Beneficios en la parte inferior de la pirámide

Durante la última década, muchas multinacionales se han quedado cortas tratando de obtener ganancias resolviendo las apremiantes necesidades de las comunidades de bajos ingresos. Preocupadas por sus misiones sociales, las empresas han asumido con optimismo proyectos desafiantes, solo para sorprenderse cuando la débil demanda de los consumidores y los obstáculos como las carreteras en mal estado mantienen bajos los ingresos y los costos altos. Sobrecargados y desilusionados, muchos cambian de marcha y reconstituyen sus emprendimientos como inversiones sociales de equilibrio que están destinadas a seguir siendo pequeñas.

Las ganancias son de vital importancia para las empresas que se dirigen al fondo de la pirámide económica: los más de 4 mil millones de personas que ganan menos de 1.500 dólares al año individualmente. En comparación con un proyecto de responsabilidad social, un negocio rentable tiene más posibilidades de aumentar su escala e impacto. Puede controlar los recursos y estar seguro de contar con el apoyo continuo tanto de la sede corporativa como de la oficina en el país.

Vender de forma rentable al fondo de la pirámide es difícil, pero se puede hacer. Requiere que las empresas se centren en los fundamentos del negocio e inicien sus emprendimientos con una comprensión rigurosa de dos desafíos clave en los mercados de bajos ingresos: cambiar el comportamiento de los consumidores y cambiar la forma en que se fabrican y entregan los productos. Las empresas que subestiman estos obstáculos calculan mal los recursos, las capacidades de innovación y el tiempo necesario, y los equipos de proyecto terminan mal equipados para llevar a cabo la tarea.

Para ayudar a las empresas a garantizar que sus empresas estén construidas para el éxito, hemos desarrollado un «mapa de oportunidades»: un marco, basado en nuestra experiencia e investigación en África, Asia y América Latina, que utiliza estos dos desafíos clave para organizar las oportunidades en la base de la pirámide según su costo y complejidad. Con el mapa, las empresas pueden diseñar y emprender emprendimientos que coincidan con sus recursos y expectativas financieras, y también obtener beneficios.

Algunas empresas pueden encontrar que el mapa les advierte de no lanzar empresas que acaparen titulares. Eso no es motivo de decepción. Es más inteligente apuntar primero a oportunidades de ventas incrementales a menor escala que tengan más posibilidades de éxito. Un flujo constante de beneficios, por modesto que sea, permitirá a las empresas afrontar oportunidades de crecimiento más arriesgadas con mayor impacto social. Poner los beneficios en primer lugar es la forma más eficaz y sostenible para que las empresas tengan un impacto positivo en la vida de los pobres.

Los obstáculos en los mercados pobres

Comencemos por profundizar en los dos desafíos principales: cambiar el comportamiento de los consumidores y repensar la forma en que los productos se fabrican y entregan a los clientes. Estos no son solo los obstáculos más comunes a los que se enfrentan las empresas en los mercados de la parte inferior de la pirámide, sino que también son los más subestimados.

Comportamientos de los consumidores que tienen que cambiar.

La gente se resiste a los nuevos productos por diversas razones, pero la más importante es la renuencia a alterar mentalidad y rutinas profundamente arraigadas. Cuanto mayor sea la novedad, mayor será la disrupción, y las personas con medios limitados y experiencia de producto limitada ven una novedad extrema en muchos productos.

Por ejemplo, los consumidores del África subsahariana han respondido mal a los mosquiteros tratados con insecticida, a pesar de la simplicidad y eficacia de la tecnología para prevenir la malaria. Empresas como Sumitomo Chemical han tenido dificultades para cambiar los conceptos erróneos sobre cómo se transmite la malaria y persuadir a los consumidores de colgar y quitar mosquiteros todos los días (aparte de los inconvenientes, las redes están calientes para dormir).

Incluso si un producto le resulta familiar, la entrega a través de un nuevo modelo de negocio puede suponer un obstáculo. Muchos aldeanos están acostumbrados a obtener préstamos de prestamistas tradicionales, por ejemplo, pero cambiar a la microfinanciación representa un gran cambio. En la mayoría de los modelos de microfinanciación, las personas deben participar en grupos de préstamos, una actividad que requiere tiempo y cooperación, y todo el grupo es responsable de los reembolsos de los préstamos.

Para educar con éxito a los consumidores sobre productos nuevos o no probados, las empresas suelen tener que trabajar con ellos durante períodos prolongados. A veces es necesario crear grupos de consumidores para aprovechar la presión de los compañeros y crear apoyo para nuevos comportamientos. Generar una demanda generalizada puede ser complejo y llevar mucho tiempo, lo que aumenta los costos de marketing y ventas e incrementa los requisitos de capital circulante.

Rutinas de empresa que tienen que cambiar.

Es posible que sea necesario reconfigurar las cadenas de valor para llegar a los compradores de bajos ingresos. Los clientes pueden requerir precios más bajos que los que la empresa puede cumplir. Es posible que no tengan acceso a los puntos de venta en los que la empresa vende sus productos. Es posible que no respondan a las estrategias de marketing tradicionales. O pueden vivir en zonas rurales o barrios marginales, donde las unidades de negocio pueden ser incapaces de operar a gran escala debido a una infraestructura deficiente. Cuanto más amplios sean los cambios necesarios, más complejos, lentos y costosos serán gestionarlos.

La empresa francesa de gafas Essilor International ofrece un ejemplo de los retos que plantea la necesidad de modificar significativamente las cadenas de valor. La compañía inició un programa piloto para atender a algunas de las 6.000 aldeas rurales de la India, utilizando camionetas instaladas como clínicas oftalmológicas. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos por racionalizar las operaciones de ventas y subcontratar la producción, la empresa ha tenido dificultades para generar ingresos suficientes para cubrir los costos de las furgonetas (50.000 dólares cada una) y compensar gastos como la formación de optometristas. En consecuencia, los planes de Essilor para expandir el programa se han estancado.

SC Johnson, la compañía de productos para el hogar detrás de marcas como Glade, Windex, Raid y Ziploc, fue una de las primeras empresas en tomarse en serio el potencial estratégico a largo plazo de vender a las personas más pobres del mundo. Habiendo operado en Kenia desde la década de 1960, buscó establecer un negocio sostenible que mejorara la salud y la vida de los residentes de los barrios marginales de Nairobi. Al trabajar con investigadores de la Universidad de Cornell y de otros lugares, la empresa adoptó un enfoque exploratorio y de co-creación para garantizar que sus ofertas se ajustaran a las necesidades de los consumidores. (Divulgación: Estuvimos involucrados en el proyecto durante sus tres primeros años, a partir de 2005).

Las investigaciones revelaron que los consumidores querían deshacerse de los insectos de sus hogares y desinfectar las letrinas de pozo. Esto llevó a SC Johnson a crear un servicio de limpieza del hogar que utilizaba varios productos de la compañía, incluidos limpiadores, insecticidas y ambientadores. Las ventas y la mano de obra fueron realizadas por grupos juveniles que ya prestaban servicios de recolección de basura. Sin embargo, los consumidores estaban tan acostumbrados a su entorno que la oferta de un «hogar limpio y saludable» no resonó, y las normas locales disuadieron a la hora de invitar a extraños a entrar.

Sin desalentarse, el equipo cambió a proporcionar un servicio de limpieza de inodoros en escuelas, urbanizaciones y otras instalaciones. Sin embargo, contratar trabajadores de los barrios marginales y capacitarlos para que hagan un trabajo de alta calidad de forma sistemática resultó ser costoso y laborioso. Hubo complicaciones al importar los productos de SC Johnson a granel y establecer un acuerdo de franquicia con la unidad de negocio local. Además, la empresa estaba convirtiendo su oficina en Kenia en un puesto de ventas ajustado, lo que no coincidía con el largo plazo de inversión y las necesidades de recursos de la empresa.

Aunque la empresa de limpieza adquirió varios clientes y cumplió su promesa de servicio, no cumplió sus objetivos financieros y no pudo considerarse una inversión empresarial viable para la empresa. SC Johnson puso fin a su apoyo financiero a la iniciativa y la ayudó a convertirse en una organización independiente sin fines de lucro.

Las lecciones aprendidas en Nairobi resultaron valiosas cuando SC Johnson se embarcó en otra empresa de la base de la pirámide: promover el uso de productos para el control de insectos en las zonas rurales de Ghana, con el objetivo de ayudar a prevenir la malaria. La empresa reconoció dos desafíos principales: los consumidores no entendían la causa de la malaria y las aldeas carecían de canales de distribución.

En respuesta, SC Johnson creó un modelo de venta directa con entrenadores que proporcionaban demostraciones prácticas de productos en los hogares y en los lugares de reunión de la comunidad, lo que generaba apoyo social. Los productos para el control de insectos se combinaban con otros artículos que los consumidores valoraban, como los ambientadores, lo que hacía que las ventas fueran más probables. Además, los compradores recibieron contenedores rellenables, lo que redujo los costos de embalaje. Además, los precios de suscripción, junto con las recompensas por fidelidad, garantizaron que los clientes usaran los productos varias veces, de modo que se sintieran más cómodos con las nuevas rutinas de productos.

La creación de este canal de alta interacción y la venta de productos en un formato rellenable requerían nuevas capacidades. Los diseñadores y el personal de I+D trabajaron en estrecha colaboración con la unidad de negocio sobre el terreno para garantizar que las formulaciones y los formatos de los productos cumplieran los requisitos de margen. El equipo también consideró cuestiones tales como la forma en que los vendedores distribuirían los productos. El proyecto tenía un cronograma estricto para evaluar la prueba de concepto, y el equipo de campo recibió un cronograma de amortización claro para realizar un seguimiento del rendimiento de la empresa. (Consulte «Comprobación de la realidad en la parte inferior de la pirámide», HBR junio de 2012.) Debido a todo este trabajo preliminar, el proyecto ghanés ha estado libre hasta ahora en gran medida de las tribulaciones que asolaron la iniciativa keniana, y el piloto ha dado pasos prometedores.

El mapa de oportunidades

Las lecciones aprendidas por SC Johnson y otras empresas nos ayudaron a crear nuestro mapa de oportunidades. Hemos analizado las perspectivas de negocio en la parte inferior de la pirámide en nueve tipos (consulte la exposición «Nueve tipos de oportunidades»). A continuación, describimos un escenario típico y presentamos un ejemplo para cada uno, comenzando por el menos complejo y consumiendo recursos y terminando por el más.

Oportunidad de marketing dirigida.

Debido a una brecha de conocimientos, los consumidores están infrautilizando un producto que se puede comprar a través de los canales minoristas tradicionales. El objetivo es impulsar el consumo a corto plazo de ese producto a la vez que se fortalece la marca de la empresa en un grupo demográfico emergente del mercado masivo.

Dialog, el mayor proveedor de servicios de telecomunicaciones de Sri Lanka, tuvo bajas ventas entre los pobres de las zonas rurales, a pesar de que sus teléfonos móviles y tarjetas telefónicas eran fácilmente accesibles a través de una red de 40.000 pequeños minoristas. Los habitantes de las aldeas no podían relacionarse con el estilo de vida siempre conectado que estos productos hacían posible y desconocían la gama completa de servicios móviles que ofrecía la empresa. Para aumentar la penetración, Dialog creó una red de mujeres «infomediarias» capacitadas que entrenan a los aldeanos en el uso de teléfonos móviles y les ayudan a ganar confianza y capacidad para aprovechar los servicios de Dialog.

Rediseño del producto.

Aunque los consumidores de la base de la pirámide compran una versión del producto a través de los mismos canales que los clientes convencionales, la empresa podría mejorar el producto para satisfacer necesidades adicionales e impulsar la propuesta de valor general. El objetivo es conseguir una mayor cuota de mercado con un producto líder en su categoría.

En 2011, después de que un estudio de mercado revelara que las adolescentes pobres de la India a menudo padecen deficiencia de hierro, PepsiCo trabajó estrechamente con consumidores de dos distritos de Andhra Pradesh para crear una línea de galletas y bocadillos fortificados con hierro bajo la marca Lehar Iron Chusti (Lehar Iron Health). Para atraer a la amplia variedad de paladares de todo el país, Pepsi comenzó a lanzar un nuevo sabor cada mes.

Extensión de distribución.

Los consumidores urbanos de la parte inferior de la pirámide con acceso a los canales de venta de una empresa compran su producto en un formato existente, pero aquellos que viven fuera del alcance de la empresa en zonas periurbanas y ciudades de mercado más grandes también pueden valorar el producto. Hay alguna infraestructura moderna en las áreas seleccionadas y algunas empresas y organizaciones gubernamentales están operando a escala. El objetivo es aprovechar los canales no tradicionales existentes que pueden llegar rápida y fácilmente a los consumidores.

En algunas zonas rurales de la India, Bajaj Allianz General Insurance se ha asociado con SKS, la institución microfinanciera más grande de la India, para acercarse a los maridos de las clientas de SKS y venderles una póliza de seguro de vida que también funciona como instrumento de ahorro. En los primeros 10 meses de 2009, Bajaj vendió 1,8 millones de pólizas, lo que generó ingresos por primas de 33 millones de dólares.

Creación de nuevos canales.

Una gran población rural que vive fuera del alcance de los puntos de venta de una empresa puede estar utilizando productos que proporcionan la misma funcionalidad básica que la oferta de la empresa. El objetivo es construir, desde cero, un canal paralelo de distribución y venta que pueda penetrar en las zonas rurales de difícil acceso.

La empresa lechera danesa de África Occidental Fan Milk estableció un modelo de vendedores ambulantes para poner sus productos lácteos y zumos congelados a disposición en las zonas rurales donde no hay instalaciones de almacenamiento en frío. Los vendedores compran bicicletas Fan Milk y pagan los productos antes de venderlos. La empresa ofrece formación sobre productos y servicios gratuitos de reparación de bicicletas. Fan Milk apoya a unos 25.000 proveedores en países de África Occidental, incluidos Ghana, Costa de Marfil, Nigeria y Burkina Faso.

Desarrollo de nuevos productos.

Una empresa ve una necesidad insatisfecha que encaja con sus capacidades de desarrollo de productos. Los consumidores utilizan sustitutos de baja calidad que carecen de funcionalidad clave o que no resisten las condiciones ambientales desafiantes. El objetivo es establecer una ventaja competitiva en una categoría de mercado masivo mediante el diseño y la ingeniería de un producto para que sea asequible y robusto.

En 2009 Godrej Appliances lanzó el Chotukool, un revolucionario refrigerador portátil para el mercado rural de la India, donde un tercio de todos los alimentos se pierden por deterioro. Mediante el uso de un chip de refrigeración de estado sólido y la eliminación del compresor, la empresa redujo los requisitos de energía a tan solo 62 vatios y redujo el precio de un refrigerador básico a la mitad, a solo 69 dólares. El producto funciona con una batería, pesa menos de 10 libras y mantiene los alimentos frescos y frescos a temperaturas entre 40 y 60 grados Fahrenheit. Hoy en día, se producen y venden múltiples versiones del Chotukool a través de canales minoristas que llegan a los consumidores de todos los niveles socioeconómicos.

Conquista del mercado de la competencia.

Una industria en crecimiento compuesta por pequeñas y medianas empresas atiende a los consumidores pobres en un área en la que la empresa no tiene operaciones y, para ser competitiva, el producto de la empresa solo requiere modificaciones menores. El objetivo estratégico es utilizar las economías de escala de la empresa para superar a los competidores locales y captar una cuota de mercado significativa, estableciendo así una plataforma desde la que expandirse a otros mercados.

Grupo Bimbo, la empresa de productos de panadería más grande del mundo, se expandió de su sede en México a China, Brasil y otros países de América del Sur a principios de la década de 2000, principalmente mediante la adquisición de panaderías locales. Al adaptar sus productos y marcas a cada mercado, buscó hacer uso de sus inversiones en capacidades operativas y de distribución. Si bien sus plantas mexicanas se encuentran entre las más grandes y flexibles de la industria, a menudo ha tenido que actualizar las instalaciones adquiridas en el extranjero para cumplir con sus estándares. En China, los cambios operativos mejoraron la productividad en algunas líneas en un 300%.

Expansión del mercado de Greenfield.

La empresa ya atiende a los consumidores de la base de la pirámide en un área, pero podría adaptar su oferta principal y su modelo de negocio para satisfacer las necesidades de consumidores similares en un área diferente. El objetivo es utilizar las habilidades operativas de la empresa para establecer una posición líder en el mercado en una región de interés a largo plazo.

Cuando BRAC, líder mundial en desarrollo social y económico, se expandió de su base en Bangladesh a África Oriental, replicó algunas innovaciones emblemáticas, como la creación de programas de microfinanciación a gran escala y la formación de mujeres participantes prometedoras como empresarias de salud comunitaria. En Uganda y Tanzania, el programa de atención médica esencial de BRAC se ha adaptado para abordar las prioridades de salud de la región, incluidas la malaria y el VIH/SIDA. Desde entonces, BRAC ha crecido hasta convertirse en la organización de desarrollo más grande de Uganda, así como en una de sus instituciones microfinancieras más grandes.

Desarrollo de un nuevo modelo de negocio.

La empresa cree que la funcionalidad básica de su producto actual sería valorada por un gran mercado de consumo rural; los consumidores podrían estar utilizando sustitutos costosos e ineficientes. Sin embargo, el precio del producto actual de la empresa supera sus posibilidades, incluso con una gran reducción de costos. Además, el modelo de negocio de la empresa requiere una infraestructura ausente en el área objetivo. El objetivo estratégico es establecer la ventaja de ser el primero en actuar en un mercado grande y latente mediante la exploración y la seguridad de los activos de elección y las sociedades limitadas.

Hindustan Unilever tardó una década en incubar su primer producto de consumo duradero, la familia Pureit de purificadores de agua, innovadores dispositivos de sobremesa alimentados por gravedad que garantizan la eliminación de gérmenes. Con el objetivo de clientes indios de ingresos bajos y medios, HUL desarrolló cuatro nuevas rutas de acceso al mercado, incluida una «fuerza de trabajo de demostración» subcontratada de 10.000 personas para ser pionera en su canal de distribución directa a domicilio y educación al cliente. Tras lanzar la marca Pureit a nivel nacional, en 2008, HUL vendió más de un millón de unidades en el primer año.

Creación de nuevos mercados.

La empresa cree que hay una necesidad insatisfecha entre una gran población de consumidores de bajos ingresos que viven en zonas rurales de difícil acceso. No hay sustitutos en el mercado y los consumidores desconocen en gran medida la necesidad del producto. El objetivo estratégico es fomentar la creación de un nuevo mercado íntimamente ligado a la empresa, colocando la marca de la empresa en una posición poderosa. La empresa de SC Johnson en Ghana es un buen ejemplo de este tipo de oportunidad.

Un enfoque multifacético

Muchas de estas oportunidades suelen presentarse simultáneamente. Las empresas inteligentes adoptan un enfoque de cartera, realizando un seguimiento de cada una de ellas de acuerdo con su capacidad de gestión y su potencial de rentabilidad.

Es el caso del gigante industrial francés Lafarge, el mayor fabricante de cemento del mundo. El compromiso de larga data de la empresa con el desarrollo económico sostenible y la satisfacción de las crecientes necesidades de vivienda del mundo en desarrollo la llevó a crear un equipo dedicado a viviendas asequibles con sede en su sede de París. El equipo trabaja en estrecha colaboración con las oficinas locales de los países objetivo para probar proyectos piloto que complementan las prioridades estratégicas locales y abordan objetivos de innovación más amplios.

Una de las empresas de la compañía, una oportunidad de mercado maduro, tiene como objetivo fortalecer la posición competitiva de Lafarge en las tiendas minoristas, donde vende la mayor parte de su cemento en bolsas y compite agresivamente por el espacio en las estanterías. En un esfuerzo que se ha puesto a prueba en Indonesia y Nigeria, Lafarge vincula a los minoristas con organizaciones de microfinanzas para que las tiendas puedan ofrecer préstamos para mejoras del hogar y apoyo a la construcción a consumidores de bajos ingresos. La principal inversión de Lafarge es en un equipo de «consejeros» de mejoras para el hogar que comercializan el servicio a través de canales como los quioscos de información instalados en las tiendas. Los asesores también conectan a los clientes con arquitectos y otros expertos, brindan asesoramiento sobre materiales de construcción y garantizan que los fondos prestados se utilicen realmente para la construcción.

En la India, Lafarge busca una oportunidad de crecimiento en el mercado que implica la creación de un nuevo canal de ventas y distribución. Esta empresa tiene como objetivo llevar bolsas de 15 litros de hormigón premezclado de alta calidad a las puertas de los residentes de los barrios marginales que buscan construir viviendas. Para superar la resistencia de los consumidores a pagar por el transporte y la mezcla del concreto, que podrían cuidar ellos mismos, Lafarge se centra en ahorrar tiempo a los consumidores y reducir el desperdicio de concreto, lo que les ayuda a ahorrar dinero. La empresa se compromete a entregar el producto en un plazo de 50 minutos a partir del momento en que se realiza el pedido. Para hacer frente a los desafíos de la cadena de valor, Lafarge ha diseñado miniplantas que pueden ubicarse cerca de los barrios marginales. Sus desarrolladores de productos también han rediseñado la formulación y el embalaje del producto para que las bolsas de concreto puedan soportar el transporte en vehículos de tres ruedas. Esta combinación de características estratégicas presenta una formidable barrera de entrada para los competidores.

Un tercer proyecto para Lafarge es una expansión del mercado totalmente nuevo. Aunque los consumidores de bajos ingresos a los que se dirige esta empresa viven en países ricos e industrializados, es una inversión de mercado fronterizo. Su objetivo es impulsar las ventas vendiendo a los desarrolladores una solución de vivienda asequible diseñada para las parcelas difíciles de construir que representan la mayoría del espacio no construido en los centros urbanos establecidos. La empresa ha creado un proyecto de demostración en un municipio del suroeste de Francia: una carcasa de hormigón de varios pisos en la que se anidan de forma atractiva viviendas, jardines y espacios verdes en todos los niveles. Al abordar un problema político de alto perfil (viviendas asequibles), la empresa superó uno de los desafíos de la cadena de valor del proyecto, a saber, despertar el interés y la concienciación entre los municipios y los desarrolladores. Dado el largo plazo y la incertidumbre del flujo de caja, la supervisión del proyecto se extiende al CEO de la empresa.

Las oportunidades en la parte inferior de la pirámide vienen en una variedad de formas y tamaños, pero los éxitos demuestran una lección recurrente: el valor de centrarse en los beneficios. Cegadas por la devoción a las misiones sociales, demasiadas empresas con grandes ambiciones pasan por alto oportunidades rentables que coinciden con sus recursos y habilidades y se lanzan a emprendimientos que abruman sus capacidades. Una evaluación más realista de los desafíos en la base de la pirámide puede ayudar a las empresas a generar los beneficios que harán que las empresas socialmente beneficiosas sean sostenibles a largo plazo.