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Las grandes empresas deberían estar atentos a las startups, y no solo por las innovaciones disruptivo que desencadenan. También vale la pena aprender de cómo funcionan. Por ejemplo, en GE nuestros esfuerzos de desarrollo de nuevos productos obtuvieron una nueva inyección de energía este año gracias a los métodos de start-up ajustados que defiende el empresario tecnológico en serie Eric Ries. También nos ha inspirado un espíritu que hemos visto en el mundo de la empresa social: la creencia de que si contratas a personas inteligentes, deberían ser capaces de «averiguarlo».
Esa es la frase favorita de Angela Blanchard, CEO de Neighborhood Centers, una organización sin fines de lucro con sede en Houston que brinda servicios a 340.000 personas a lo largo de la costa del Golfo. Cada semana su organización se enfrenta a nuevos problemas para los que todavía no existen hojas de ruta hacia una solución y los recursos nunca son suficientes. Blanchard necesita que su gente sea inventiva, capaz y emprendedora. Sobre todo, deben ser capaces de improvisar, de tomar todo lo que tengan que trabajar y sacarle el máximo provecho.
A veces, cuando los candidatos que quieren unirse a los Centros Vecinales se enteran de las expectativas de Blanchard, empiezan a preocuparse de que carezcan de la capacitación necesaria para enfrentar desafíos tan complejos. La respuesta estándar de Blanchard es dura pero empoderadora: Nadie tiene la formación. Averíbelo.
La noción de la descripción del puesto de trabajo «FIO» nos resuena en GE porque describe lo que hay detrás de algunas de nuestras innovaciones más interesantes, especialmente en los mercados emergentes. Como una gran empresa con una larga historia, hemos dominado los enfoques tradicionales: maximizar la eficiencia y la calidad confiando en profesionales altamente especializados y expertos y en procesos bien diseñados. Pero a medida que nos aventuramos en un nuevo territorio, por ejemplo, un hospital o un centro de salud en la China rural, necesitamos formas radicalmente diferentes de resolver los problemas. Por lo tanto, hemos establecido centros de innovación para clientes cerca de donde se necesitan nuevas soluciones y ayudamos a nuestros empleados a abandonar sus suposiciones sobre lo que necesitan los clientes. En cambio, observan cómo vive y trabaja la gente. Crean ofertas relevantes y las mejoran de forma iterativa, en tiempo real. Lo averiguarán.
Así fue como un ingenioso equipo de GE en India pudo construir equipos médicos que pueden funcionar a pesar de la electricidad intermitente. Una unidad de recién nacidos de un hospital fue el primer entorno en el que se centraron. Esperar energía confiable simplemente no era una opción.
Nuestra gente tendrá que encontrar soluciones a problemas que ni siquiera estaban en el radar cuando fueron contratados.
Con el éxito futuro de GE dependiente de la innovación creativa, ahora estamos exigiendo continuamente a nuestra gente este tipo de exigencias. Esperamos que los empleados prosperen en la incertidumbre, tomen la iniciativa y respondan con resiliencia cuando sus ideas se quedan cortas.
No creo que sea un pedido demasiado alto. Hoy en día, surgen nuevas interrupciones y las capacidades cambian a un ritmo vertiginoso; los puestos de trabajo de descubrimiento son los pilares de lo que tendrán que ser carreras de descubrimiento. «Olvida tus descripciones de trabajo anteriores», le digo a la gente de mi equipo de marketing. «Deberías ser una parte tan central del proceso de innovación como los gerentes de producto e ingenieros».
Los altos directivos de una gran empresa como GE deben cumplir su parte del trato con este nuevo imperativo. Los empleados inteligentes deberían ser capaces de averiguarlo, pero también deben estar capacitados para hacerlo. La cultura organizacional que les rodea debería celebrar el ingenio. Los sistemas no deben encerrar a las personas en funciones limitadas.
El desafío de gestión de Angela Blanchard es similar a la realidad a la que se enfrentan todas las organizaciones. Como líderes y gerentes, tenemos que motivar a nuestra gente a encontrar soluciones viables a problemas que ni siquiera estaban en la pantalla del radar cuando fueron contratados. No hay manual del operador para la mayor parte de lo que pediremos a la gente que trabaje. Pero de algún modo, juntos, lo averiguaremos.
