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Ayude a su equipo a controlar el estrés, la ansiedad y el agotamiento

Priorizar su desarrollo personal.
Ayude a su equipo a controlar el estrés, la ansiedad y el agotamiento

Puede ser lo suficientemente difícil como para manejar tu propio estrés. Pero, ¿cómo puedes, como manager, ayudar a los miembros de tu equipo a manejar su sentimientos de estrés, agotamiento o desconexión?

Debido a que el trabajo es cada vez más exigente y complejo, y porque muchos de nosotros trabajamos en entornos 24/7, la ansiedad y el agotamiento no son infrecuentes. En nuestros lugares de trabajo de alta presión, mantener la productividad y el compromiso puede ser un desafío.

Aunque es poco probable que el ritmo o la intensidad del trabajo cambien mucho en el corto plazo, cada vez hay más investigaciones que sugieren que ciertos tipos de actividades de desarrollo pueden desarrollar eficazmente la capacidad de resiliencia.

Un enfoque consiste en centrarse en el crecimiento y el desarrollo personal de los empleados. Cuando trabajaba en Google como directora de desarrollo ejecutivo, por ejemplo, nos centramos en ayudar a los gerentes a crear la «fuerza laboral más feliz, saludable y productiva del planeta». Invertir en el crecimiento y desarrollo personal de los empleados desde esta perspectiva es el primer paso para dar rienda suelta a la creatividad, potenciar el potencial y apoyar la productividad sostenible.

La buena noticia es que hay algunos enfoques muy prácticos y fáciles de implementar para el desarrollo personal que los gerentes y los miembros del equipo pueden adoptar, y no requieren mucho tiempo, presupuesto ni recursos. Estos son algunos enfoques a tener en cuenta, basados en las dos décadas que he dedicado a trabajar con los gerentes para mejorar la resiliencia y la eficacia del equipo.

Modele y fomente las prácticas de bienestar. Los niveles de estrés de los trabajadores están aumentando, y más de la mitad de la fuerza laboral mundial (53%) informa que está más cerca del agotamiento que hace solo cinco años, según un Encuesta de Regus Group a más de 22.000 empresarios de 100 países. Y mientras el estrés puede ser contagioso, lo contrario también es cierto: cuando cualquier miembro de un equipo experimenta bienestar, el efecto parece extenderse por todo el equipo. Según un reciente Informe de investigación de Gallup que encuestó a 105 equipos durante seis períodos de tres meses, los miembros individuales del equipo que informaron haber experimentado bienestar tenían un 20% más de probabilidades de tener otros miembros del equipo que también informaron prosperar seis meses después. Conclusión: comprende y prioriza las actividades que promueven el bienestar para ti y para tu equipo. Podrían incluir cosas tales como ofrecer herramientas de desarrollo personal, como entrenamiento de atención plena y resiliencia; alentar explícitamente a las personas a dedicar tiempo a hacer ejercicio u otras actividades de renovación, como reuniones a pie; o incorporar tiempo de reserva en calendarios de entregables para que las personas puedan trabajar de manera flexible y a un ritmo manejable.

Deje tiempo para desconectarse fuera del trabajo. Según el Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos, los trabajadores de todo el mundo pasan de 34 a 48 horas trabajando cada semana en promedio, y muchos se dedican a actividades laborales o relacionadas fuera del horario laboral. McKinsey Trimestral sugiere que «los entornos de trabajo multitarea siempre activos están matando la productividad, amortiguando la creatividad y haciéndonos infelices». Y uno de los hallazgos más significativos de las encuestas de pulso a los empleados que he visto en empresas grandes y pequeñas es que a los empleados les resulta excepcionalmente difícil desconectarse del trabajo.

Si bien los rigores de una cultura de alto rendimiento pueden requerir un enfoque constante, «siempre encendido» es una mentalidad peligrosa e improductiva porque no tiene en cuenta el tiempo de recuperación. Incluso los mejores atletas de los mejores equipos necesitan tiempo para descansar y recuperarse. Así que sé intencional sobre cuándo esperas que los miembros del equipo (y tú mismo) participen en la oficina o digitalmente, y sé intencional y explícito sobre cuándo no para comprometerse. Por ejemplo, no hay correos electrónicos después de las 20:00 o los fines de semana.

Entrena al cerebro para lidiar con el caos. La investigación en neurociencia muestra que la práctica de la atención plena puede entrenar sistemáticamente el cerebro y crear hábitos mentales útiles que promuevan la resiliencia y la productividad en el trabajo (y en la vida). En Laboratorios de sabiduría , observamos que los líderes y equipos que entrenan sus cerebros para desarrollar la atención plena colaboran mejor, manejan el estrés de manera más eficaz y mantienen un alto rendimiento. No tienes que ser un experto en mindfulness para ayudarte a ti mismo y a los miembros del equipo a desarrollar esta capacidad humana innata. La tecnología también puede ser útil: prueba tú mismo algunas aplicaciones o dispositivos de atención plena y pásalos. Las buenas aplicaciones incluyen Calma, Espacio para la cabeza, y el Musa.

Enfatiza la «monotarking» para enfocarte mejor. La multitarea es un mito. Los seres humanos no son procesadores paralelos eficaces ni eficientes (las computadoras lo son). Neurocientífico, investigador educativo y autor JoAnn Deak, Ph.D., señala que la multitarea suele «duplicar la cantidad de tiempo que se tarda en realizar una tarea y, por lo general, duplica al menos el número de errores». La gente es mejor en «monotasking serial». Los gerentes pueden fomentar la monotarea ayudando a los miembros del equipo con una priorización clara y única de las tareas para las entregas, definiendo hitos que no se superponen y, en general, evitando la trampa de confundir lo urgente con lo importante.

Sea útil con respecto al tiempo «vacío» durante la jornada laboral o períodos lentos a lo largo del año laboral. Sea deliberado en cuanto a ayudar a las personas a hacer una pausa y recargar energías durante los ciclos de inactividad o las pausas en la actividad laboral. Si no hay ciclos de inactividad, trabaje duro como gerente para crear algunos. Según Linda Stone, ex director de la Universidad de Microsoft, hay una tendencia a que las personas se sientan atraídas a ser siempre un nodo activo en el trabajo, un «comportamiento siempre activo, en cualquier lugar, en cualquier lugar, en cualquier lugar» que resulta en un estado subóptimo e insatisfactorio de «atención parcial continua». Dale tiempo a la gente para recargar y volver a enfocar.

Autor y consultor de gestión Tony Schwartz sugiere que los directivos entiendan que el trabajo no es un maratón, sino una serie de sprints que requiere tiempo de recuperación y renovación intermedio (por ejemplo, 90 minutos de trabajo enfocado seguida de un descanso de 10 minutos). Lo que importa no es el número de horas que trabajan las personas, sino el valor que producen durante las horas que trabajan. Así que deja de preocuparte por cuántas horas pasa alguien en su escritorio y empieza a pensar «¿Qué puedo hacer para ayudar a esta persona a diseñar su horario de modo que cuando esté trabajando, esté realmente trabajando?»

Ejercita empatía y compasión. Ser amable no cuesta nada y los beneficios para los gerentes son excelentes. La empatía y la compasión mejoran significativamente el rendimiento, el compromiso y la rentabilidad de los empleados. Un proyecto de investigación fundamental en la Universidad de Nueva Gales del Sur, que analizó a 5.600 personas de 77 organizaciones, descubrió que «la mayor influencia en la rentabilidad y la productividad dentro de una organización… es la capacidad de los líderes de dedicar más tiempo y esfuerzo a desarrollar y reconocer a su personal, dar la bienvenida a los comentarios, incluidas las críticas, y fomentar la colaboración, operación entre el personal». Además, la investigación descubrió que la capacidad de un líder para ser compasivo («comprender los motivadores, esperanzas y dificultades de las personas y crear el mecanismo de apoyo adecuado para que las personas puedan ser lo mejor posible») tiene la mayor correlación con la rentabilidad y la productividad. La empatía y la compasión son buenas para las personas y buenas para los negocios.

¿Qué tipo de retorno de la inversión pueden esperar los gestores de estos esfuerzos? En Aetna Insurance, más de 12.000 empleados participar en los programas de atención plena ofrecidos por la empresa mostró un promedio de 62 minutos por semana de mayor productividad, lo que permitió a la empresa ahorrar 3.000 dólares anuales por empleado. En términos más generales, un estudio del iOpener Institute descubrió que en las medianas empresas, los lugares de trabajo felices tenían una reducción del 46% en la rotación, una reducción del 19% en el costo de la baja por enfermedad y un aumento del 12% en el rendimiento y la productividad. Los empleados más felices dedicaron un 46% más de su tiempo a las tareas laborales y se sintieron un 65% más enérgicos que sus compañeros. Por último, a nivel macro, investigación de la consultora de RRHH Towers Watson descubrió que las empresas en las que los empleados experimentaban un compromiso sostenible, definido como compromiso emocional, así como una sensación de estar capacitados y motivados por el trabajo, tenían el doble de ganancias y casi el triple del beneficio bruto de las empresas que tenían niveles medios a bajos de compromiso.

Tal vez te estés preguntando: «¿Es realmente mi trabajo como gerente centrarme en la resiliencia de las personas? ¿Para animarlos a practicar la atención plena?» Según investigación reciente publicada por Gallup, la opinión de que los empleados deben dejar su vida personal en casa «puede parecer sensato, pero es totalmente irreal». El análisis de Gallup muestra que «nuestro bienestar tiene un impacto en las personas con las que trabajamos y en las personas que trabajan para nosotros». Por lo tanto, los gerentes deben centrarse en lo que Monika Broecker, fundadora de la Centro para el crecimiento personal, se describe como «mejorar las capacidades mentales y emocionales».

La conclusión para los gerentes es que el desarrollo personal mejora a cada persona y a todo el equipo, lo que permite un mayor rendimiento y compromiso a lo largo del tiempo. Hacer bien en el trabajo y animar a la gente a sentirse bien no solo es posible, sino que es la base de un equipo de alto rendimiento.


Escrito por
Rich Fernandez




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