Ayude a sus empleados que están ansiosos por regresar a la oficina

Siete hacer y no hacer para los directivos.
Ajude seus funcionários que estão ansiosos por retornar ao escritório
Ajude seus funcionários que estão ansiosos por retornar ao escritório

A medida que se despligan las vacunas en todo el mundo, se abren cada vez más oficinas, o hacen planes para hacerlo en un futuro próximo. Son buenas noticias para las personas que están ansiosas por volver a sus escritorios. Pero, ¿qué pasa con las personas que están ansioso por volver al trabajo en persona, o (como yo) te sientes en conflicto? Tal vez tengan problemas de salud que los pondrían en riesgo (incluso con una amplia adopción de vacunas). O tienen responsabilidades de cuidado que les impiden entrar. Tal vez se han dado cuenta de que son más felices y productivos trabajando en casa, o han tenido un largo viaje al trabajo que están contentos de no soportar más.

Como gerente, ¿cómo ayudas a las personas a gestionar? su ansiedad de regreso al trabajo? ¿Deberías empuñarlos para que regresen? si eso es lo que quiere el liderazgo de su empresa? Y si les preocupa que su carrera se vea afectada si necesitan seguir trabajando desde casa, ¿debería asegurarles que no lo hará?

Este es un territorio desconocido para todos nosotros, especialmente para los gerentes. Así que me puse en contacto con varios expertos que estudian el papel de los gerentes intermedios y la compasión en el trabajo para preguntarles qué aconsejarían.

Todos están de acuerdo en que, por supuesto, hay ventajas y desventajas para todos. Como Jane Dutton, profesora de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y coautora de Despertar la compasión en el trabajo, dice: «Para algunas personas, el regreso a las rutinas y ver a sus colegas puede ser muy curativo». Y para otros, simplemente no están listos.

Como gerente, puede que te sientas atrapado. Como explica Jacob Hirsh, profesor asociado de la Universidad de Toronto, «El desafío de un gerente intermedio es gestionar las preocupaciones de los empleados sobre las indicaciones de la alta dirección», por lo que es posible que no estés haciendo la llamada sobre si, cuándo y con qué frecuencia entran los miembros de tu equipo, lo que hace que la situación sea aún más complicada.

Afortunadamente, hay varias cosas que puedes hacer.

Averigüe cómo se siente la gente, de forma anónima, si es necesario.

Será mucho más fácil navegar por todo esto y ayudar a aquellos que están preocupados si sabes cómo se sienten las personas de tu equipo. No puedes suponer que tus empleados te dirán si están ansiosos por la reentrada, advierte Linda Hill, profesora de Harvard Business School y autora de Ser el jefe. «La gente tiene miedo de parecer débil o no estar a la altura de las expectativas», dice. Por lo tanto, debe hacer que sea seguro que la gente hable. Hill sugiere utilizar encuestas anónimas (suponiendo que tu equipo sea lo suficientemente grande) para preguntar cómo ven los empleados la devolución.

A continuación, utiliza los conocimientos que obtienes para abordar las preocupaciones de la gente. Por ejemplo, si varias personas mencionaron las consideraciones de salud en sus encuestas, puede asegurarse de que el equipo sepa con precisión qué precauciones está tomando la compañía para mantener a salvo al personal o puede presionar a los altos líderes para que pongan en marcha más preparativos. Como dice Hill, «Ayúdales a entender lo mejor que puedas lo que has hecho para que sea seguro, basado en la ciencia». O digamos que hay empleados que prefieren trabajar desde casa porque encuentran que pueden concentrarse mejor sin interrupciones. Hable directamente con su equipo sobre cómo minimizar las distracciones sin importar dónde trabajen.

El punto, dice Dutton, es «hacerlos sentir escuchados». Si pides a las personas que compartan lo que están nerviosos, responde directamente a lo que planteen para que sepan que estás escuchando y tomando en serio sus preferencias y ansiedades.

Permita ambivalencia sobre el regreso.

Cuando la gente comparta sus preocupaciones, abierta o anónimamente, asegúrese de permitir que las personas tengan sentimientos mixtos y complejos. Es tentador ser positivo acerca de los próximos cambios como forma de calmar las preocupaciones, pero te arriesgas a hacer que las personas se sientan despedidas o puedes presionarlas inadvertidamente para que oculten sus sentimientos negativos.

Brianna Caza, profesora asociada de la Universidad de Carolina del Norte en Greensboro, estudia la ambivalencia emocional y cómo los gerentes pueden utilizarla para ayudar a las personas a construir resiliencia. «Todos tenemos emociones positivas y negativas, normalmente al mismo tiempo», dice Caza. Los gerentes a menudo sienten presión para responder a estas emociones e incluso ayudar a las personas a resolverlas; podrían alentar a las personas que están luchando a «mirar hacia el lado positivo», por ejemplo. O pueden descartar inadvertidamente las emociones negativas como quejas. Pero la investigación de Caza con Naomi Rothman de la Universidad Lehigh y Shimul Melwani de UNC ha demostrado que un mejor camino podría ser que los directivos se inclinen en la ambivalencia emocional, lo que hace que sea bueno tener sentimientos encontrados. «Los líderes que modelan la ambivalencia pueden crear una cultura en la que las personas se adapten y pivoten más fácilmente», me dijo Caza.

Esto puede ser especialmente cierto en lo que respecta a las ansiedades que sienten los miembros del equipo por volver. Es poco probable que cada persona se sienta absolutamente emocionada o completamente abatida, así que aliente a las personas a expresar emociones positivas y negativas y no forzar una resolución ordenada a esos sentimientos.

Ofrezca flexibilidad, si es posible.

Si es posible, al menos al principio de la reapertura de su oficina, dé a la gente algunas opciones sobre cuándo y con qué frecuencia entran. Como dice Dutton, «El mensaje debe ser de flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad», especialmente teniendo en cuenta lo que todo el mundo ha pasado el año pasado. «Ha habido muchas fuentes de dolor, no solo la pandemia sino también la lucha en torno a la justicia racial y la política», dice. «No podemos suponer que sabemos lo traumatizante que ha sido para la gente».

Ser flexible no se trata solo de ser amable y compasivo; también se trata de mantener la productividad y retener a las personas. «El contrato psicológico con la gente es frágil en este momento», dice Dutton, «Si eres demasiado contundente, corres el riesgo de romper ese contrato y el compromiso podría caer en picado». UNA encuesta reciente descubrió que el 58% de las personas dice que «buscaría absolutamente un nuevo trabajo si no se les permitiera seguir trabajando de forma remota en su posición actual». De los más de 2.000 encuestados, el 65% quería trabajar remotamente después de la pandemia a tiempo completo, y otro 33% prefiere un arreglo de trabajo híbrido.

Los mandatos pueden tener el efecto contrario al previsto. «No vas a conseguir lo que quieres si básicamente estás metiendo a la gente en la oficina», dice Hirsh. «Una prisa por establecer la antigua normalidad no tiene sentido y va a causar fricción». La pérdida de seguridad psicológica resultante y el aumento del estrés afectarán la productividad y la camaradería del equipo, lo que probablemente sea una de las motivaciones para que las personas vuelvan a entrar.

Explique el «por qué».

Cuando la gente tiene que hacer algo por lo que se siente ansioso, puede ayudar saber que hay una buena razón detrás de ello. Si los altos líderes de su empresa no han explicado claramente por qué es importante que la gente vuelva a la oficina, es posible que tenga que llenar ese vacío. «Comunique la visión desde la alta dirección para que los empleados lo vean razonable y puedan subirse a bordo. Si no compran, se sentirá como coacción», dice Hirsh. «¿Cuál es la propuesta de valor para volver a entrar? ¿Qué hay para los empleados? ¿Fortalecerán sus relaciones con sus compañeros de trabajo? ¿Se reducirán los conflictos entre la vida laboral y la vida laboral si existen límites más claros? Se puede percibir como una pérdida, así que reenmarcarla en cuanto a lo que ganarán».

También quieres asegurarte de que tu equipo sepa que no se ha tomado una decisión al azar. «Necesitan ver que hay un plan competente y bien pensado», dice Hirsh. Y ese plan debería tener en cuenta sus necesidades. Establecer la conexión entre las expectativas de la devolución y las preocupaciones que han compartido contigo, por ejemplo, diciendo algo como: «Entendemos que algunos de ustedes tienen reservas y tienen sentido. Para abordarlos, hemos…» De nuevo, quieres que la gente se sienta escuchada y considerada.

Considere experimentos y programas piloto.

Algunas personas pueden dudar porque no están seguras de qué esperar ni cómo se sentirán. Y una transición de vuelta a cinco días a la semana en la oficina puede parecer repentina, como encender un interruptor de luz. Para evitar abrumar a los empleados y ayudarles a facilitar una forma diferente de trabajar, considere ejecutar programas piloto o dejar que las personas experimenten individualmente. Como dice Hirsh, «Los pasos para bebés son una buena idea», especialmente para aquellos que tienen inquietudes. El mensaje puede ser: «Vamos a probar esto y ver qué aprendemos». Luego, asegúrate de pedir comentarios en el camino para que puedas entender qué funciona y qué no.

Este enfoque también se puede utilizar de forma individual para un empleado que está particularmente ansioso. Puede sugerirle que intenten ir un día a la semana durante varias semanas y luego puede registrarse para ver cómo ha ido y solucionar los problemas que aún tienen. Siempre que sea posible, proporcione las acomodaciones que las personas necesitan para hacer su mejor trabajo. Después de todo, ese es el objetivo final.

No hagas promesas que no puedas cumplir.

Al navegar por todo esto, es posible que te sientas tentado a decirles a los empleados dudantes que la oficina está completamente segura o tranquilizar a aquellos que no están listos para volver a entrar en que sus carreras no se verán afectadas, pero ten cuidado de no hacer promesas que no puedes cumplir. Como señala Hill, es poco probable que se pueda decir con 100% certeza que venir a la oficina tiene «cero riesgo» desde una perspectiva de salud para cada empleado. Y desea ser realista sobre los impactos profesionales de quienes siguen trabajando desde casa, especialmente si la mayoría del personal ha vuelto al trabajo. Sea honesto acerca de los posibles inconvenientes, especialmente dada la cultura única de su empresa. «¿Tendrán los empleados menos oportunidades de establecer contactos? ¿Su trabajo será menos visible? Eso es posible y no deberías fingir lo contrario», dice Hill. «No siempre puedes garantizar que no tenga impacto en su carrera».

Del mismo modo, no le digas a las personas de tu equipo que podrás hacer acomodaciones sin confirmar primero con líderes sénior y RRHH. Como todos hemos aprendido durante el último año, es probable que las circunstancias evolucionen y, si bien puede estar bien que alguien elija trabajar desde casa ahora mismo, eso puede cambiar más adelante. En un intento de retener personal clave, es posible que te sientas tentado de garantizar que pueden trabajar desde casa todo el tiempo que quieran, pero eso simplemente puede no ser cierto. Así que sé realista y directo con tu equipo.

Sé compasivo.

No importa qué mensajes tengas que entregar, qué adaptaciones puedes y qué no puedes hacer, y qué políticas tengas que aplicar, hazlo todo con compasión. A menudo es un antídoto contra la ansiedad. Dutton apunta a investigación realizada en entornos de atención médica lo que demuestra que una interacción compasiva entre un médico y un paciente que dura tan solo 40 segundos tiene un efecto mensurable en la ansiedad y los resultados de salud del paciente.

«Encuentra pequeñas formas de estar presente para tu gente», dice Dutton. Continúa preguntando cómo les va y qué más están pasando además del trabajo. Hable sobre lo que estás pasando para que esté bien que hagan lo mismo. Vigila por si hay signos de burnout y estrés, especialmente a medida que cambia su horario de trabajo.

Seamos honestos: La mayoría de los buenos gerentes han estado haciendo esto desde que comenzó la pandemia y probablemente estén agotados de la responsabilidad adicional de cuidar el bienestar de los miembros de su equipo durante un tiempo tan intenso. «La fatiga por compasión es real», dice Dutton. Por eso es fundamental que te cuides a ti mismo, no solo a los miembros de tu equipo. Estate atento a los síntomas de burnout y toma descansos para la salud mental cuando los necesites. Una ventaja de este aspecto de su trabajo, dice Dutton, es que la investigación ha demostrado que ser compasivo también «eleva al donante», por lo que «ambos pueden fortalecerse a través de esta forma de ser».

Uno de los pequeños revestimientos plateados de la pandemia es que se ha vuelto más aceptable, en muchos lugares, hablar de salud mental en el trabajo. El hecho de que muchos de nosotros volvamos a la oficina no debería significar que la conversación y la compasión en torno a este tema debieran cesar. Como gerente, es importante recordar que es posible que no sepa ni aprecie la imagen completa de lo que han pasado sus empleados o siguen pasando. Como me dijo recientemente un amigo, «Ninguna vacuna va a quitar el dolor y traumatismo que todos hemos experimentado». Téngalo en cuenta a la hora de ayudar a sus empleados a volver a la oficina.

Comida para llevar clave

Hacer:

  • Pregunte, de forma anónima, si es necesario, cómo se siente la gente al regresar a la oficina para que pueda responder directamente a sus inquietudes.
  • Permita que las personas experimenten con diferentes formas de trabajo para que el cambio al trabajo en persona o híbrido no se sienta repentino.
  • Siga siendo compasivo, con los miembros de su equipo y para usted mismo.

No:

  • Supongamos que la gente te va a decir que se siente ansiosa
  • No dejar claro por qué el trabajo en persona o híbrido es beneficioso para los empleados (no solo para la empresa)
  • Haz promesas que no puedes cumplir, como asegurar a las personas que sus carreras no se ven afectadas por trabajar desde casa o que puedan hacerlo indefinidamente

Nota del editor (7/6/21): El artículo se actualizó para incluir a Shimul Melwani como coautor de la investigación sobre la ambivalencia emocional.

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