente pero no arrogante. Ser honesto pero no paranoico. Siendo confiados pero modestos. Significa buscar la confianza y el respeto de los negros y la aceptación por parte de los blancos. Hablando sobre temas que afectan a los negros pero que no son percibidos como un misionero autodesignado o como un experto gerente único en temas negros. Ser valiente pero no demasiado valiente en áreas que amenazan a los blancos.

Significa ser una persona que es negra pero que no pierde la individualidad por inmersión en una clase de «todos los negros», como perciben los blancos. Definir uno mismo sin contradecir la miríada de definiciones impuestas por los colegas blancos. Ser aceptado como líder de los blancos y no ser visto como un tío Tom por los negros. Ser una persona negra pero también una persona que es un ser humano auténtico.

Algunos gerentes negros se están convirtiendo en contorsionistas psicológicos, luchando por jugar según las reglas de este juego. Los sentimientos de autoestima y autoestima son ingredientes vitales de la salud mental. Los gerentes negros de alto rendimiento son particularmente vulnerables a la depresión si se esfuerzan por lo que los compañeros blancos alcanzan sólo para encontrar que los objetos de su deseo son retenidos. El conocimiento de que estos objetivos deben ser alcanzables debido a la preparación educativa y la capacidad intelectual hace que el conflicto sea más agudo y los gerentes negros mucho más vulnerables a la depresión.11 Según Price Cobbs, el nivel de indignación e indignación entre los gerentes negros supera al de los estadounidenses negros que están desempleados. Otro psiquiatra con el que hablé agrega: «Esos gerentes negros en el potencial mayor problema psicológico son los que tratan de negar su etnia tratando de ser el menos negro, en efecto, tratando de ser blanco psicológicamente».

Según Abraham Zaleznik, psicólogo social de la Escuela de Negocios de Harvard, si las empresas promueven sólo a aquellos negros «que están de acuerdo con los valores de los demás, están eliminando a aquellos negros que tienen más valor, potencial de liderazgo y un mejor sentido de sí mismo elaborado. Esto sería trágico porque atacaría la base misma de la construcción de la autoestima basada en las capacidades únicas de un individuo».

¿A dónde desde aquí?

La imagen de frustración y dolor que he dibujado es la realidad para muchos, pero ciertamente no para todos, gerentes negros. He subrayado cuál es la condición predominante. La mayoría de los gerentes negros están convencidos de que su mejor nunca se ve como lo suficientemente bueno, incluso cuando su mejor es mejor que el mejor de los colegas blancos. La barrera que enfrentan los administradores negros no es menos real que una puerta cerrada. Pero en la mente de muchos de sus superiores, si la gente no puede hacerlo por su cuenta, debe ser su propia culpa.

No me refiero a los desfavorecidos, sino a los de alto rendimiento, los negros que están más integrados en el tejido de la cultura blanca de nuestro país. Sin embargo, debido al colorismo, muchos de estos gerentes mejor calificados son vistos como «contrataciones de acción afirmativa» no calificadas. (Aun así, la acción afirmativa no debería ser un término desagradable, aunque es en Washington en estos días. Su objetivo es garantizar que todas las personas cualificadas compitan en igualdad de condiciones.)

¿Cuál será el resultado si a muchos de los negros mejor educados y mejor preparados de los Estados Unidos no se les permite tener éxito, y si a los líderes de nuestro país, incluidos los de las corporaciones, ya no les importa este tema? Todo el mundo puede estar de acuerdo en que «una mente es algo terrible que desperdiciar», pero ¿no nos estamos contradiciendo a nosotros mismos si hacemos que el desperdicio de algunas de nuestras mejores mentes gerenciales negras o los relegamos al montón de chatarra del potencial humano? ¿Cuán hipócritas apareceremos en Estados Unidos si la «igualdad de oportunidades» se convierte principalmente en un eslogan femenino blanco y la ley se utiliza para construir un sistema similar al apartheid corporativo en el que las posiciones de poder y autoridad sean casi todas ocupadas por blancos? ¿Qué dirán los gerentes negros de hoy a sus hijos si un día preguntan: «¿Por qué no tengo la oportunidad que tuviste, y qué intentaste hacer al respecto?»

Así como uno no puede estar un poco embarazada, las corporaciones no pueden tener un poco de igualdad de oportunidades. Hay oportunidades ilimitadas, basadas en reglas uniformes, o la igualdad de oportunidades no existe. Si, en un cierto nivel superior, la oportunidad parece alcanzar el máximo debido a que ningún negro ha estado nunca en tal nivel, los negros y los blancos pueden percibir que los negros nunca podrían, y por lo tanto nunca deberían, ser promovidos allí. No satisfacen el «prototipo» de un ejecutivo a ese nivel, y por lo tanto, entre los que compiten por el avance, son menos atractivos como candidatos que sus competidores blancos.

Por lo tanto, su eficacia como gerentes, incluso en sus funciones actuales, se convierte en un problema. Tal percepción se combina con ajustes de ego de los blancos que trabajan para los negros (blancos que nunca antes habían estado subordinados a una persona negra) para hacer que el liderazgo efectivo de un negro sea mucho más difícil. ¿Quién quiere trabajar para alguien que no es visto como un ganador? ¿O alguien con un futuro cuestionable?

¿Se permitirá a los gerentes negros ascendiendo en la organización y tener éxito a la antigua usanza, ganándola? Se les debe permitir que fracasen y que tengan éxito. En otras palabras, deben ser tratados igual que los gerentes blancos.

El primer paso es aceptar cuán profundamente arraigados están nuestros sentimientos sobre la raza y el color, y luego eliminar el tabú de la franqueza sobre las realidades raciales. Debemos abrir la comunicación y no negar ni pretender. Las corporaciones no pueden manejar las actitudes, pero pueden manejar el comportamiento con responsabilidad, recompensas y castigo, como en todas las demás áreas importantes de preocupación. Lo que se mide en los negocios se hace, lo que no se mide es ignorado.

El compromiso debe venir de arriba hacia abajo, eso es obvio. Pero se necesita algo más que sinceridad del consejo de administración a través de la estructura de gestión: compromiso, ejemplo y seguimiento. A menos que el CEO influya en la cultura corporativa para contrarrestar el sistema de amigos obligando a todos los gerentes a centrarse en la competencia y el rendimiento en lugar de la comodidad y el ajuste, la mayoría en el lugar se limitará a perpetuarse y la cultura continuará incumpliendo la etiqueta y las actitudes raciales tradicionales.

La igualdad de oportunidades no se logrará mediante la promoción de uno o dos negros «más aceptables» de alto perfil en la suite ejecutiva, la colocación de un negro en una junta directiva, o la incorporación de uno o dos negros de «nombre» del exterior y la derivación de la dirección media. Una oportunidad justa significa que los gerentes negros pueden seguir adelante y seguir siendo genuinos, que no tienen un guante psicológico impuesto sobre ellos. La equidad significa que los gerentes negros exitosos pueden ser modelos a seguir. Una oportunidad justa significa que puede haber jefes de división negra de marketing, producción y planificación estratégica, así como asuntos urbanos y relaciones comunitarias. También significa que los ejecutivos negros pueden convertirse en parte de la élite de la sede e informar directamente al CEO, no solo como vicepresidentes sino como vicepresidentes senior y ejecutivos. Significa que los ejecutivos negros pueden ser directores generales.

¿A dónde vamos desde aquí? La respuesta está en nuestra visión para América: si queremos una tierra de oportunidades para todos los estadounidenses basada en la dignidad y el respeto individuales, o una tierra de ventaja y desventaja basada en el color de la piel. Si queremos una nación donde la competencia y el carácter sean los criterios para el liderazgo, o si el color ordenará que los estadounidenses permanezcan en un lugar determinado en las mentes y por los valores de los demás. Los altos ejecutivos corporativos pueden ayudar a decidir el resultado. ¿A dónde eligen ir desde aquí?

Referencias

1. Encuesta realizada en 1983 por Sirota y Alper Associates, Nueva York.

2. Véase Faye Crosby, Steven Bromely y Leonard Saxe, «Recent Unobtrusive Studies of Black and White Discrimination & Prejudice: A Literature Review», Bulletin psicológico, . 87,. 3, 1980, pág. 546.

3. Wall Street Journal, 21 de mayo de 1982.

4. Suzanne Keller, Más allá de la clase dominante: las élites estratégicas en la sociedad moderna (Nueva York: Random, 1953),. 202.

5. William E. Sedlacek y Glenwood C. Brooks, Jr., «Measuring Racial Attitudes in a Situational Context», Informes psicológicos, . 27, 1970,. 971.

6. Mark Snyder, «Estereotipos autocumplidos», Psicología Hoy en día, julio de 1982,. 60.

7. Tom Pettigrew, «The Mental Health Impact», en Efectos del racismo en los blancos americanos, Ed. Benjamin P. Bowser y Raymond G. Hunt (Beverly Hills, California: Sage, 1981), pág. 116.

8. John Fernández, Racismo y sexismo en la vida corporativa (Lexington, Mass.: Lexington Books, D.C. Heath, 1981), pág. 80.

9. Kathryn Adams, «Aspectos del contexto social como determinantes de la resistencia de las mujeres negras a los desafíos», Revista de Asuntos Sociales, . 39,. 3, 1983, pág. 69.

10. Anne B. Fisher, «Buenas noticias, malas noticias y un techo invisible», La fortuna. 16 de septiembre de 1985,. 29.

11. Véase Alexander Thomas y Samuel Sillen, Racismo y Psiquiatría, (Secaucus, N.J.: Citadel, 1972), pág. 49.

A version of this article appeared in the
May 1986 issue of
Harvard Business Review.


Edward W. Jones, Jr.
Via HBR.org


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