Ayude a su equipo abrumado y estresado

Enfoca a las personas en las cosas que importan.

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¿Tu equipo está estresado? En estos días, todo el mundo parece abrumado y demasiado ocupado. Pero incluso cuando los miembros de tu equipo tienen mucho que hacer, no tienen que sacrificar su salud ni su felicidad. ¿Qué puedes hacer para reducir el estrés de tu equipo? ¿Cómo puedes ayudarles a centrarse en lo que realmente hay que hacer?

Lo que dicen los expertos
Como líder, tu trabajo consiste en ayudar a tu gente a encontrar el equilibrio. Por supuesto, necesitas resultados, pero también quieres un equipo que no corra el riesgo constante de agotarse. Investigación muestra que la memoria, la atención y la concentración sufren cuando las personas tratan de gestionar el flujo constante de comunicación y distracción que es una parte habitual del lugar de trabajo. Julie Morgenstern, experta en productividad y autora de Nunca revise el correo electrónico por la mañana, ve esto todos los días: «Casi todo el mundo lucha por concentrarse en el trabajo», dice. «Queremos pensar, escribir y elaborar estrategias, pero debido a que estas funciones requieren un pensamiento profundo y tiempo ininterrumpido, nos mantenemos ocupados con las tareas, reuniones y mensajes que aparecen durante todo el día en lugar de abordar proyectos realmente importantes». Liane Davey, vicepresidenta de soluciones de equipo de Knightsbridge Human Capital y autora de Tú primero, está de acuerdo, señalando que una oficina demasiado ocupada puede matar la moral y dejar a los empleados desvinculados y menos capaces de hacer todo. Tú, el gerente, depende de ti ayudar a tu gente a superar el caos, reducir el estrés y asegurarte de que tu equipo pueda llevar a cabo su trabajo más importante.

Enfoca a tu equipo en lo que importa
El primer paso, dice Davey, es identificar la contribución única que tu equipo hace a la organización. Comience preguntando: «¿Qué espera la empresa de mi equipo que ningún otro grupo pueda lograr?» No contestes a esto solo en tu oficina. Involucra a tu equipo. Una vez que todos están de acuerdo en el propósito de su equipo, se convierte en el principio rector de cómo todos deben dedicar su tiempo y la prueba decisiva de qué deben asumir los miembros del equipo de trabajo y qué deben dejar ir.

Editar su carga de trabajo
Evalúa cada proyecto en función de si se encuentra o no en lo que Davey llama «el punto óptimo»: qué has identificado anteriormente como el propósito único de tu grupo, en qué se le da bien y qué es importante para los objetivos más amplios de la organización. «Es responsabilidad del gerente desarrollar un plan de acción que permita a todos ser más productivos y aislar a sus equipos del trabajo de baja prioridad que puede llegar a la alta dirección», dice. Cuando te llegue una nueva tarea, no digas que sí automáticamente. «Recuerda considerar cada proyecto con la vista puesta en si aprovecha o no lo que tu equipo, y solo tu equipo, tienen para ofrecer», dice Morgenstern.

Programe un trabajo ininterrumpido
«Cuando te distraes con algo en el trabajo», dice Morgenstern, «te lleva al menos 20 minutos volver a centrarte en la tarea que tienes entre manos». Anima a tu equipo a que dedique una hora o más (el equipo de Morgenstern le da tres horas) cada mañana para un trabajo tranquilo y proactivo. «Asegúrate de que todos entienden que no habrá interrupciones a menos que sea una emergencia», recomienda. Al convertirlo en un objetivo de grupo, aumentas tu enfoque colectivo y evitas retroceder. Comprueba también que los miembros de tu equipo sepan cómo dividir proyectos más grandes en tareas más pequeñas que se pueden llevar a cabo en la cantidad de tiempo que dedicas al trabajo estratégico cada día. «Una vez que utilicen este tiempo de manera eficaz», dice, «su productividad mejorará».

Arregla tus reuniones
«Las reuniones pueden ser enormes pérdida de tiempo », dice Davey. Para evitar ese problema, «cada reunión debe incluir temas permanentes en el orden del día para permitir discusiones productivas y tomar decisiones sobre las tareas principales del equipo», dice. Morgenstern sugiere que los gerentes no establezcan más de tres objetivos, decidan quién debe estar presente, fijar límites a la duración de las reuniones y utilizar los últimos 15 minutos para aclarar cómo avanzarán los participantes. Sobre todo, asegúrate de que una reunión sea realmente necesaria. «A veces un correo electrónico o una nota pueden lograr el mismo objetivo en mucho menos tiempo», sugiere.

S Límites de correo electrónico
La tecnología ha creado una cultura siempre activa, donde el trabajo se transforma en las tardes y los fines de semana. Pero eso puede ser contraproducente si tu gente nunca siente que tiene un descanso. Morgenstern sugiere establecer límites en la jornada laboral y limitar los correos electrónicos fuera del horario laboral a cuestiones urgentes. «Muchas personas son adictas a sus teléfonos, pero con el tiempo, la mayoría de la gente se da cuenta de que hay muy poco que no puede esperar y que es mucho más importante conectarse con lo que es significativo para nosotros tanto personal como profesionalmente», dice. El cerebro está conectado para descansar, añade Davey. «Sin tomarnos tiempo para recargar energías, creamos niveles insostenibles de estrés y ansiedad».

Liderar con el ejemplo
Cuando establezcas nuevas normas para tu equipo, debes hablar tú mismo. «El movimiento contra los ocupados comienza en la cima», dice Davey, señalando la forma en que Jeff Weiner de LinkedIn programa tiempo para lo que él llama» nada.» Habla con tu equipo sobre lo que estás haciendo y por qué, recomienda Morgenstern, y si una de tus estrategias no funciona, admítelo, prueba algo diferente y sigue adelante. Demuestra que estás comprometido a hacer un cambio tanto individualmente como en grupo. «Lleva un tiempo romper estos hábitos», dice, «pero una vez que todos se acostumbran a un sentido más profundo de logro, nunca volverán atrás».

Principios para recordar

Hacer:

  • Ponte de acuerdo sobre qué es lo único de las habilidades y la experiencia de tu grupo
  • Reduce o elimina las asignaciones que no se ajustan al propósito de tu equipo
  • Programar tiempo para trabajos estratégicos de alto nivel

No lo hagas

  • Envíe correos electrónicos a sus empleados a cualquier hora: establezca límites en el uso de la tecnología
  • Convocar reuniones sin un propósito explícito: aténguese a una agenda
  • Subestimar la importancia de tu propio comportamiento: estableces las normas en tu equipo

Caso práctico #1: Dar un buen ejemplo
«Como organización y como sector, estamos tan conectados como sea posible, por lo que tenemos que ser deliberados en cuanto a gestionar el flujo de información y mantenernos claros sobre nuestras prioridades», afirma Lindsey Turrentine, vicepresidenta y jefa de redacción de reseñas de CNET. «De lo contrario, el trabajo no será tan bueno».

Con el fin de proteger a su personal de sentirse abrumado, se asegura de que sepan lo que se supone que deben entregar y establece plazos claros para el trabajo. «De esta manera, podemos cumplir con nuestras responsabilidades diarias y mantenernos enfocados en nuestra misión de crear formas innovadoras de entregar información a los consumidores».

Regularmente bloquea el tiempo en su propio calendario y configura el sistema de mensajería instantánea interno de CNET para que no esté disponible cuando necesita tiempo tranquilo y concentrado. Y anima a los miembros de su equipo a hacer lo mismo siempre y cuando se pongan a disposición en otros momentos y se coordinen entre sí. «No basta con establecer los límites», añade. «Tienes que tomarte el tiempo para explicar lo que estás haciendo y por qué. Mi trabajo es asegurarme de que el trabajo se haga y que mi personal pueda marcharse al final de sus turnos sabiendo que alguien más está preparado y listo para tomar el relevo».

Caso práctico #2: Date tiempo para tu trabajo más importante
«Nuestros empleados tenían dificultades para gestionar su carga de trabajo», dice Steven Handmaker, director de marketing de Assurance, una agencia de seguros independiente. Demasiados correos electrónicos, demasiadas reuniones y demasiadas interrupciones habían llevado a todos a su punto de quiebre. La gerencia decidió traer a un consultor para que lo ayudara. Su recomendación: implementar el tiempo de trabajo prioritario.

Se animó a todos los empleados de todos los niveles a programar un número determinado de horas para completar proyectos importantes. «El consultor sugirió 15 horas a la semana», dice Steven, «lo que fue un gran shock».

Sin embargo, el equipo directivo, incluido el CEO de Assurance, comenzó a programar el horario de trabajo prioritario en sus calendarios, y los empleados siguieron el ejemplo con entusiasmo. «Toda la empresa tardó unos seis meses en acostumbrarse al nuevo sistema», dice Steven. La mayoría de los empleados ahora tienen bloqueadas de ocho a diez horas en sus calendarios cada semana, y todos son responsables de apoyar a sus colegas y empleados para que hagan lo mismo. Si Steven ve que su equipo no está planeando y usando el tiempo de trabajo prioritario, es su responsabilidad hablar con ellos y averiguar por qué.

¿Qué tan exitoso ha sido el tiempo de trabajo prioritario? «Lo que sabemos con certeza», dice Steven, «es que nuestros empleados están más contentos. Hemos recibido premios de Fortuna, el Chicago Tribune, y de organizaciones de la industria por ser un excelente lugar para trabajar. Pero también vemos internamente que la rápida adopción de esta práctica significa que ha tenido éxito. Respetamos lo duro que todos trabajan, y parte de eso es simplemente dejar que la gente haga su trabajo».


Escrito por
Julie Mosow



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