Beneficios con un propósito: entrevista con Tom Chapman

Beneficios con un propósito: entrevista con Tom Chapman

El mayor hospital de la Comunidad del Sureste es una instalación de cuidados agudos de 494 camas ubicada en el sureste de Washington, D.C. con ingresos de $ 145 millones y 2,650 empleados, es el empleador privado más grande y el único centro médico en una comunidad problemática y aislada llamada Anacostia. Casi un cuarto de los residentes del área viven por debajo de la línea de pobreza, […]

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Greatest Southeast Community Hospital es un centro de cuidados intensivos de 494 camas ubicado en el sureste de Washington, D.C.$ 145 millones y 2.650 empleados, es a la vez el mayor empleador privado y el único centro médico en una comunidad atribulada y aislada llamada Anacostia. Casi una cuarta parte de los residentes de la zona vive por debajo del umbral de pobreza y casi la mitad no se ha graduado de la escuela secundaria. El bajo nivel de educación y la pobreza implacable de los residentes del área se han combinado para dar a Anacostia las tasas más altas de mortalidad infantil, cáncer y enfermedad coronaria en toda el área de D.C.

Sin embargo, a diferencia de tantos hospitales del centro de la ciudad que vacila debido a las enormes necesidades de las comunidades que los rodean, Greater Southeast está prosperando. Fortalecido por el liderazgo de un ejecutivo de 47 años llamado Tom Chapman, Greater Southeast se encuentra ahora en el centro de Anacostia y ofrece una amplia gama de servicios sociales que a primera vista tienen poco en común con la atención médica tradicional. Bajo el liderazgo de Chapman, el hospital ha renovado las viviendas, ha iniciado programas de guardería para niños y ancianos, ha desarrollado programas de permanencia en la escuela y ha creado programas de alfabetización de adultos. Tanto Chapman como el hospital han recibido premios nacionales por su destacada labor en la comunidad.

Chapman, que creció en un proyecto de vivienda en New Haven, Connecticut, aporta a su trabajo una comprensión innata de los problemas del centro de la ciudad. Después de asistir al St. Anselm’s College en Manchester, New Hampshire con una beca de baloncesto, rechazó una oferta para probar con los Knicks de Nueva York, buscando en su lugar «marcar la diferencia» en comunidades como la en la que fue criado. En 1971, Chapman recibió una maestría en administración hospitalaria y salud pública de la Universidad de Yale. Después de trabajar tanto como consultor como administrador en varios centros de atención médica, se unió al Greater Southeast como presidente en 1984.

El año pasado, Chapman fue ascendido a su puesto actual como CEO del Sistema de Atención Médica del Gran Sudeste, donde es responsable del funcionamiento de dos hospitales, tres hogares de ancianos, una red de atención médica y más de 50 programas comunitarios. El mayor desafío de Chapman es mantener viable su hospital del centro de la ciudad y, al mismo tiempo, ofrecer servicios a la comunidad circundante.

Esta entrevista fue realizada por Nancy A. Nichols, quien cubre temas de atención médica para HBR.

HBR: ¿Cuál fue el mayor desafío al que te enfrentaste cuando te uniste a Greater Southeast en 1984?

Tom Chapman: En ese momento, el hospital estaba regalando alrededor de 11% de su atención a personas que no tenían seguro, o$ Servicios médicos por valor de 11,5 millones. No podíamos seguir regalando esa cantidad de servicios y mantener el hospital solvente. Estaba erosionando los beneficios que teníamos. Sabía que tenía que ir por detrás de esos números desde el principio y tratar de reducir esa cantidad, pero también sabía que tenía que hacerlo de forma coherente con la historia del hospital.

Greater Southeast siempre ha tenido fuertes vínculos con la comunidad a la que sirve. Los residentes de la comunidad recaudaron el dinero para construirlo, se sientan en nuestra junta directiva y, lo más importante, apoyan al hospital con condescendencia. Así que no podíamos solucionar nuestro problema simplemente dando la espalda a la comunidad y tratando de encontrar pacientes que estuvieran mejor asegurados. Pero a largo plazo, si seguimos regalando esa cantidad de atención gratuita, ya no habría un hospital aquí para servir a la comunidad.

Trabajando con nuestros fideicomisarios y el departamento financiero, llegamos a la conclusión de que no podíamos dedicar más de 7% de nuestros ingresos para la atención gratuita y seguir manteniendo el funcionamiento rentable del hospital. Como no íbamos a empezar a rechazar a la gente, teníamos que intentar corregir algunos de los problemas que nos habían impulsado a ofrecer atención gratuita en primer lugar.

Por lo tanto, fue nuestro intento de resolver un problema empresarial definido de forma limitada lo que nos obligó a definir nuestra misión de manera amplia. Ahora nos preocupamos por el bienestar físico, social y mental de nuestros pacientes. En Greater Southeast, no solo tratamos las enfermedades que nuestros pacientes nos traen; tratamos de tratar las enfermedades que afectan a nuestra comunidad: pobreza, analfabetismo, drogas y violencia.

Pero en una comunidad que lo necesita todo, ¿por dónde empezar?

Nuestra tarea es enorme, pero nuestro enfoque es claro: nos guiamos por las necesidades de los pacientes. Tanto si trabajamos dentro del hospital con un paciente individual como si trabajamos fuera con grupos comunitarios, siempre somos conscientes de las necesidades de nuestros clientes que, en conjunto, forman la comunidad a la que servimos. Déjame darte un ejemplo. No realizamos cirugía a corazón abierto en Greater Southeast, pero está bien. No forma parte de nuestra misión. Por otro lado, tenemos una unidad de diálisis renal de última generación porque muchos de nuestros pacientes padecen enfermedades que requieren diálisis.

Más allá de eso, hemos intentado que servir a los niños sea nuestra máxima prioridad. Cuando podemos, tratamos de estructurar nuestros servicios en función de sus necesidades. Contamos con una subvención de la Fundación Robert Wood Johnson para crear una red de servicios de salud infantil. Esto involucra a docenas de organizaciones comunitarias que participan en la educación sanitaria y los servicios sociales. De hecho, recientemente hemos completado la renovación de 50 unidades de un complejo de apartamentos de 155 unidades al otro lado de la calle que incluye una guardería en el sótano que puede atender a 70 niños.

¿Qué hace que la construcción de viviendas asequibles sea el trabajo del hospital?

Durante el invierno, a menudo tratamos a los niños con neumonía, que es una enfermedad común y tratable. Luego, después de que el niño esté bien, lo enviamos a casa a un apartamento sin calefacción. Ahora, ¿qué sentido tiene eso? Afirmamos que estamos tratando enfermedades, pero lo que realmente estamos tratando son los síntomas de problemas sociales mayores. Podemos encargarnos de los síntomas sorprendentemente bien. Cosemos heridas de bala y administramos antibióticos, pero no estamos lidiando con la violencia en las calles ni con el hecho de que tengamos que dar de alta a un niño a un apartamento frío. Esas son las verdaderas enfermedades que están arrasando a nuestra comunidad.

Nuestros costos de atención médica seguirán aumentando vertiginosamente hasta que empecemos a hacer frente a estos problemas. Nuestro hospital hace un trabajo milagroso al mantener vivos a bebés muy enfermos y frágiles. Sin embargo, la mayor parte de esa atención increíblemente cara debería ser innecesaria. Con una buena nutrición, una atención prenatal adecuada, una vivienda digna y un poco de educación, la mayoría de los partos pueden ser eventos alegres y de bajo costo.

Hay que pensar más allá de las paredes del hospital e ir más allá de la tecnología y de lo que puede hacer. El simple hecho de quedarse en el taller y brindar una buena atención de emergencia sin pensar en lo que sucede antes de que lleguen nuestros pacientes y después de que se vayan es un enorme desperdicio de recursos. Por ejemplo, al salvar a bebés de bajo peso y drogadictos, podemos estar contribuyendo a los problemas de la sociedad. Esos niños van a tener necesidades complicadas y costosas a lo largo de su vida. Irónicamente, al realizar muchos de estos milagros tecnológicos, es posible que no estemos haciendo un servicio a la sociedad después de todo. De hecho, es probable que hagamos un mal servicio.

Ciertamente, estamos causando estragos con nuestros presupuestos hospitalarios. Muchos de estos partos complicados están relacionados con las drogas. Por lo general, la madre recibe Medicaid. En Greater Southeast, recibimos una tarifa fija de$ 4.000 del gobierno por cada entrega que hagamos. Si gastamos más que eso, y casi siempre lo hacemos durante un parto complicado, nos comemos la diferencia. En algunos casos extremos, las madres nos abandonarán por completo al niño. A veces, los niños llevan más de un año con nosotros arriba en pediatría. Un hospital es un lugar muy caro para almacenar a un niño. También es un lugar totalmente inaceptable para pasar tu primer año de vida.

¿Insinúa que los márgenes del hospital están inextricablemente vinculados a su misión?

Absolutamente. En Greater Southeast, queremos proporcionar atención médica a las personas en el punto en el que se pueda entregar de la manera más eficaz y, dicho sea de paso, también es el punto más barato. Uno de los principales problemas a los que nos enfrentamos es que las personas de las comunidades pobres a menudo no pueden ni buscan atención a menos que la situación sea extrema. Existe tal apatía social y psicológica en torno a cualquier sentido de futuro en esta y en muchas otras comunidades urbanas. Si las personas sienten que nunca van a tener empleo o que nunca van a tener una vivienda digna o nunca van a tener suficiente comida, ¿por qué debería preocuparse por una buena atención médica?

Como resultado, suelen acceder al sistema de salud en el punto más caro posible: la sala de emergencias. Cerca de 40% de los niños de nuestra sala de urgencias están ahí para recibir tratamientos que no sean de emergencia. Una mujer que trabaja todo el día volverá a casa y descubrirá que su hijo tiene una temperatura de 103°. Puede que no tenga pediatra, así que lleva al niño a nuestra sala de emergencias. Cuesta$ 50 para atravesar la puerta, incluso antes de que hayamos tocado al paciente. Probablemente hubiera costado solo$ 20 o$ 30 para tratar al niño en un consultorio médico.

¿Cómo solucionas este problema?

En parte, solo se trata de hacer las cosas más convenientes para las personas. En el pasado, los servicios de atención médica se han organizado en torno a las necesidades de los proveedores, no a las de los pacientes. Por ejemplo, hay una clínica de salud administrada por la ciudad al final de la calle que no abre los fines de semana ni después de las 5:00 p.m.. Tenemos que cambiar eso si vamos a ofrecer una atención de calidad a la que las personas puedan acceder de manera rentable.

Una de las formas en que Greater Southeast ha abordado este problema es formando una asociación público-privada con la ciudad de Washington, D.C. En 1989, abrimos una clínica de salud en la escuela secundaria local y pronto empezaremos a trabajar en las escuelas intermedias. En las clínicas, podemos monitorear a los estudiantes para detectar enfermedades graves y tratar problemas menores que de otro modo terminarían en nuestra sala de emergencias. Lo que es más importante, también podemos hacer mucha educación y promoción de la salud que pueden llevar a buenos hábitos y mejores estilos de vida.

Las clínicas escolares son una solución sencilla, pero pueden ser difíciles de implementar porque las barreras entre los proveedores de salud pública y los hospitales privados son enormes y, a menudo, insuperables. Por ejemplo, en el pasado, no teníamos ningún vínculo con la clínica de la ciudad de Anacostia. Así que si una mujer embarazada recibe atención prenatal en la clínica y aparece aquí ocho meses después para dar a luz, no tendríamos copias de un solo informe médico. Hoy intentamos establecer una mejor coordinación de registros y otros vínculos con la clínica. Como empresa, no podemos permitirnos desvincular las necesidades de salud pública de la comunidad de sus necesidades de emergencia. Al final, todo es el mismo grupo de personas con el mismo conjunto de problemas de salud. Tarde o temprano, vamos a tener que lidiar con ellos. Si no lo abordamos en un paso, lo veremos en otro. No hay forma de escapar, y cuanto más esperemos, más caro se vuelve el problema.

Si los beneficios de la atención preventiva son tan evidentes, ¿por qué vemos tan poco en nuestro país hoy en día?

Los incentivos de los programas de seguro médico se basan en el uso más intensivo de los recursos médicos para atender las necesidades a corto plazo de pacientes específicos y grupos de diagnóstico. No hay ningún incentivo, ni de las aseguradoras privadas ni de los programas gubernamentales, para proporcionar atención preventiva o para hacer el mejor uso del dinero de la sociedad para la atención médica en general. Por ejemplo, Medicare nos pagará$ 30.000 dólares para una estancia hospitalaria para un paciente con enfermedad hipertensiva avanzada, pero no nos reembolsará un programa de detección para detectar la hipertensión arterial.

Si no se trata, la presión arterial alta puede provocar accidentes cerebrovasculares, insuficiencia renal, enfermedad cardíaca y, en los casos más graves, la muerte. Fue un factor en 30% de todas las muertes de nuestros pacientes negros. Sin embargo, es una enfermedad tratable y prevenible si se detecta a tiempo. Así que hemos señalado esto como un área en la que debemos ser proactivos.

Trabajando con el Grupo de Vicariatos del Sudeste, un grupo de iglesias negras locales, hemos organizado voluntarios para detectar la hipertensión arterial después de los servicios dominicales en 24 iglesias. Hemos examinado a 8.000 personas desde 1984 y hemos encontrado 3.000 lecturas elevadas. Todos estos pacientes han sido remitidos a un médico.

En una comunidad como esta, si te sientas y esperas, el hospital acabará con pacientes cuyas condiciones han avanzado tanto que es imposible tratarlos de manera efectiva o eficiente. Un estudio reciente patrocinado por la Asociación de Hospitales del Distrito de Columbia confirmó lo que ya sabíamos: las personas pobres ingresan en el hospital con más frecuencia que las personas ricas por afecciones que se tratan fácilmente y, en algunos casos, se pueden prevenir. Nuestra tasa de ingreso por hipertensión o hipertensión arterial es cuatro veces superior a la media.

Entonces, para Greater Southeast, ¿el programa de medicina preventiva es una medida de reducción de costos?

Hay una razón correcta y una razón real para hacerlo todo. La razón correcta para proporcionar atención preventiva es mantener a las personas sanas. La verdadera razón o, debo decir, la razón organizativa por la que Greater Southeast proporciona atención preventiva es porque es más rentable tratar a los pacientes de esta manera que esperar hasta que hayan sufrido un derrame cerebral. Todo el programa de presión arterial del hospital cuesta, como máximo,$ 20.000 a$ 30.000 al año para administrar. Probablemente sea el programa de prevención de salud de menor costo disponible. Si contrastas eso con el$ 30 000 puede costar de forma rutinaria tratar a una sola víctima de un derrame cerebral, puedes ver de dónde provienen los ahorros.

Sin embargo, el gobierno no nos reembolsará por estos programas de prevención. Y cuanto más agresiva y eficiente llevemos a cabo estos esfuerzos, más disminuiremos lentamente nuestra cuota de mercado. Esa es la gran ironía: tenemos que mantener alta la tasa de ocupación del hospital porque así es como financiamos todos nuestros programas de divulgación. Sin embargo, el objetivo de estos programas de divulgación es mantener a las personas fuera del hospital. Así que estamos atascados.

¿Está diciendo que el hospital está atrapado en una paradoja: hacer el bien o hacer el bien?

Todas las instituciones de salud están atrapadas en ese aprieto. Todos estamos tratando de proporcionar un bien social en un entorno lleno de conflictos. Los incentivos económicos del sistema de salud no solo te alejan de la atención preventiva, sino que también desalientan la atención a las poblaciones de bajos ingresos. Por ejemplo, las regulaciones federales de Medicare y Medicaid, introducidas en 1983, dan un valor económico a cada diagnóstico. Los hospitales pasaron de ser un programa de pago por servicio, en virtud del cual se les pagaba cada día que ingresaba el paciente, a un sistema que les reembolsaba a un precio fijo por cada diagnóstico.

Como resultado, algunos pacientes son ahora mucho más lucrativos que otros. En general, ahora es más rentable tener pacientes más sanos y ricos que otros. Supongamos que el gobierno reembolsará a un hospital 12 días de hospitalización por un procedimiento determinado. Si un paciente se recupera en 8 días, el gobierno le permite mantener la diferencia. Según estas reglas, el hospital tiene un incentivo para competir por las personas más sanas con los problemas menos complicados porque tienen más posibilidades de entrar y salir del hospital lo más rápido posible.

Eso nos pone en una tremenda desventaja. Muchos de nuestros pacientes son personas mayores que han carecido de atención médica adecuada la mayor parte de su vida. Llegan en condiciones de emergencia con todo tipo de problemas desconocidos. En promedio, los pacientes negros de Medicare permanecen 50% más tiempo que otros pacientes de Medicare. A menudo permanecen entre tres y seis meses más allá de lo que se requiere porque no tienen familia a la que volver a casa y los hogares de ancianos no quieren pacientes patrocinados por el gobierno.

¿Ha intentado atraer a pacientes más ricos como lo han hecho muchos otros hospitales?

Es cierto que, ante estas regulaciones, algunos hospitales simplemente han abandonado a pacientes o mercados no rentables. Los cambios en el reembolso acaban de intensificar todo el negocio de tratar de encontrar a los mejores pacientes para generar el máximo beneficio para comprar la mejor tecnología, lo que, a su vez, atraería a los mejores médicos, quienes, por supuesto, traen a los mejores pacientes. Toda la industria hospitalaria se quedó atascada en una cinta de correr y no pudo salir.

En Greater Southeast, hicimos un esfuerzo consciente para no quedarnos atascados en esa cinta de correr. Entendemos la importancia de la tecnología para la medicina moderna, pero hemos adquirido nuestra tecnología con prudencia. Por lo tanto, en ese sentido, no nos impulsa la tecnología; nos guiamos por las necesidades de nuestros pacientes. No vamos a intentar obtener la última tecnología para atraer a los mejores pacientes asegurados; lo que intentamos hacer es satisfacer las necesidades de los pacientes que tenemos. En términos comerciales, no nos basamos en la oferta, sino en la demanda. Intentamos servir al mercado, no solo comercializar a nuestra área de servicio, en un intento de quitarle partido a los pacientes más rentables.

¿Es la clave de tu estrategia? ¿Siempre tienes algún propósito para tus ganancias?

Recuerda que somos un hospital sin fines de lucro. En un hospital con fines de lucro, su beneficio tiene un propósito. Tienes accionistas, tienes responsabilidades específicas y has declarado tus propósitos e intenciones de lucro a principios de año. Si eres el Greater Southeast Community Hospital, deberías tener un propósito social claro para tus ganancias, y no debería ser solo comprar algunos dispositivos tecnológicos más. Debe utilizarse para reinvertir y redistribuir activos en la comunidad. Hemos mantenido los beneficios operativos promediando$ 4,5 millones cada año durante diez años e invirtió la mayor parte en la comunidad.

¿Cuáles son algunas de las inversiones que ha realizado Greater Southeast?

En las últimas dos décadas, hemos pasado de ser un único hospital de cuidados agudos a una red de entidades comunitarias. Ahora operamos dos hospitales, tres residencias de ancianos y una multitud de programas ambulatorios para ancianos, niños y sus familias. Intentamos crear servicios que sean relevantes para las necesidades de las personas. En los negocios, esto podría llamarse estar cerca del cliente. En atención médica, lo llamamos responder a las necesidades de la comunidad.

Por ejemplo, hay un complejo de apartamentos para personas mayores justo al otro lado de la calle del hospital. Hace años, descubrimos que muchos residentes venían y se sentaban durante horas en nuestro vestíbulo. Tal vez estaban esperando el autobús, tal vez se sentían solos, o tal vez pensaban que el hospital era un lugar emocionante para estar. Finalmente les dimos una habitación en la parte trasera de la sala de emergencias, y poco a poco nuestro personal comenzó algunas actividades de arte y manualidades como voluntario. Después de trabajar con los ancianos durante un tiempo, Gloria Anderson, que entonces era trabajadora social en el hospital, reconoció la necesidad de guarderías para ancianos. Usando el sótano de uno de nuestros edificios, fundó la primera guardería para adultos mayores de nuestra comunidad.

Entonces, ¿qué te llevó de la guardería a los asilos de ancianos?

Era un siguiente paso lógico. Cuando nuestros pacientes ancianos ya no podían quedarse en casa, los vimos enviados a un hogar de ancianos al otro lado del río, donde estaban aislados de esta comunidad. Trabajando con Gloria, tomamos la decisión de construir un hogar de ancianos aquí en Anacostia para que no tuvieran que abandonar la comunidad.

Hoy, a través de nuestro centro para ancianos, operamos tres hogares de ancianos en el Distrito de Columbia y Maryland, y hemos comprado una camioneta llamada «The Dr. Feel Good Van» para proporcionar visitas domiciliarias a personas mayores que no pueden viajar, y Gloria está a cargo de toda la operación.

¿Es típico de la forma en que se inician los programas en su hospital?

Si no puede encontrar pacientes más atractivos desde el punto de vista financiero, debe encontrar formas más atractivas y rentables de tratar a los pacientes que tiene. Este es nuestro enfoque básico. De hecho, uno de nuestros empleados, Lester Scheuermann, acaba de ganar un premio nacional por hacerlo. Creó un programa llamado Serving Spoons usando una beca de libertad, que entregamos a los empleados que tienen una idea novedosa. Cada año, otorgamos unas cuantas Becas de Libertad de hasta$ 5.000 para ayudar a los empleados a crear programas que resuelvan un problema identificado en nuestro sistema de entrega.

Por su trabajo como trabajador social, Lester sabía que los pacientes hospitalizados ancianos a menudo tienen problemas para alimentarse solos. No pueden tragar ni aspirar, llevando los alimentos a los pulmones. Esto puede ser peligroso por varias razones: el paciente puede ahogarse o contraer neumonía.

Para evitar este problema, habíamos estado alimentando con sonda a muchos de nuestros pacientes ancianos y frágiles. Sin embargo, la alimentación por sonda también tenía sus inconvenientes. Los pacientes odiaban los tubos y a menudo intentaban desalojarlos. Luego tuvieron que ser restringidos, lo que les causó más problemas físicos y mentales. Además, existe un mayor riesgo de infección por la alimentación por sonda. Las infecciones significan estancias más largas y, dado que Medicare reembolsa al hospital de forma plana, no podemos permitirnos estancias prolongadas. No son buenos para nosotros y tampoco son buenos para nuestros pacientes.

Al ver este problema, Lester comenzó un programa en el que los empleados alimentaban a los ancianos en sus horas de almuerzo y antes y después del trabajo. Al principio, mucha gente por aquí dudaba de si los empleados elegirían pasar sus horas de almuerzo haciendo trabajo extra. Pero hemos descubierto que a los empleados administrativos, que están desapegados de la misión de cuidado del hospital, les gusta participar en esta actividad de enfermería. Lo encuentran satisfactorio. Desde la perspectiva del hospital, el programa ahorra tiempo y dinero. No tenemos que pagar a un enfermero altamente capacitado para que realice una alimentación rutinaria y no tenemos estancias prolongadas provocadas por infecciones resultantes de las sondas de alimentación. Los pacientes también se benefician física y mentalmente de la nutrición añadida y del contacto social adicional.

¿Cómo se crea un entorno que aliente a los empleados a desarrollar programas como ese?

Sin duda, los Freedom Grants ayudan. Pero son solo parte de nuestro programa. Cada tres o cuatro semanas, me reúno con un grupo de empleados seleccionado al azar. La única regla que tengo para este «coffee break» es que si un empleado saca a relucir un problema, tiene que tener una idea para resolverlo. Eso envía un mensaje: no basta con quejarse. Se espera que nuestros empleados asuman la responsabilidad de resolver los problemas que tenemos en este hospital y nos tomamos muy en serio sus ideas. Una de las primeras cosas que hice cuando llegué aquí fue supervisar la renovación de cada una de las ocho estaciones de enfermería, una en cada planta del hospital. Le di a cada equipo de enfermería la responsabilidad de diseñar su área. A las enfermeras les encantó y, a medida que íbamos subiendo piso por piso, cada renovación se hizo más rentable, porque estaban aprendiendo unos de otros a medida que avanzaba el proceso.

Históricamente, los hospitales han sido jerarquías dirigidas por médicos en las que los administradores ejecutivos servían como una especie de clase privilegiada. He intentado cambiar eso aquí. Uno de mis primeros trabajos después de terminar la escuela de posgrado fue trabajar como «residente administrativo» en un hospital de Boston. En aquel entonces, el ala administrativa estaba aislada del resto del hospital por una gran puerta de cristal que daba a un pasillo largo y silencioso. Hable sobre barreras. Cuando entraste ahí, te hundiste en seis pulgadas de alfombras de felpa. El diseño creó una separación psicológica y social entre los administradores y el trabajo curativo del hospital.

¿Cómo te has asegurado de que esas barreras no existan en Greater Southeast?

Una de las formas de hacerlo es trabajando en equipos centrados en el paciente. Por ejemplo, cada paciente anciano es tratado por un equipo de geriatría que incluye un médico, un enfermero, un trabajador social, un dietista y un fisioterapeuta. En efecto, el paciente elige al líder del equipo. Si las necesidades más críticas del paciente son emocionales, entonces el trabajador social dirige el equipo, no el médico. Eso, por supuesto, pone patas arriba la jerarquía tradicional de un hospital. También permite un enfoque integrado de la atención médica. Recientemente tuvimos un paciente anciano que se negó a comer. La nutricionista, usando su experiencia, estaba tratando de hacer que la dieta del paciente fuera más atractiva. Pero no fue hasta una reunión del equipo que el dietista descubrió por un trabajador social que la hija del paciente acababa de morir. Su falta de apetito fue causada por un problema emocional, no físico. Pero sin ver a la paciente en el contexto de toda su vida, era imposible ayudarla realmente. Lo que nos hace únicos en Greater Southeast es una mentalidad compartida que dice que trabajar juntos podemos resolver estos problemas, ya sea el problema de un paciente o de toda la comunidad.

¿Cómo encuentras empleados que comparten esta mentalidad única?

El 55% de los empleados que contratamos en Greater Southeast son recomendados por personas que ya trabajan aquí. Así que tenemos personas que ya han creído en la misión recomendando a personas que creen que encajarán en el sistema, y es un matrimonio natural. Otro 29% aplicaron porque estaban en este hospital, ya sea visitando pacientes o recibiendo servicios ellos mismos. Así que más de 80% de nuestros empleados tienen algún conocimiento sobre nosotros antes de venir aquí, y una vez que los hemos infectado con nuestro espíritu, tratamos de no dejarlos ir.

Tenemos una tasa de rotación muy baja, tan baja como 4,5% en puestos de enfermería difíciles de cubrir. Una de las razones de esta baja tasa es que estamos comprometidos con nuestros empleados y seguimos invirtiendo en su desarrollo profesional. Mi vicepresidenta de recursos humanos, Jo Ann Kurtz, dice que su objetivo es contratar solo a trabajadores de nivel inicial y ascender desde dentro para todos nuestros otros puestos. Ese es un objetivo que apoyo totalmente.

¿Qué tipo de programas ofrecen para el desarrollo de los empleados?

Jo Ann ha creado un complemento completo de servicios educativos y de desarrollo profesional. Los empleados son elegibles para recibir capacitación en alfabetización, cursos de equivalencia universitaria y de posgrado, hasta la formación especializada en enfermería y fisioterapia. Tenemos un programa de asistencia de matrícula para programas universitarios, y a los estudiantes de GED se les paga la mitad del tiempo del curso.

Cuando empezamos el programa de GED, tenías que ser empleado o familiar inmediato para calificar. Solíamos reírnos de cuántos familiares directos tenía el personal de recursos humanos. Si alguien entrara y dijera: «Tal y tal no funciona aquí pero ella quiere tomar tu curso de GED». Una persona del personal, con el fin de asegurarse de que era elegible para ser inscrita diría: «Bien, es mi hermana». Ahora hemos abierto esos programas también a la comunidad.

¿Por qué abrirlo a la comunidad?

Somos el mayor empleador privado de nuestra zona, y si uno de nuestros objetivos es combatir la pobreza en la comunidad, entonces una solución obvia es contratar gente del vecindario. Sin embargo, esto ha resultado ser más difícil de lo que parece. Hace unos años, nos dimos cuenta de que las escuelas secundarias de nuestra zona estaban llegando a graduados que apenas podían leer o escribir y que solo podían hacer matemáticas en el quinto grado. Teníamos dos opciones: dejar de contratar a esos niños y reclutarlos en otro lugar o formarlos internamente. Elegimos formarlos internamente. Si fuéramos un hospital privado con fines de lucro, probablemente habríamos actuado de forma diferente, pero somos un hospital comunitario. Y para ser un hospital comunitario, tienes que estar dispuesto a vincular tu destino a la comunidad. Ahora tenemos un programa en el que los estudiantes de secundaria asisten a clases aquí en el hospital después de clases y trabajan en diferentes áreas del hospital. Si tenemos vacantes, las contratamos. Conseguimos buenos empleados y los niños reciben formación en un campo que está creciendo: la atención médica.

Lo que estás describiendo suena como una asociación informal. ¿Es así como lo ves?

Todo el mundo necesita socios, tanto a nivel individual como organizativo. Cuando miro hacia atrás en mi propio viaje fuera de los proyectos, recuerdo a varias personas que estaban dispuestas a ayudarme: un entrenador, un maestro, un consejero. Una de las cosas que veo hoy en día es que los adolescentes amenazan demasiado a los adultos como para involucrarse. Esa es una de las razones por las que queremos iniciar un programa de mentores para reunir a estos dos grupos. Recientemente recibimos una subvención del Fondo del Commonwealth para iniciar un programa de transición de la escuela al trabajo, una especie de programa de tutoría para 50 estudiantes de secundaria. El programa emparejará a estudiantes de secundaria con individuos, no necesariamente empleados del hospital, que trabajarían con ellos durante un período de cuatro años y se preocuparían por sus deberes y su comportamiento en la escuela. Planeamos desarrollar un patrocinio empresarial que venga de fuera del hospital. Es decir, conseguir que no solo el socio del bufete de abogados o el ejecutivo sea mentor, sino también conseguir que las empresas proporcionen a los jóvenes empleo, formación avanzada o apoyo financiero para la universidad.

Quiero crear una red de participantes que reúna a varias organizaciones y actores, cada uno de los cuales tiene algo especial que aportar a los problemas urbanos. Después de todo, una comunidad no es más que un conjunto de relaciones. Si te pones en contacto y creas muchas asociaciones, lo que realmente estás haciendo es crear una comunidad.


Escrito por
Nancy A. Nichols




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