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Barreras y puertas de enlace a la comunicación

Este artículo apareció originalmente en HBR July-agosto de 1952. Parte I: Carl R. Rogers Puede parecer curiosidad que alguien como yo, un psicoterapeuta, debería estar interesado en los problemas de comunicación. Pero, de hecho, toda la tarea de la psicoterapia es tratar con un fracaso en la comunicación. En personas emocionalmente malayidas, la comunicación dentro de sí misma ha roto [...]

Barreras y puertas de enlace a la comunicación

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Este artículo apareció originalmente en HBR julio-agosto de 1952.

Parte I: Carl R. Rogers

Puede parecer curioso que alguien como yo, un psicoterapeuta, se interese por los problemas de comunicación. Pero, de hecho, toda la tarea de la psicoterapia es hacer frente a un fracaso en la comunicación. En las personas emocionalmente inadaptadas, la comunicación dentro de sí misma se ha roto y, como resultado, su comunicación con los demás se ha visto dañada. Dicho de otra manera, sus deseos inconscientes, reprimidos o negados han creado distorsiones en la forma en que se comunican con los demás. Por lo tanto, sufren tanto dentro de sí mismos como en sus relaciones interpersonales.

El objetivo de la psicoterapia es ayudar a un individuo a lograr, a través de una relación especial con un terapeuta, una buena comunicación dentro de sí mismo. Una vez que se logra esto, esa persona puede comunicarse más libre y eficazmente con los demás. Por lo tanto, podemos decir que la psicoterapia es una buena comunicación dentro y entre las personas. Podemos dar la vuelta a esa declaración y seguirá siendo verdad. La buena comunicación, o la comunicación libre, dentro o entre las personas siempre es terapéutica.

A través de mi experiencia en asesoramiento y psicoterapia, he descubierto que hay un obstáculo principal para la comunicación: la tendencia de las personas a evaluar. Afortunadamente, también he descubierto que si la gente puede aprender a escuchar con comprensión, pueden mitigar sus impulsos evaluativos y mejorar en gran medida su comunicación con los demás.

Barrera: La tendencia a evaluar

Todos tenemos un impulso natural de juzgar, evaluar y aprobar (o desaprobar) la declaración de otra persona. Supongamos que alguien, comentando lo que acabo de decir, dice: «No me gustó lo que dijo ese hombre». ¿Cómo responderás? Casi invariablemente su respuesta será aprobación o desaprobación de la actitud expresada. O respondes: «Yo tampoco; pensé que era terrible», o bien dices: «Oh, pensé que era realmente bueno». En otras palabras, tu primera reacción es evaluarla desde tu punto de vista.

O supongamos que digo con cierta sensación: «Creo que los demócratas están demostrando mucho sentido común en estos días». ¿Cuál es tu primera reacción? Lo más probable es que sea evaluativo. Te encontrarás de acuerdo o en desacuerdo, tal vez haciendo algún juicio sobre mí como: «Debe ser un liberal» o «Parece sólido en su pensamiento».

Aunque hacer evaluaciones es común en casi todas las conversaciones, esta reacción se intensifica en situaciones en las que los sentimientos y las emociones están profundamente involucrados. Por lo tanto, cuanto más fuertes sean los sentimientos, menos probable es que haya un elemento mutuo en la comunicación. Solo faltarán dos ideas, dos sentimientos o dos juicios en el espacio psicológico.

Si alguna vez has sido un espectador en una discusión acalorada, en la que no estuviste involucrado emocionalmente, probablemente te hayas ido pensando: «Bueno, en realidad no estaban hablando de lo mismo». Y como estaba caliente, probablemente tenías razón. Cada persona hacía un juicio, una evaluación, desde un marco de referencia personal. No había nada que pudiera llamarse comunicación en un sentido real. Y este impulso de evaluar cualquier declaración emocionalmente significativa desde nuestro propio punto de vista es lo que bloquea la comunicación interpersonal.

Gateway: escuchar con comprensión

Podemos lograr una comunicación real y evitar esta tendencia evaluativa cuando escuchamos con comprensión. Esto significa ver la idea y la actitud expresadas desde el punto de vista de la otra persona, sentir cómo se siente la persona, lograr su marco de referencia sobre el tema que se está discutiendo.

Esto puede sonar absurdamente simple, pero no lo es. De hecho, es un enfoque extremadamente potente en psicoterapia. Es la forma más eficaz que hemos encontrado de alterar la estructura básica de la personalidad de una persona y de mejorar sus relaciones y comunicaciones con los demás. Si puedo escuchar lo que una persona puede decirme y entender realmente cómo odia a su padre u odia a la compañía u odia a los conservadores, o si puedo captar la esencia de su miedo a la locura o al miedo a las bombas nucleares, estaré en mejores condiciones de ayudarla a alterar esos odios y temores y establecer relaciones armoniosas con las personas y situaciones que suscitan tales emociones. Sabemos por la investigación que tal comprensión empática: comprensión con una persona, no sobre es tan eficaz que puede provocar cambios significativos en la personalidad.

Si crees que escuchas bien y sin embargo nunca has visto tales resultados, probablemente tu escucha no haya sido del tipo que estoy describiendo. Esta es una forma de probar la calidad de tu comprensión. La próxima vez que discutas con tu cónyuge, amigo o pequeño grupo de amigos, detén la conversación por un momento y sugiere esta regla: «Antes de que cada persona hable, debe primero replantear las ideas y los sentimientos del orador anterior con precisión y para satisfacción de ese orador».

Ya ves lo que significaría esto. Antes de presentar tu propio punto de vista, primero tendrías que conseguir el marco de referencia del otro orador. Suena sencillo, ¿no? Pero si lo pruebas, te resultará una de las cosas más difíciles que has intentado hacer. E incluso cuando hayas podido hacerlo, tus comentarios tendrán que ser revisados drásticamente. Pero también descubrirás que la emoción se está disipando: las diferencias se reducen y las que permanecen son racionales y comprensibles.

¿Te imaginas lo que este tipo de enfoque podría lograr en escenarios más grandes? ¿Qué pasaría con un conflicto laboral y administrativo si el trabajo, sin conceder necesariamente un acuerdo, pudiera exponer con precisión el punto de vista de la administración de una manera que la gerencia pudiera aceptar; y si la gerencia, sin aprobar la postura laboral, pudiera declarar el caso laboral para que los trabajadores estuvieran de acuerdo en que era preciso? Significaría que se estableció una comunicación real y que casi con toda seguridad se alcanzaría alguna solución razonable.

Entonces, ¿por qué no se utiliza más ampliamente este enfoque de «escuchar»? Hay varias razones.

Falta de coraje. Escuchar con comprensión significa correr un riesgo muy real. Si realmente entiendes a otra persona de esta manera, si estás dispuesto a entrar en su mundo privado y ver cómo se le aparece la vida, sin ningún intento de hacer juicios evaluativos, corres el riesgo de ser cambiado tú mismo. Podrías ver las cosas a su manera; podrías encontrar que él ha influido en tus actitudes o en tu personalidad.

La mayoría de nosotros tememos correr ese riesgo. Así que, en cambio, no puede escuchar; nos vemos obligados a evaluar porque escuchar parece demasiado peligroso.

Emociones aumentadas. En las discusiones acaloradas, las emociones son más fuertes, por lo que es especialmente difícil lograr el marco de referencia de otra persona o grupo. Sin embargo, es precisamente entonces cuando se requiere una buena escucha si se quiere establecer la comunicación.

Una solución es utilizar a un tercero, que sea capaz de dejar de lado sus propios sentimientos y evaluaciones, para escuchar con comprensión a cada persona o grupo y luego aclarar las opiniones y actitudes que cada uno tiene.

Esto ha sido eficaz en grupos pequeños en los que existen actitudes contradictorias o antagonistas. Cuando las partes en una disputa se dan cuenta de que están siendo entendidas, que alguien ve cómo les parece la situación, las declaraciones se vuelven menos exageradas y menos defensivas, y ya no es necesario mantener la actitud: «Tengo 100 años% correcto, y tienes 100% equivocado».

La influencia de este catalizador de comprensión en el grupo permite a los miembros acercarse a ver la verdad objetiva de la situación. Esto conduce a una mejor comunicación, a una mayor aceptación mutua y a actitudes más positivas y de naturaleza más resolutiva. Hay una disminución de la actitud defensiva, de las afirmaciones exageradas, del comportamiento evaluativo y crítico. Se establece una comunicación mutua y algún tipo de acuerdo se hace mucho más posible.

Un grupo demasiado grande. Hasta el momento, los psicoterapeutas solo han podido observar pequeños grupos cara a cara que trabajan para resolver las tensiones religiosas, raciales o industriales, o las tensiones personales que están presentes en muchos grupos terapéuticos. ¿Qué hay de tratar de lograr un entendimiento entre grupos más grandes que están geográficamente remotos, por ejemplo, o entre grupos cara a cara que no hablan por sí mismos sino simplemente como representantes de otros? Francamente, no sabemos la respuesta. Sin embargo, basándonos en nuestros conocimientos limitados, hay algunos pasos que incluso grupos grandes pueden tomar para aumentar la cantidad de escucha con y disminuir la cantidad de evaluación sobre.

Para ser imaginativo por un momento, supongamos que un grupo internacional orientado a la terapéutica va a cada uno de los dos países involucrados en una disputa y dice: «Queremos lograr una comprensión genuina de sus puntos de vista y, lo que es más importante, de sus actitudes y sentimientos hacia X país. Resumiremos y resumiremos estos puntos de vista y sentimientos si es necesario, hasta que aceptes que nuestra descripción representa la situación tal como te parece».

Si luego distribuyen ampliamente las descripciones de estos dos puntos de vista, ¿no sería el efecto muy grande? No garantizaría el tipo de comprensión que he estado describiendo, pero lo haría mucho más posible. Podemos entender los sentimientos de las personas que nos odian mucho más fácilmente cuando sus actitudes nos son descritas con precisión por un tercero neutral que cuando nos están sacudiendo los puños.

La comunicación a través de un moderador que escucha de forma no evaluativa y con comprensión ha demostrado ser efectiva, incluso cuando los sentimientos son altos. Este procedimiento puede ser iniciado por una de las partes, sin esperar a que la otra esté lista. Incluso puede ser iniciado por una tercera persona neutral, siempre que la persona pueda obtener un mínimo de cooperación de una de las partes. El moderador puede lidiar con las falsedades, las exageraciones defensivas, las mentiras y los «frentes falsos» que caracterizan a casi todos los fracasos en la comunicación. Estas distorsiones defensivas desaparecen con una velocidad asombrosa cuando la gente descubre que la intención de la persona es entender, no juzgar. Y cuando una de las partes comienza a dejar caer sus defensas, la otra suele responder de la misma manera, y juntas comienzan a descubrir los hechos de una situación.

Gradualmente, la comunicación mutua crece. Lleva a una situación en la que veo cómo te parece el problema a ti y a mí, y ves cómo me parece a mí y a ti. Así definido de forma precisa y realista, es casi seguro que el problema se someterá a un ataque inteligente; o si es en parte insoluble, se aceptará cómodamente como tal.

Parte II: F. J. Roethlisberger

Cuando pensamos en las muchas barreras a la comunicación personal, particularmente las debidas a diferencias de antecedentes, experiencia y motivación, parece extraordinario que dos personas cualesquiera puedan entenderse. El potencial de problemas parece aumentar especialmente en el contexto de una relación entre jefe y subordinado. ¿Cómo es posible la comunicación cuando las personas no ven ni asumen las mismas cosas ni comparten los mismos valores?

Sobre esta pregunta, hay dos escuelas de pensamiento. Una escuela asume que la comunicación entre A y B ha fracasado cuando B no acepta que lo que A tiene que decir es fáctico, verdadero o válido; y que el objetivo de la comunicación es lograr que B esté de acuerdo con las opiniones, ideas, hechos o información de A.

La otra escuela de pensamiento es muy diferente. Supone que la comunicación ha fracasado cuando B no se siente libre de expresar sus sentimientos a A porque B teme que A. La comunicación se facilita cuando A o B o ambos están dispuestos a expresar y aceptar diferencias.

Para ilustrar, supongamos que Bill, un empleado, está en la oficina de su jefe. El jefe dice: «Creo, Bill, que esta es la mejor manera de hacer tu trabajo». Y a eso, Bill dice: «¿Oh sí?»

Según la primera escuela de pensamiento, esta respuesta sería señal de mala comunicación. Bill no entiende cuál es la mejor manera de hacer su trabajo. Para mejorar la comunicación, por lo tanto, le corresponde al jefe explicarle a Bill por qué la forma del jefe, no la de Bill, es la mejor.

Desde el punto de vista de la segunda escuela, la respuesta de Bill no es señal de buena ni mala comunicación; es indeterminada. Pero el jefe puede aprovechar la oportunidad para averiguar qué quiere decir Bill. Supongamos que esto es lo que ella elige hacer. Así que este jefe intenta que Bill hable más sobre su trabajo.

Llamaremos al jefe que representa a la primera escuela de pensamiento «Smith» y al jefe que se suscribe a la segunda escuela «Jones». Dadas situaciones idénticas, cada una se comporta de forma diferente. Smith opta por explicar; Jones elige escuchar. En mi experiencia, la respuesta de Jones funciona mejor que la de Smith, porque Jones está haciendo una evaluación más adecuada de lo que está sucediendo entre ella y Bill que Smith.

«Oh, sí?»

Smith asume que entiende lo que quiere decir Bill cuando Bill dice: «¿Oh sí?» así que no hay necesidad de averiguarlo. Smith está seguro de que Bill no entiende por qué esta es la mejor manera de hacer su trabajo, así que Smith tiene que decírselo.

En este proceso, supongamos que Smith es lógico, lúcido y claro. Presenta bien sus hechos y pruebas. Pero, por desgracia, Bill sigue sin estar convencido. ¿Qué hace Smith? Operando bajo el supuesto de que lo que está sucediendo entre él y Bill es algo esencialmente lógico, Smith solo puede sacar una de dos conclusiones: o bien (1) no ha sido lo suficientemente claro o (2) Bill es demasiado estúpido para entenderlo. Así que tiene que «deletrear» su caso en palabras de cada vez menos sílabas o darse por vencido. Smith es reacio a darse por vencido, así que sigue explicando. ¿Qué pasa?

Cuanto más Smith no puede hacer que Bill lo entienda, más frustrado y emocional se vuelve Smith, y más disminuye la capacidad de Smith de razonar lógicamente. Como Smith se ve a sí mismo como un tipo razonable y lógico, esto es algo difícil de aceptar para él. Es mucho más fácil percibir a Bill como poco cooperativo o estúpido. Esta percepción afectará lo que dice y hace Smith.

Bajo estas presiones, Smith evalúa cada vez más a Bill en términos de sus propios valores y tiende a tratar a los de Bill como poco importante, negando esencialmente la singularidad y diferencia de Bill. Trata a Bill como si tuviera poca capacidad de autodirección.

Seamos claros. Smith no ve que esté haciendo estas cosas. Cuando está rascando febril jeroglíficos en la parte posterior de un sobre, tratando de explicarle a Bill por qué esta es la mejor manera de hacer su trabajo, Smith está tratando de ser útil. Es un hombre de buena voluntad y quiere enderezar a Bill. Esta es la forma en que Smith se ve a sí mismo y a su comportamiento. Pero es precisamente por esta razón que Bill dice «¿Oh sí?» se está metiendo bajo la piel de Smith.

«¿Qué tan tonto puede ser un hombre?» es la actitud de Smith, y desafortunadamente Bill lo escuchará más que las buenas intenciones de Smith. Bill se sentirá mal entendido. No verá a Smith como un hombre de buena voluntad tratando de ser útil. Más bien lo percibirá como una amenaza para su autoestima e integridad personal. Contra esta amenaza, Bill sentirá la necesidad de defenderse a toda costa. Al no ser tan lógicamente articulado como Smith, Bill expresa esta necesidad diciendo, de nuevo, «¿Oh sí?»

Dejemos esta triste escena entre Smith y Bill, que me temo que va a terminar cuando Bill se vaya enfurecido o lo echen de la oficina de Smith. Volvamos por un momento a Jones y veamos cómo está interactuando con Bill.

Jones, recuerda, no asume que ella sabe lo que quiere decir Bill cuando dice: «¿Sí?» así que tiene que averiguarlo. Además, asume que cuando Bill dijo esto, no había agotado su vocabulario ni sus sentimientos. Bill puede significar no solo una cosa sino varias cosas diferentes. Así que Jones decide escuchar.

En este proceso, Jones no tiene ninguna ilusión de que lo que sucederá será un intercambio puramente lógico. Más bien ella está asumiendo que lo que sucede será principalmente una interacción de sentimientos. Por lo tanto, no puede ignorar los sentimientos de Bill, el efecto de los sentimientos de Bill en ella o el efecto de sus sentimientos en Bill. En otras palabras, no puede ignorar su relación con Bill; no puede asumir que no cambiará lo que Bill escuchará o aceptará.

Por lo tanto, Jones prestará atención estricta a todas las cosas que Smith ha ignorado. Se dirigirá a sí misma a los sentimientos de Bill, sus propios sentimientos y la interacción entre ellos.

Por lo tanto, Jones se dará cuenta de que ha alterado los sentimientos de Bill con su comentario: «Creo, Bill, esta es la mejor manera de hacer tu trabajo». Así que en lugar de intentar que Bill la entienda, decide tratar de entender a Bill. Ella hace esto alentando a Bill a hablar. En lugar de decirle a Bill cómo debe sentirse o pensar, le hace a Bill preguntas como: «¿Es esto lo que sientes?» «¿Es esto lo que ves?» «¿Es esto lo que asumes?» En lugar de ignorar las evaluaciones de Bill como irrelevantes, no válidas, intrascendentes o falsas, trata de entender la realidad de Bill tal como la siente, la percibe y asume que es. Cuando Bill comienza a abrirse, este proceso despierta la curiosidad de Jones.

«Bill no es tan tonto; es un tipo bastante interesante» se convierte en la actitud de Jones. Y eso es lo que escucha Bill. Por lo tanto, Bill se siente comprendido y aceptado como persona. Se vuelve menos defensivo. Está en un mejor estado de ánimo para explorar y reexaminar sus percepciones, sentimientos y suposiciones. Bill se siente libre de expresar sus diferencias. En este proceso, ve a Jones como una fuente de ayuda y siente que Jones respeta su capacidad de autodirección. Estos sentimientos positivos hacia Jones hacen que Bill esté más inclinado a decir: «Bueno, Jones, no estoy del todo de acuerdo contigo en que esta sea la mejor manera de hacer mi trabajo, pero te diré lo que haré. Intentaré hacerlo así durante unos días y luego te diré lo que pienso».

Concedo que mis dos orientaciones no funcionan en la práctica tan bien como las he elaborado en papel. Hay muchas otras formas en que Bill podría haber respondido a Smith en primer lugar. Incluso podría haber dicho: «OK, jefe, estoy de acuerdo en que tu forma de hacer mi trabajo es mejor». Pero Smith todavía no habría sabido cómo se sentía Bill cuando hizo esta declaración o si Bill iba a hacer su trabajo de manera diferente. Del mismo modo, Bill podría haber respondido a Jones de manera diferente. A pesar de la actitud de Jones, Bill todavía podría haber sido reacio a expresarse libremente con su jefe.

Sin embargo, estos ejemplos me dan algo concreto que señalar al hacer las siguientes generalizaciones.

1. Smith representa un patrón muy común de malentendidos. El malentendido no surge porque Smith no es lo suficientemente claro al expresarse. Más bien, Smith evalúa mal lo que sucede cuando dos personas hablan juntas.

2. El malentendido de Smith del proceso de comunicación personal se basa en suposiciones comunes: (a) que lo que está ocurriendo es algo lógico; (b) que las palabras significan algo en sí mismas, aparte de las personas que las hablan; y (c) que el propósito de la interacción es lograr que Bill vea las cosas desde el punto de vista de Smith.

3. Estas suposiciones desencadenan una reacción en cadena de percepciones y sentimientos negativos, que bloquea la comunicación. Al ignorar los sentimientos de Bill y racionalizar los suyos, Smith ignora su relación con Bill como un determinante importante de su comunicación. Como resultado, Bill escucha actitud más claramente que el contenido lógico de las palabras de Smith. Bill siente que se le está negando su singularidad. Puesto que su integridad personal está en juego, se vuelve defensivo y beligerante. Y esto frustra a Smith. Percibe a Bill como estúpido, así que dice y hace cosas que hacen que Bill esté aún más a la defensiva.

4. Jones hace un conjunto diferente de suposiciones: (a) que lo que está sucediendo entre ella y Bill es una interacción de sentimientos; (b) que Bill —no sus palabras en sí mismos— significa algo; y (c) que el objeto de la interacción es darle a Bill la oportunidad de expresarse.

5. Debido a estas suposiciones, hay una reacción psicológica en cadena de sentimientos y percepciones que facilita la comunicación entre Bill y Jones. Cuando Jones aborda los sentimientos y percepciones de Bill desde el punto de vista de Bill, Bill se siente comprendido y aceptado como persona; se siente libre de expresar sus diferencias. Bill ve a Jones como una fuente de ayuda; Jones ve a Bill como una persona interesante. Bill, a su vez, se vuelve más cooperativo.

Si he identificado correctamente estos patrones muy comunes de comunicación personal, podemos inferir algunas hipótesis interesantes:

  • El método de Jones funciona mejor que el de Smith, no por magia, sino porque Jones tiene un mejor mapa del proceso de comunicación personal.
  • Sin embargo, el método de Jones no es meramente un ejercicio intelectual. Depende de la capacidad y disposición de Jones para ver y aceptar puntos de vista que son diferentes a los suyos y de practicar esta orientación en una relación cara a cara. Se trata de un logro emocional e intelectual. Depende en parte de la conciencia de Jones de sí misma, en parte de la práctica de una habilidad.
  • Aunque las universidades intentan que los estudiantes aprecien, al menos intelectualmente, puntos de vista diferentes a los suyos, poco se hace para ayudarles a aprender a aplicar esta apreciación intelectual a las relaciones sencillas y cara a cara. Los estudiantes están entrenados para ser lógicos y claros, pero nadie les ayuda a aprender a escuchar hábilmente. Como resultado, nuestro mundo educado contiene demasiados Smith y muy pocos Jones.

El mayor obstáculo entre dos personas es su incapacidad para escucharse de manera inteligente, comprensible y hábil. Esta deficiencia en el mundo moderno es generalizada y espantosa. Necesitamos hacer mayores esfuerzos para educar a las personas en una comunicación eficaz, lo que significa, esencialmente, enseñarles a escuchar.


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