¿Ayudarás o pondrás a tus jugadores de bajo rendimiento?

por Paul Michelman
¿Ayudarás o pondrás a tus jugadores de bajo rendimiento?

Sencillamente, no puedes tolerar el bajo rendimiento. Los presupuestos son demasiado ajustados, los márgenes demasiado ajustados y la necesidad de crecimiento es demasiado abrumadora para que incluso las organizaciones más grandes tengan un peso muerto.

Para los ejecutivos sobrecargados, a menudo el primer instinto es eliminar a los gerentes de bajo rendimiento. Después de todo, ¿quién tiene el ancho de banda para lidiar con ellos? «Las personas con bajo rendimiento toman una cantidad desmesurada de energía para gestionar», dice Jim Bolton, CEO de Asociados de Ridge, una firma de consultoría de comunicaciones. «No solo tienes que gestionar su desempeño, sino que, como delincuentes crónicos, se convierten en problemas en tu desempeño».

Mira antes de saltar

Despidir y reemplazar a los gerentes clave es una tarea ardua y laboriosa. El proceso de separación no solo está plagado de dolor y riesgo, sino que según Michael Watkins, autor de Los primeros 90 días(Harvard Business School Press, 2003), el gerente que contrates puede tardar seis meses o más en producir valor.

Por lo tanto, muchos ejecutivos no se enfrentan en absoluto al comportamiento problemático, dice Bolton: «Encuentran soluciones alternativas: evitan a la persona, son imprecisos en dar retroalimentación y, a menudo, terminan con más trabajo por hacer para compensar a estos ejecutivos de bajo rendimiento. Un ejecutivo con el que trabajé reorganizó su división de 1.000 personas para que pudiera hacer de un bajo rendimiento el problema de otra persona», dice. «Pero, en última instancia, la elección se reduce a pescar o cortar el cebo».

Al tomar esa decisión, dicen los expertos, te debes a ti mismo, a tu organización y al gerente en cuestión tomar al menos una oportunidad para diagnosticar y abordar las causas subyacentes del desempeño insatisfactorio, especialmente si el empleado ha demostrado valor en el pasado. Para ello, tenga en cuenta este consejo de los expertos.

Diagnostica y prescribe

Antes de que pueda resolver el dilema de un gerente de bajo rendimiento, debe establecer los detalles del problema. Comience por evaluar cuidadosamente los resultados del manager. «¿Qué hace o no hace el gerente?» pregunta John Baldoni, autor de varios libros sobre liderazgo. «¿Está haciendo los números? Si no, ¿por qué no?» A continuación, dice Baldoni, mira los resultados de 360 grados si los tienes.

«¿Qué dicen los compañeros, los jefes y los empleados sobre el gerente?» También debes hacer tu propio 360, preguntando a las partes interesadas y compañeros clave sobre el desempeño del gerente.

Además, Baldoni sugiere pedirle al directivo que proporcione su opinión sobre por qué su rendimiento es inferior a la par. «Las razones pueden variar desde la falta de apoyo suyo (el jefe); recursos inadecuados en personal, presupuesto y tiempo»; hasta una miríada de otros factores. «El gerente también puede tener problemas fuera de la oficina con el cuidado del cónyuge, los hijos o los padres». Luego considera la aptitud de talento/habilidad: «Pregúntate si este manager está en la posición correcta», dice Baldoni. «¿Tiene el talento adecuado para hacer el trabajo así como las habilidades para desempeñar? Talento que no puedes entrenar; habilidades que puedes desarrollar».

Según Joseph Weintraub, profesor de administración en Universidad Babson, los problemas de rendimiento con los gerentes suelen «girar en torno a una falta común de comprensión de las expectativas entre los gerentes y sus jefes». Una forma de diagnosticar esto, dice, es pedirle al gerente que anote las «tres cosas más importantes por las que se les paga por hacer. Entonces, el jefe del gerente haría el mismo ejercicio de forma independiente para el gerente».

Después de que ambos hayan terminado el ejercicio, compararían los resultados. «En la mayoría de los casos, las listas son radicalmente diferentes, con una ‘tasa de aciertos» de aproximadamente una de cada tres expectativas en común», dice Weintraub. «Con estos datos, el jefe y el gerente pueden alinear las expectativas con mayor claridad para ayudar al gerente a centrarse en hacer las cosas correctas».

Dar a las soluciones un tiempo razonable

Bolton advierte a los ejecutivos que mantengan expectativas realistas de un cambio en el rendimiento. «Se necesitan seis semanas o más para que las personas cambien los patrones de comportamiento», dice. Si le das a un gerente una cantidad adecuada de tiempo y todavía no está cumpliendo con las expectativas que claramente estableciste, Bolton dice, «tendrás que decidir si su desempeño continuo vale la pena el precio que tu empresa paga por el statu quo».


Este artículo apareció en la edición de marzo de 2004 de
Actualización de gestión de Harvard.


Escrito por
Harvard Management Update



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