Basta de disculpas empresariales por los daños relacionados con la DEI

Las verdaderas disculpas reflejan un esfuerzo genuino por comprender el daño infligido y asumir la responsabilidad de abordarlo. He aquí cómo hacerlo bien.
Basta de disculpas empresariales por los daños relacionados con la DEI

Resumen

Las (no) disculpas corporativas se han vuelto tan omnipresentes como el daño que no abordan en torno a la diversidad, la equidad y la inclusión. Por el contrario, las mejores disculpas reflejan un esfuerzo genuino por entender el daño cometido y asumir la responsabilidad de más del mínimo de responsabilidad.

El autor sugiere cinco pasos para asumir legítimamente la responsabilidad: 1) dar las gracias y proteger a los denunciantes, 2) validar y abordar el impacto del daño, 3) identificar las fuentes del daño y disculparse por su papel en ellas, 4) comprometerse de manera responsable para cambiar las fuentes del daño y 5) mantener su palabra

A medida que las giras de escucha, las encuestas a los empleados y la formación de la fuerza laboral han crecido junto con un mayor interés corporativo en la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), otro sello distintivo del entorno actual de DEI se ha vuelto omnipresente: las (no) disculpas de DEI.

Spotify acaparó los titulares a principios de este año cuando su CEO no solo decidió no romper lazos con el podcaster Joe Rogan por la desinformación sobre la COVID-19 y el lenguaje racista, sino que envió una no pedir disculpas a su fuerza laboral y duplicó la inacción de la empresa. La polémica bola de nieve ha arrasado ahora con los usuarios, empleados, artistas y estrellas de Spotify en su plataforma, y miembros del personal de la unión en las productoras de podcasts propiedad de Spotify.

CEO de Better.com, cuya entrega por Zoom de despidos masivos de casi mil empleados, incluido todo el equipo de DEI, tras una inyección de efectivo recibió un desprecio y una condena generalizados, compartió una ridiculizado disculpa a la empresa.

Ejemplos adicionales abundan los incidentes en los que las empresas causaron un daño desproporcionado a las mujeres, las personas LGBTQ +, las personas de bajos ingresos, las personas de color y otros miembros de comunidades marginadas, y luego intentaron expiar sus acciones haciendo una disculpa que se percibe ampliamente como trillada y poco sincera. ¿Por qué son tan frecuentes estas lamentables no disculpas, cuando la cantidad de prensa negativa que generan debería ser lecciones fáciles para que los equipos de RR.PP. las redacten aprendan? Porque el problema no radica solo en el tono y la entrega utilizados, sino también en la voluntad de los líderes corporativos de instarles a comprender genuinamente y a ser responsables de resolver los daños relacionados con la DEI.

El daño es un iceberg

Casi todos los líderes serán acusados en algún momento de su mandato de daños relacionados con la DEI, especialmente en medio de la mayor conciencia de los problemas sociales actuales. A veces, los problemas son pequeños y se les llama la atención tan pronto como surgen; tal vez usaron una palabra ofensiva en una reunión o enviaron sin cuidado un correo electrónico con repercusiones que no previeron. En estas situaciones, los líderes pueden resolver estos pequeños desafíos agradeciendo a quienes nos han enviado sus comentarios, comunicando su intención de hacerlo mejor y haciendo rápidamente los cambios apropiados en su idioma o comportamiento. Por lo tanto, el incidente pasará sin mucha, si es que hay alguna, atención.

Pero cuando los líderes ignoran estos temas, o si no han creado unEntorno psicológicamente seguro en su lugar de trabajo, donde la gente se siente facultada para compartir comentarios negativos, estos incidentes pueden amontonarse sin liberación — como agitar una lata de refresco, todo sin que los líderes se den cuenta de la presión de las botellas. ¿Si una organización se pone poética sobre la igualdad salarial en las plataformas de redes sociales, pero la desigualdad salarial generalizada es un secreto mal guardado entre los empleados? Presión. ¿Si los empleados discapacitados, los empleados LGBTQ+, los empleados de color y las mujeres son «celebrados» durante sus respetados meses de patrimonio/historia, pero se ignoran cuando plantean cuestiones de discriminación? Más presión. ¿Si los equipos de marketing promocionan rutinariamente a los empleados de comunidades marginadas como ejemplos de «diversidad», pero a sus comités de contratación y retención de DEI se les niegan habitualmente financiación y recursos? Aún más presión.

Cuando esta presión llega a un punto de quiebre, incluso el incidente más pequeño o más mundano puede desencadenarlo todo. Si los líderes en estas situaciones no conocen la olla a presión DEI en la que se han convertido sus organizaciones, la fuerza y la explosividad de una controversia cuando despega pueden sorprenderse por completo. Este es en gran medida el caso de algunos líderes con los que he trabajado, cuyos comentarios sinceros reflejan su incompleta comprensión del daño cuando ocurre:

«Sé que mi idioma no siempre es el más apropiado. Pero, ¿por qué tanta gente se enfada tanto conmigo por lo que dije ayer, cuando podrían habérmelo dicho en cualquier momento de los últimos meses?»

«No sabía lo frustrados que estaban los empleados con nuestra política de regreso a la oficina. Hablé con unos cuantos empleados a los que parecía estar de acuerdo; ¿qué cambió?»

«Me irrita que los empleados de nuestro comité de DEI publicaran la conversación que tuvimos sobre sus demandas de DEI. No tenemos los medios para invertir tanto en recursos en nuestros procesos de RRHH, se lo he dicho. ¿Por qué están tan empeñados en hacernos quedar mal?»

Cada una de estas caracterizaciones pasó por alto el panorama general.

Los empleados no solo se vieron perjudicados por el idioma utilizado en una ocasión, sino que se vieron perjudicados por un patrón constante de lenguaje dañino que no cambiaba y un líder que desdeñaba los intentos amables y bien intencionados de sugerir reemplazos. Su protesta fue una escalada calculada para obligar al líder a tomarse el tema en serio.

Los empleados no solo se vieron perjudicados por una política de regreso a la oficina mal diseñada, sino que también se vieron perjudicados por el proceso opaco para desarrollarla, que ignoró las aportaciones de los empleados y centró los deseos de algunos ejecutivos en las necesidades y realidades de muchos otros grupos de stakeholder. Su protesta fue una escalada calculada para obligar a los líderes a revisar su proceso de toma de decisiones. Los empleados no solo se vieron perjudicados por una conversación desfavorable sobre las demandas de DEI, sino que también se vieron perjudicados por el doble discurso constante en el que la DEI se comunica externamente como una «alta prioridad», pero nunca se trata como una alta prioridad en la asignación de recursos y el establecimiento de objetivos. Su protesta fue una escalada calculada para garantizar que el público externo no se deje engañar y pueda contribuir a la alineación de palabras y acciones.

Disculpe, luego haga un seguimiento

Cuando usted o su organización infligen un daño, hacer un una sincera disculpa es crucial. Pero cuando se centra en las características de una buena disculpa, muchos líderes —y firmas de RR.PP .— se centran demasiado en su tono y redacción, pasando por alto el requisito más importante: que se disculpen por lo correcto para empezar.

Las mejores disculpas reflejan un esfuerzo genuino por entender el iceberg más allá del incidente inmediato de daño y asumir la responsabilidad de algo más que el mínimo indispensable de responsabilidad. Demuestran que los líderes no solo se centran en el contenido de una publicación viral en las redes sociales o de un artículo poco halagador, sino también en su propia cultura, estrategia, estructura y proceso organizativos; en sus propias palabras y acciones; y en sus propias partes interesadas.

Estas disculpas se leen como mensajes de personas reales dispuestas a utilizar su autoridad y poder para corregir las situaciones, en lugar de mascarones de proa exagerados que intentan eludir la responsabilidad legal a toda costa. Y lo más importante, demuestran que si el daño se intensificó hasta la esfera pública, los líderes tienen un largo camino de aprendizaje, responsabilidad y cambios por delante si quieren reconstruir la confianza, la reputación y la imagen.

Si su organización o sus líderes han infligido daños relacionados con la DEI, considere seguir estos pasos para pedir disculpas.

1. Gracias y proteja a los denunciantes.

El miedo a las repercusiones es una de las principales razones por las que la gente decide no denunciar conductas indebidas o daños. Incluso después de que se haya informado del daño, la situación puede agravarse si las personas que inicialmente alzan la voz son castigadas por ser denunciantes. Si los denunciantes son anónimos, recuerde a todos los líderes de la organización que protejan su anonimato y que no se esfuercen por conocer su identidad. Si se conocen sus identidades, asegúrese de que todos los responsables de la toma de decisiones pertinentes mantengan un nivel de deliberación y transparencia consistentemente alto al tomar decisiones no relacionadas que impliquen su promoción, revisión, bienestar y medidas disciplinarias para mitigar las represalias reales o percibidas. Ejemplo:

«Nosotros, el equipo de liderazgo, queremos dar las gracias a aquellos que vieron un comportamiento que era incoherente con lo que defendemos como organización y usaron sus voces para hacernos responsables a todos. Representan lo que podemos ser todos en nuestro mejor momento. Mientras el equipo de liderazgo sigue investigando la situación, queremos dejar claro que nuestro lugar de trabajo no tolera la discriminación ni las represalias de ninguna forma. Esperamos que todos los líderes respeten estos estándares y estén preparados para trabajar juntos al servicio de una organización mejor».

2. Valide y aborde el impacto del daño.

Muchos líderes, ya sea por el deseo de actuar con cautela o por la creencia equivocada de que entienden las experiencias de sus partes interesadas mejor que las propias partes interesadas, a menudo responden de manera improductiva a las acusaciones iniciales de daño. Evite minimizar, impugnar o socavar el impacto del daño identificado; mientras que las personas que informan de un daño pueden no tener siempre un conocimiento completo de por qué el daño ocurrió, siempre tienen una comprensión precisa de cómo les afecta ese daño.

Los daños relacionados con la DEI pueden provocar resultados adversos para la salud mental, pérdida de oportunidades, daño de la confianza, daños monetarios e incluso lesiones físicas. Estos impactos no son objeto de debate; es su trabajo, cuando se le comuniquen, reconocer que han ocurrido tal como se describe y abordarlos. Ejemplo:

«Esta organización no ha estado a la altura de sus ideales y nosotros, como equipo de liderazgo, somos responsables. Estamos aprendiendo, más lentamente de lo que nos gustaría, que muchas de nuestras decisiones han tenido un impacto profundamente perjudicial en amplios sectores de nuestra fuerza laboral. Muchos miembros de nuestra fuerza laboral experimentaron angustia emocional, no recibieron apoyo en su trabajo y, como resultado, sus líderes se vieron obstaculizados (no apoyados) por sus líderes. Todo esto es inaceptable».

Si un miembro del equipo fue condenado al ostracismo por un cliente y se encuentra en un estado de angustia grave, independientemente de su perspectiva del encuentro, también debe atender su angustia. Considere ofrecerle el resto de la mañana o el día libre, reorganizar los plazos y las expectativas a corto plazo y hacer un seguimiento al día siguiente.

3. Identifique las fuentes del daño y pida disculpas por su papel en ellas.

Aquí es donde debe centrarse su disculpa. Las disculpas amplias e inespecíficas se consideran en general como esfuerzos vacíos para eludir la responsabilidad y dar la impresión de disculparse sin aportar nada sustancial. Es probable que las partes interesadas, especialmente las que se han visto perjudicadas, respondan negativamente a estas disculpas vacías.

En su lugar, haga un esfuerzo para comprender cómo y por qué se produjo el daño de la manera más expedita posible y piense en atribuir sus causas. Si un candidato experimenta comentarios racistas por parte de un reclutador, las fuentes del daño pueden incluir no solo ese reclutador, sino también la falta de formación estandarizada para todos los reclutadores, una cultura en la que comentarios como ese no se cuestionan y una estrategia de contratación que empuja a los reclutadores a tomar decisiones en un plazo más corto de lo ideal. Nombra estas fuentes de daño en su disculpa. Ejemplo:

«Nuestra falta de procesos de rendición de cuentas como equipo directivo y nuestra falta de comunicación proactiva con otras áreas de la organización contribuyeron en gran medida al daño que sufrieron muchos empleados. Esto hizo que muchos miembros de nuestra organización, especialmente los empleados más junior, sintieran que sus voces no importaban y no se tenían en cuenta en las decisiones que tomaba la organización. Reconocemos nuestro papel en este daño y nos disculpamos sinceramente. Si bien nunca tuvimos la intención de que nuestras acciones produjeran estos resultados, está claro que podríamos haberlo hecho mucho mejor y comprometernos a hacerlo de inmediato».

4. Haga compromisos responsables para cambiar las fuentes del daño.

Inmediatamente después de la disculpa, aborde específicamente cada fuente de daño con un compromiso responsable de hacerlo mejor. Incluya la mayor cantidad de detalles posible sobre los planes de mejora con una descripción clara del estado final y los plazos deseados, aunque solo sean aproximados. Establezca hitos para la responsabilidad pública e invite a las partes interesadas a comprometerse durante esos momentos para que la organización y sus líderes rindan cuentas de sus compromisos. Si el seguimiento de las acusaciones de los empleados sobre una cultura sexista es una encuesta a escala de la empresa y una auditoría DEI, comparta con el mayor detalle posible cuánto durará el proceso de búsqueda de una herramienta o sistema (y el papel de los empleados en él), el calendario previsto para la auditoría, cómo y dónde estarán las conclusiones de la auditoría compartido y el papel que desempeñarán los empleados y los líderes después de la auditoría. Ejemplo:

«Para nosotros está claro que la mejora de los procesos de rendición de cuentas es esencial para ayudar a nuestra organización a mejorar. Estamos tomando medidas para organizar foros periódicos dentro de cada departamento para recopilar las opiniones de los empleados, con la intención de lanzarlos en un plazo de dos meses. Además, estamos investigando otros recursos, como un Defensor del Pueblo de la organización o una plataforma de comentarios anónimos de los empleados de terceros, y tenemos la intención de compartir las actualizaciones de estas búsquedas a finales del trimestre. Por último, estamos buscando un entrenador ejecutivo externo que nos ayude a formar a nuestro equipo para que sean comunicadores más eficaces durante el próximo año.

Su voz es increíblemente importante para nosotros y le agradecemos su paciencia y comprensión mientras trabajamos para ser una organización mejor. Si tiene sugerencias o recomendaciones para proveedores u otras formas en las que podamos lograr los resultados a los que nos hemos comprometido, le invitamos a rellenar el formulario de comentarios anónimos adjunto. Gracias».

5. Cumpla su palabra.

Una cosa es decir todas las cosas correctas y otra totalmente hacer lo que dice que hará. Las invitaciones a la rendición de cuentas públicas son formas poderosas de demostrar la responsabilidad y fomentar la confianza. Si hizo promesas que no pudo cumplir, estos hitos pueden ser un indicador de insatisfacción incómodo pero necesario. Pero si hace lo que dijo que haría, estos hitos pueden calmar a las partes interesadas de que las intenciones positivas están respaldadas por la acción, que la organización está dirigida por líderes de confianza y que es probable que más paciencia de su parte dé lugar a más resultados para los suyos.

Los daños relacionados con la DEI son inevitables, incluso en las organizaciones que hacen todo lo posible por lograr la diversidad, la equidad y la inclusión en su trabajo diario. Sin embargo, lo que hacen una organización y sus líderes después de que se produce un daño envía señales importantes sobre su voluntad de aprender, crecer y rendir cuentas, y demuestra si su compromiso con la DEI tiene fuerza real.

Si es capaz de abordar el daño con empatía y compasión, comprender con precisión sus causas fundamentales y abrirse a usted y a su organización a la mejora, incluso si eso hace que parezca vulnerable e imperfecto a largo plazo, no solo generará confianza entre las partes interesadas, sino que también estará en camino de lograr los objetivos finales de diversidad, equidad e inclusión.

por Lily Zheng

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