Ayude a su equipo (en verdad) a trabajar más inteligente, no más duro

por Mita Mallick

Resumen

Tal vez dedica horas a las actualizaciones de estado de su jefe, que en realidad nunca las lee, o prioriza el diseño de una presentación sobre el mensaje que intenta transmitir. Los gerentes pueden desempeñar un papel importante para ayudar a sus equipos a priorizar las tareas que más importan.

El autor presenta tres formas en que los gerentes pueden ayudar a sus equipos a trabajar de manera más inteligente, no solo más arduamente. Primero, ayúdeles a empezar estableciendo hitos clave y fechas de finalización, sin cruzar la línea de la microgestión.

En segundo lugar, recuérdeles que lo perfecto suele ser enemigo del bien. Por último, ayúdeles a establecer conexiones en toda la organización para que sepan quién puede ayudarlos cuando sea necesario.

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Mis padres inmigrantes indios me inculcaron una ética de trabajo increíble e intensa. Los vi pasar largas horas, con un compromiso implacable para lograr sus sueños. Mi padre siempre decía: «Mantenga la cabeza gacha, trabaje duro y trabaje un poco más y será reconocido».

Y, sin embargo, su consejo de trabajar duro no siempre me ha servido bien en el trabajo.

Al principio de mi carrera, presenté el pronóstico de la marca de mi empresa en las reuniones mensuales de altos directivos. Pasé horas y horas preparándome y preparándome demasiado, trabajando hasta altas horas de la mañana. Las presentaciones reales nunca duraron más de 10 minutos. En una ocasión, sobrecargado de cafeína y sin sueño, me quedé en blanco por completo cuando el vicepresidente me hizo una pregunta y me quedé allí congelado frente al equipo de alta dirección.

Estaba trabajando duro, pero no en las cosas correctas. Me costó estar demasiado preparado y esforzarme por alcanzar la perfección. Sin mucha orientación ni orientación de mis jefes, desperdiciaba horas en detalles que no importaban, en extraer y analizar los conjuntos de datos incorrectos y en responder a las preguntas equivocadas.

Algunos podrían argumentar que se trata simplemente de errores que cometemos en el transcurso de nuestras carreras y los errores pueden ayudarnos a aprender y a ser mejores líderes. Sin embargo investigacióndemuestra que, contrariamente a lo que a muchos de nosotros nos han enseñado, los errores que cometemos tienen que estar cerca de la respuesta correcta para que sean educativos. Esto es lo que nos ayuda a aprender y mejorar nuestra memoria para conservar la información correcta y, en última instancia, hacer las cosas de manera diferente.

Pero nunca corrigí el rumbo de la forma en que trabajaba porque no veía mi preparación excesiva y mi impulso hacia la perfección como errores. Y ningún jefe me enseñó nunca cómo trabajar de manera diferente. Ahora, como líder que ha ayudado a entrenar y gestionar las carreras de docenas de personas, reconozco el importante papel que puedo desempeñar para evitar que mis equipos trabajen sin descanso. Así es como los líderes pueden ayudar a sus equipos a trabajar de manera más inteligente, no solo más arduamente.

Elabore el trabajo para grandes iniciativas.

«Cuando ayudo a un cliente a vender su casa, administro a varias personas y, al mismo tiempo, superviso los costes», me dijo Adam Bickoff, agente asociado de Compass. «Como líder del equipo, tengo que analizar el proyecto, asignar plazos ajustados y gestionar no solo la producción, sino también centrarme en cómo se está haciendo el trabajo. Al final del día, mi trabajo es maximizar el valor para mi cliente. No puedo permitirme que los miembros del equipo pasen horas trabajando duro en cosas incorrectas».

Cuando Bickoff investiga la venta de una casa, comienza por establecer un cronograma con sus clientes basado en la fecha en que quieren que la casa salga a la venta. A continuación, describe claramente para su equipo todos los hitos clave que deben completar, incluida la inspección de la vivienda, las reparaciones, la limpieza a fondo, la puesta en escena y la celebración de jornadas de puertas abiertas y exhibiciones. Asigna las horas aproximadas que tardará en completar cada hito. «Estamos trabajando con varios clientes en la compra y venta de casas a la vez, por lo que cada hora cuenta, no solo para nosotros, sino también para nuestros clientes. No tenemos más opción que trabajar de manera inteligente».

El proceso de Bickoff para garantizar que su equipo trabaja de forma inteligente se puede aplicar a sectores distintos del inmobiliario. Los líderes deben ayudar a los miembros de su equipo por adelantado estableciendo fechas de finalización claras para las grandes iniciativas, asignando horas aproximadas para los hitos clave del proyecto y entrenándolos si dedican demasiado tiempo a una tarea específica. Cuando un miembro del equipo pasa horas trabajando en algo incorrecto, puede tener un efecto dominó en el resto de la iniciativa y afectar a los entregables clave. Por último, los líderes deben recordar que hay una diferencia entre proporcionar orientación y dirección útiles y realmente hacer el trabajo para el equipo y microgestionar los detalles.

Entrene a su equipo para que deje de perseguir el perfeccionismo.

He perseguido la perfección demasiadas veces en mi carrera, buscando la imagen perfecta para una presentación y dedicando horas a redactar, revisar y reescribir breves actualizaciones por correo electrónico para la alta dirección. Pasaría horas actualizando mi lista de proyectos para los chequeos uno a uno con mi jefe, que al final del día, nunca miraba.

Los líderes deben estar atentos a la persecución del perfeccionismo por parte de los miembros de su equipo. Estudios demuestre que esforzarse por ser perfecto no solo puede sabotear el éxito en el trabajo, sino que, en última instancia, puede provocar agotamiento y causar problemas de salud. Y el agotamiento sigue siendo un controlador clave de por qué la gente dice «Renuncio» y sale por la puerta. Entrenar a los miembros del equipo para que dejen de ser perfectos es una de las formas en que podemos ayudar a retener nuestro talento.

Como líderes, seamos vulnerables en nuestros propios viajes en lo que respecta al perfeccionismo. Compartamos cómo priorizamos y nos centramos en trabajar de manera inteligente en las cosas que importan y lograr un impacto en los negocios. Anime a los miembros del equipo a establecer temporizadores para tareas más pequeñas, como la elaboración de correos electrónicos o la búsqueda de imágenes para presentaciones. Recuérdeles que está bien cometer errores; el error tipográfico en el boletín o en el archivo que no estaba adjunto al correo electrónico no hará ni arruinará su carrera. Por último, recordemos que a veces hacerlo es mejor que perfecto.

Ayude a su equipo a conectar los puntos en toda la organización.

A lo largo de mi carrera, me ha costado pedir ayuda. Si mi jefe me asignaba un proyecto, pensé que era mi responsabilidad completarlo por mi cuenta. Recuerdo un fin de semana en el que mi jefe tuvo una solicitud urgente, que me obligaba a dedicar horas y horas a extraer datos de un minorista en particular, solo para descubrir el lunes por la mañana que mi colega que trabajaba en el departamento de cadena de suministro ya tenía los datos y me los habría dado con mucho gusto.

«Nuestro trabajo como líderes es ayudar a unir los puntos para los miembros de nuestro equipo en toda la organización», me dijo Sonali Pai, directora de marketing de Lisap Milano EE. UU. Ella añadió:

Como comercializador, no puedo permitirme trabajar en un silo. Tengo que colaborar estrechamente con funciones como finanzas, aprovisionamiento y desarrollo de productos. Si voy a asignar trabajo a mi equipo, es mi responsabilidad ponerlos en contacto con colegas que quizás ya tengan algunas de las respuestas a los problemas en los que estamos trabajando. Al hacer estas conexiones, su equipo no duplicará el trabajo ni desperdiciará horas trabajando duro en cosas incorrectas.

Como sugiere Pai, debemos entrenar a nuestros equipos para que pidan ayuda y, en algunos casos, preguntar en su nombre y hacer presentaciones en toda la organización. Como líderes, debemos ser conscientes organizativamente del trabajo que se lleva a cabo en otros departamentos y de lo que se superpone con las iniciativas que lideramos y que puede ser adicional a las mismas. Entonces podemos trabajar colectivamente en las cosas correctas en nombre de la organización.

Cuando nuestros equipos trabajen de manera más inteligente y no más duro, verán el impacto que están teniendo en la organización. Asegurarnos de que nuestros equipos sientan que sus contribuciones importan es una de las mayores herramientas de retención que tenemos para seguir desarrollando y retener nuestro talento.

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