Biogen desencadenado

Cuando el Biotech Pioneer tuvo que obtener un medicamento de éxito de taquilla para comercializar rápido, no se bloqueó en una cadena de suministro rígida. Se unió a los socios para convertirse en un fabricante virtual.
Biogen desencadenado

Cuando se fundó Biogen en 1978, tenía un modelo de negocio sencillo y centrado en la investigación: sus científicos utilizaban la biotecnología para descubrir compuestos que podrían utilizarse para crear nuevos fármacos, y luego licenciarían esos compuestos a grandes compañías farmacéuticas. No tenía necesidad de construir una infraestructura de fabricación o distribución porque no tenía la intención de producir medicamentos.

Ese modelo de negocio se puso patas arriba en 1994 cuando la empresa recibió la aprobación preliminar de la FDA para comercializar Avonex, un fármaco revolucionario que podría frenar la progresión de la esclerosis múltiple. De repente, Biogen tuvo que encontrar la manera de hacer llegar un producto a los clientes de forma rápida y fiable, a la vez que construía un sistema de entrega eficiente a largo plazo. La empresa adoptó una forma totalmente nueva de organizar y gestionar la producción y la distribución, una forma que hace obsoletas muchas de las antiguas suposiciones subyacentes a la gestión de la cadena de suministro.

Biogen podría haber licenciado su nuevo medicamento a una compañía farmacéutica, pero rechazó esa opción. El potencial de mercado de Avonex era demasiado grande para que Biogen cediera el control. Podría haber intentado construir su propia cadena de suministro completa, pero eso no era factible. No tenía ni el tiempo ni el dinero para poner en marcha los activos necesarios. Al rechazar las opciones convencionales, la empresa emprende un camino de innovación: trabajaría con una red de socios para llevar su nuevo producto al mercado. Se convertiría en un fabricante virtual.

El primer paso fue determinar qué tareas realizaría y cuáles externalizaría. Biogen analizó a fondo las cuatro tareas principales de la producción de medicamentos (fabricación a granel, formulación, envasado y almacenamiento y distribución) y determinó que podía encargarse de la fabricación a granel en sus instalaciones existentes en Cambridge, Massachusetts. Dado que ya había estado produciendo cantidades más pequeñas del fármaco para su uso en pruebas clínicas, confiaba en que tenía las habilidades necesarias para la fabricación a mayor escala. Todo lo demás, sin embargo, decidió contratar.

Al elegir a sus socios, buscó organizaciones lo suficientemente grandes como para acomodar un rápido crecimiento pero lo suficientemente pequeñas como para dar prioridad a la cuenta de Biogen. Para la formulación, que consistía en liofilizar el medicamento y almacenarlo a bajas temperaturas, eligió Ben Venue Laboratories, un fabricante contratado en Ohio que había prestado servicios a varias grandes compañías farmacéuticas. Packaging Coordinators, una empresa pequeña pero innovadora cerca de Filadelfia, se encargó del embalaje. Y para el almacenamiento y la distribución, Biogen decidió asociarse con Amgen, que tenía un nuevo centro de distribución en Louisville, Kentucky. Amgen había construido demasiada capacidad, por lo que estaba dispuesta a darle a Biogen un atractivo acuerdo en un espacio refrigerado grande cerca de un aeropuerto y de una instalación de envío de UPS.

Biogen mantuvo un control estricto sobre la gestión de la red. Destinó a algunos de sus empleados en las instalaciones de sus socios, ofreció capacitación y supervisión a su personal e instaló nuevos sistemas informáticos para gestionar el flujo de información compartida. También establece estándares estrictos para el rendimiento de la red, establece objetivos de clase mundial en cuanto a ejecución y calidad, e insiste en el objetivo de cumplir todos los pedidos sin demora. Robert Hamm, miembro del equipo de lanzamiento y ahora vicepresidente de operaciones de Biogen, destacó que «lo peor que podría pasar» sería quedarse sin el producto. Una escasez no solo perjudicaría a los pacientes que dependían del medicamento, sino que también socavaría las ganancias de Biogen. Porque Avonex tenía un precio muy alto…$ 1.000 por un mes de suministro: el costo de llevar inventario era pequeño en relación con el costo de una venta perdida.

Mientras la compañía esperaba la aprobación final de Avonex por parte de la FDA, trabajó con sus socios para desarrollar cuatro planes de contingencia detallados para llevar el medicamento a los pacientes lo antes posible. Los planes se dividieron en incrementos de 15 minutos. Los miembros del equipo usaban beepers, alquilaban habitaciones de hotel, reservaban autos de alquiler y reservaban aviones.

Por último, a las 11 soy el viernes 17 de mayo de 1996, Biogen recibió la aprobación de la FDA. La organización virtual funcionó a la perfección. Los primeros envíos de Avonex llegaron a los estantes de las farmacias en 35 horas, un nuevo récord para la industria farmacéutica, y el medicamento estaba listo para ser dispensado el lunes por la mañana. En seis meses, Avonex había desplazado a Betaseron, un fármaco para la esclerosis múltiple introducido tres años antes, como líder del mercado, con más de 60% de nuevas recetas.

El valor total de la red de producción y distribución se hizo evidente con el tiempo: entre 1996 y 1999, el volumen de producción de la droga se quintuplicó y la organización virtual creció sin problemas para adaptarse al crecimiento. Avonex nunca se ha agotado y no ha habido problemas graves de servicio al cliente ni retiradas de productos.

La subcontratación de elementos operativos clave ha permitido a Biogen lograr una estructura de costes competitiva a pesar de su limitada experiencia en producción y a pequeña escala. También ha ayudado a la empresa a mantener bajos sus activos fijos, incluso cuando el volumen de producción aumentó drásticamente. La inversión de capital requerida era modesta en relación con el tamaño de la empresa, y gran parte del riesgo de inversión podía compartirse con los socios.

Hoy en día, cuando las empresas de todo el mundo se enfrentan al desafío de reducir sus activos fijos y aumentar su flexibilidad, la historia de Biogen ofrece valiosas lecciones a casi todos los ejecutivos sobre cómo gestionar el back-end crucial para cumplir la promesa del front-end.

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