Avance rápido: estilos de administración de California

Durante casi dos siglos después de que los exploradores europeos avistaran California por primera vez, los cartógrafos la describieron como una isla a la deriva del resto de Norteamérica. Finalmente se corrigió el error literal, pero en mente, si no de hecho, los primeros cartógrafos entendieron la metáfora exactamente correcta.

California es diferente. Y si un tema surge de una mirada al estilo de gestión singular de California es este: el nuevo comienzo, la innovación y el espíritu empresarial, la oportunidad de oro, que dan forma a la vida corporativa en California.

Bienvenido al Hotel California

Para bien o para peor, para mejor y peor aún, en realidad, California ocupa un lugar distintivo en la imaginación estadounidense. Es donde han ido los estadounidenses aventurados, primero para enriquecerse en la fiebre del oro, luego para cumplir lo que el país, en su orgullo, llamó su Destino Manifiesto. Hoy es un lugar donde la gente va en busca de una intensa libertad y oportunidad, para perseguir una agenda personal y económica, descubrirse a sí misma e inventar la tecnología que mantendrá a la nación en marcha hacia el siglo XXI.

Las condiciones que promueven la innovación (en la forma en que se gestionan los negocios, en la forma en que se dirige la vida) se manifiestan en aquellos pioneros cuya decisión de abandonar sus hogares da fe de su voluntad de probar algo nuevo. También son evidentes en el paisaje y el clima y en la fuerza disminuida de esas normas y formas sociales que en otros lugares frenan el ritmo del cambio: la familia extensa, la comunidad, el sistema de barrio político, las tradiciones y las instituciones de todo tipo que los californianos dejaron atrás.

California es muy consciente de su especialidad. Ningún otro gobierno estatal se enorgullece tanto de su política exterior: cuando Japón e Inglaterra vinieron a cortejar durante los debates sobre el impuesto unitario de California, los legisladores tomaron la reverencia y las contribuciones de la campaña como debidas. Ningún otro estado se describiría a sí mismo en términos de su situación económica mundial ni hablaría de su desequilibrio comercial internacional. Hay alguna causa para esta jactancia. California ocupa el séptimo lugar entre las potencias económicas del mundo, por delante de China, y se acerca a Gran Bretaña e Italia, con un producto estatal bruto que supera el medio billón de dólares. Para el año 2000, predice el Departamento de Comercio del estado, se ubicará en quinto lugar. Los Ángeles será el condado más poblado del país, y el Área de la Bahía de San Francisco su centro urbano per cápita más rico.

Es un estado de primicias y más. California vende más pornografía, tiene más divorcios y suicidios, más cultos y prisioneros alucinantes, y más accidentes de patineta que cualquier otro estado. También es líder en microcomputadoras, energía solar, facultades de derecho acreditadas, ganadoras del Premio Nobel y propietarias de empresas. California es el hogar de Silicon Valley; también es el principal productor agrícola del país. El Golden State brilla como un centro de glamour y ostentación; también ofrece algunas de las mejores músicas clásicas del país y colecciones de libros raros y bellas artes de clase mundial. Los californianos han creado nuevas personalidades y nuevas comunidades. ¿Es de extrañar que creen nuevas formas de hacer negocios?

Debido a que la economía insular de California es tan consumista y tan experimental en sus gustos, las empresas de California deben innovar constantemente, casi de forma rutinaria. Se adaptan al mercado de pruebas más grande del mundo. Y la fuerza de trabajo es nueva, extraída de otras partes del país, de otras partes del mundo, por la perspectiva de comenzar una nueva vida. La tecnología que impulsa algunos de los principales sectores económicos es de última generación, ya que se ha inventado allí, y que también afecta el diseño de las organizaciones. La economía se basa en la flexibilidad, la adaptación, la celebración de combinaciones improbables: cambios habituales, nuevas tradiciones, innovación institucionalizada. California es el hogar de la administración por síntesis.

Por supuesto, no todas las empresas de California se ajustan a esta noción de emprendimiento floreciente y autoexpresión segura. Algunos de los ciudadanos corporativos más sobrios de San Francisco se han inspirado en los negocios más brahmanes de Boston. Tome aceite estándar. Poco después de que la práctica común —y las leyes de derechos civiles— dictaran lo contrario, sus oficinas del piso 19 eran propiedad exclusiva de los hombres: ejecutivos masculinos, hechos masculinos que barajaban papeles de un escritorio a otro.

Y hay diferencias notables entre los sectores económicos. Una petrolera es una petrolera, ya sea que tenga su sede en Houston o Los Ángeles; y las grandes compañías aeroespaciales, Lockheed, TRW y Rockwell, son en el fondo compañías del medio oeste que fabrican frenos y válvulas y ahora fabrican grandes automóviles que vuelan. Pero los negocios que distinguen a California también se administran de una manera que distingue a California.

Valle de los tiburones

«Piensa en el tiburón», dice Irwin Federman, fundador de Monolithic Memories, una importante compañía de semiconductores de Silicon Valley. «El tiburón existe desde hace 15.000 años. ¿Y sabes por qué? Es porque el tiburón se adapta, se mueve constantemente, nunca duerme. Es el animal flexible en última instancia, sin huesos, solo cartílago. Y el tiburón sigue renovando sus armas, descartando sus viejos dientes, nuevos dientes avanzando continuamente. Está siempre atento, el tiburón, siempre al acecho, capaz de adaptarse a circunstancias cambiantes como un aumento de la temperatura del agua o una edad de hielo. Pase lo que pase, el tiburón sobrevive.

«Así es como tenemos que dirigir nuestro negocio si queremos sobrevivir».

El negocio de California es el tiburón. Las ideas de productos o servicios se traducen no solo en memorandos sino en startups, que a su vez encuentran los nichos que necesitan para seguir vivos. El Departamento de Comercio de California estima que los empresarios representan 70% de los nuevos puestos de trabajo del estado. Y esos emprendedores actúan como un imán para el dinero de los inversores. Aunque no más de 15% del capital de riesgo estadounidense proviene de California, más del doble, aproximadamente un tercio de los fondos disponibles, se invierte en el estado. California es el hogar de solo 7% de las empresas más grandes del país, pero cuenta con más de una de cada cuatro de las empresas de más rápido crecimiento del país.

Silicon Valley es, por supuesto, la quintaesencia del espíritu empresarial. Esta es la tierra en la que 25 empresas de semiconductores compiten como locas en un radio de tres manzanas y donde los jóvenes de 25 años conducen Lamborghinis. Es la tierra donde existe el sistema de soporte vital para las Startups, desde los capitalistas de riesgo hasta los abogados, contadores y proveedores. También es la tierra donde se han perdido miles de millones de dólares desde finales de la década de 1970 en semiconductores y, más recientemente, en computadoras personales, un hecho que algunos expertos atribuyen a la forma de hacer negocios.

Sin embargo, sigue siendo el Valle el que captura la imaginación económica como ningún otro lugar. Aquí están por llegar las mayores innovaciones tecnológicas. Aquí, también, un joven emprendedor con predilección por asumir riesgos puede hacerlo grande y rápido. La perspectiva de fama y fortuna, en una industria que dice representar el futuro económico más brillante del país, es lo que atrajo a John Sculley de PepsiCo a Apple Computer. «¿De verdad quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua azucarada a los niños?» El fundador de Apple, Steve Jobs, le preguntó a Sculley: el tono definitivo, la canción de sirena de Silicon.

El ritmo se ha desacelerado notablemente en Silicon Valley durante los últimos años. Hay menos movimiento —aunque las tasas de rotación de empleados del Valle se verían asombrosas en cualquier otro lugar del país— y, con el número de fracasos registrados, se está gastando menos dinero en cualquier nueva idea que surja. Pero el sueño perdura.

En Silicon Valley, el lenguaje no es familiar: «incorrupto», dice John Sculley, por el «resto de las corporaciones estadounidenses». Palabras de moda como «vecino» y frases como «necesidades holísticas» llenan el aire. Busca los títulos familiares de la vida empresarial en Silicon Valley y, en su lugar, es probable que encuentres magos y campeones, evangelistas y pioneros. En el Valle, debido a que hay tan pocos precedentes, la gente usa metáforas para reemplazar la planificación estratégica. Pero la nueva terminología es también un encantamiento, un lenguaje diseñado para engañar al observador que termina engañando también al nativo. Si suena a magia, podría funcionar como magia.

Silicon Valley es tan propenso a los lema como un curso de superación personal de Dale Carnegie, pero ten en cuenta que estas no son las máximas estándar y estables de «perseguir la excelencia». En Rolm Corporation, con sede en Santa Clara (ahora parte de IBM), a los gerentes se les dice: «No te cubras el culo ni busques fallas en los demás; resuelve los problemas». Y con tanta frecuencia los ejecutivos de Silicon Valley hacen hincapié en la constancia de asumir riesgos, con tanta frecuencia se expresa el sentimiento de que no hay miedo a fallar, que se empiezan a detectar ecos de la llamada de Franklin Roosevelt a la confianza nacional. ¿No hay nada que temer en Silicon Valley excepto el miedo mismo, o es solo el sonido de empresarios nerviosos silbando en el cementerio de las empresas estadounidenses fallidas y el creciente poder japonés?

A medida que el empresario se transforma en héroe, la forma que debe asumir (y la mayoría de los héroes del Valle son hombres) sigue estando disponible. En Silicon Valley, la charla puede ser difícil en el campo de entrenamiento. Se sabe que Andy Grove de Intel, un maestro del enfrentamiento, se encuentra en la entrada de los empleados a las 8:01 a.m., un reloj en la mano y frunciendo el ceño fruncido. T.J. Rodgers de Cypress Semiconductor pule la misma imagen. «Estoy tratando de recuperar la realidad del mercado», le dice Rodgers a un entrevistador. «Como, me arrojo a la gente todas las noches. Entienden que la vida es injusta».

Sin embargo, con mayor frecuencia, el emprendimiento está azucarado, un grupo de encuentro dirigido por una empresa. Hewlett-Packard, el abuelo de estas empresas, hizo de la administración su lema hace 50 años. Y los exalumnos de HP, Jimmy Treybig de Tandem, Bob Swanson de Genentech, entre ellos, se esfuerzan por dirigir empresas que sean «GPW», buenos lugares para trabajar, con el fin de atraer a los mejores talentos.

Tras entrevistar a los altos directivos de las empresas de Silicon Valley y sus homólogos del área de Boston, Andre Delbecq, decano de la escuela de negocios de la Universidad de Santa Clara, y Joseph Weiss, profesor de negocios del Bentley College, cerca de Boston, concluyeron que las empresas de Silicon Valley forman una «cultura personal distinta» basada en «competencia, informalidad y experimentación». Descubrieron que las empresas del área de Boston son más «formales, conservadoras, aburridas, estructuradas, controladas». Y las diferencias no son solo transcontinentales, ya que Silicon Valley tiene la reputación de ser más innovador que otros lugares de California. Bob Fuhrman de Lockheed afirma que «el sentido de la experimentación que hemos incorporado a nuestra [tienda de I+D en Silicon Valley] no podría haber ocurrido si hubiéramos mantenido nuestras operaciones en Burbank [a las afueras de Los Ángeles]. Había un espíritu de experimentación… que era [anatema] para la industria de defensa conservadora de Los Ángeles».

Pero, ¿seguirá prosperando la California por excelencia? El politólogo del MIT Charles Ferguson piensa que no. Su informe, Microeconomía estadounidense en declive, es mordazno. El éxito a corto plazo de Silicon Valley, escribe,

Los entusiastas de Silicon Valley son más optimistas. «Es necesario aprovechar la diversidad, la creatividad y convertirla en una fortaleza, en lugar de retirarse a las viejas estructuras burocráticas», dice John Sculley. «Esa es nuestra ventaja comparativa sobre Japón, si tan solo pudiéramos reconocerla». Bob Swanson de Genentech, una empresa biotecnológica líder —en otra industria dominada por California que últimamente ha sido el azote de los escépticos— dice lo mismo: «El truco no es evolucionar hacia otra empresa farmacéutica de la costa este, sino mantener la cultura que nos trajo hasta aquí en primer lugar. ”

Pero la crítica de Ferguson a las empresas de alta tecnología de California ofrece el recordatorio necesario de que el acto empresarial más importante es la creación de una organización, porque sin ella la magia tecnológica no tiene adonde ir. La pregunta crítica sigue siendo si Silicon Valley puede crear formas duraderas, si puede institucionalizar la innovación, si puede gestionar su magia.

Existe la sensación en el Valle de que los días de gestionar completamente por inspiración pueden estar contados; que la alegría de «construir cosas interesantes», que es como Steve Jobs solía promover la idea de que trabajar en Apple era «increíblemente grandioso», simplemente puede no ser suficiente para mantener una empresa. La inquebrantable realidad de la dura competencia global ha llevado a algunas empresas a introducir nociones más convencionales sobre jerarquía, relaciones de informes y líneas de autoridad, es decir, la gestión clásica.

A raíz de una investigación de la Comisión de Valores y Bolsa, Jimmy Treybig de Tandem, que hizo del consenso y la comunicación sus términos, últimamente se ha vuelto menos relajado, más autoritario. Ha instituido reuniones semanales del personal y revisiones semanales; ha fijado metas específicas y requiere explicaciones para los objetivos no cumplidos. Nadie va a confundir a Treybig con un CEO rudo. Pero las cosas no son lo mismo en Tandem. «No es difícil ser duro», dice Treybig. «No es muy divertido».

«Las firmas más antiguas aquí no tienen mucho más de 15 años», señala Irwin Federman, él mismo un viejo mano. «El tiburón ha estado alrededor de 15.000 años. Eso te da un sentido de humildad».

En la primavera de 1987, Jerry Sanders compró la compañía de Federman de Advanced Micro Devices, un tiburón más grande en el mar rojo sangre que es Silicon Valley.

La vida en un cohete

Si has vivido en el estado durante una década, dice el refrán, eres nativo. La gente se siente atraída por California, ya sea de Iowa o de Indochina, porque promete algo que no podrían encontrar en casa: la libertad de reinventar sus propias vidas.

«En Francia», dice Bernie Lacroute, responsable de los productos de Sun Microsystems, una de las empresas más populares de Silicon Valley, «todo está estructurado así. No puedes hacer nada hasta los 40 años». Razón por la cual Lacroute, que es ingeniero, dejó su hogar natal, primero por una temporada en el mundo de alta tecnología de la Costa Este de la Ruta 128, y luego hacia el Estado Dorado. «Massachusetts es sin duda más abierta que Francia, más inclinada a dar responsabilidad a la gente, pero los valores son los mismos», dice. «Cuando construyes una casa esperas que dure 100 años. En California, no hay raíces ni historia. Esta no es la vida en la vía rápida. Es la vida en un cohete, se dirige quién sabe adónde».

Lo viejo frente a lo nuevo, la tradición frente al cambio, el contraste entre «atrás Este» y «Oeste» se reitera constantemente. «Con todo ese ladrillo, toda esa hiedra», musera Dennis Paboojian, que solía dirigir Rolm, «nunca habría lugar para un chico armenio del Valle en ese mundo».

Franklin Murphy, ahora retirado de las suites corporativas del Los Angeles Times, cuenta otra historia con el mismo mensaje. Hace algunos años, altos ejecutivos de la New York Times y el Los Angeles Times nos juntamos para almorzar. Otis Chandler, entonces el editor de Los Ángeles, continuaba con todas las nuevas secciones de estilo de vida que su periódico había desarrollado. «¿Por qué no New York Times ¿producir varias secciones?» se preguntó. «¿Por qué quedarte solo con dos?»

Hubo un silencio momentáneo en la habitación, recuerda Murphy, entonces viejo New York Times mano James Reston emitió la respuesta definitiva. «Siempre lo hemos hecho de esa manera», dijo, y eso fue todo. (Unos años más tarde, por supuesto, incluso el New York Times había cambiado de opinión colectiva).

La promesa de hacer las cosas de manera diferente atrae a un flujo constante de migrantes que vienen a California precisamente por la oportunidad de, como dice el refrán, hacer lo suyo. Sin embargo, puede ser una atracción problemática, una que lleva a algunos gerentes a la vuelta de la esquina. Piense en Thomas Melohn, director de North American Tool & Die, con sede en San Leandro, que produce estampados metálicos. «Buscamos personas con la ética protestante del Medio Oeste», dijo Melohn a un Inc. entrevistador de revista, lo que significa «entrevistar automáticamente a solicitantes de Illinois, Iowa, Nebraska e Indiana». A Steve Neighbors, presidente de Eterna-Line Corporation, con sede en Idaho, una empresa que pinta líneas en carreteras, ni siquiera le gusta trabajar en California. La gente está demasiado orientada a sí misma, dice, reacia a aceptar la noción de trabajo en equipo.

Parte de lo que atrae a la gente de Occidente es la noción de que se les dejará solos para vivir como ellos elijan en lugar de ser definidos por dónde fueron a la escuela o quién era su bisabuelo. «Cuando la gente de la sede de IBM [en Armonk, Nueva York] regresa a casa por la noche, regresa con sus familias en los suburbios», dice Tony Frank, que dirige First Nationwide Bank. «Aquí se dirigen a todas partes: para atraer casas en Fremont y ranchos en las montañas de Santa Cruz, a la vida universitaria de Berkeley y a la vida rápida de San Francisco. ¿A quién le importa si están divorciados o son homosexuales? ¿A quién le importa si sus esposas tienen gracia social? La pregunta es: ¿Pueden hacer el trabajo?»

La cultura de California anima a la gente a trabajar duro y jugar duro. Y con la libertad y el estímulo para definir sus propias vidas, los trabajadores de Golden State estiran y flexionan sus músculos dentro y fuera del trabajo.

Tomemos a Julie Brown, analista de negocios del Hospital Alta Bates de Berkeley. Esta joven pasa sus días ayudando al hospital a posicionarse en la competitiva industria del cuidado de la salud de California, diseñando nuevas HMO en un universo médico que cubre todo, desde lo último en cirugía hasta herbolarios. En su tiempo libre, también se desempeña como miembro del Comité Asesor sobre Programas de Drogas del Condado de Alameda.

Añada eso a una huelga de enfermeras, y Brown se encuentra constantemente en movimiento. Cuando no está averiguando cómo consolidar las unidades de maternidad y atención postnatal de Berkeley, ella está lanzando en las salas, repartiendo bandejas de almuerzo a los pacientes.

Así que, después del trabajo, Julie Brown se dirige naturalmente al gimnasio. Para levantar pesas. 90 libras en los muslos, 65 en la parte externa del muslo, 70 en el interior. Hasta 75 a partir de 50 en abdominales y deltas. Y luego un segundo set. Bombear hierro nunca es fácil, pero después de 12 horas agotadoras en el hospital, Julie Brown siente el dolor. Aún así, ella no está satisfecha. «Cuando veo a otras mujeres que pesan 150 libras, siento que no estoy trabajando duro en absoluto».

¿Por qué los entrenamientos en primer lugar? «Me ayudan a despejar la cabeza», explica el nativo de California de 29 años. «Me convierten en un solucionador de problemas más objetivo. Mi razonamiento es más rápido. Hacer ejercicio me ayuda a separar mi vida laboral del resto de mi vida y me permite separarme del estrés de la jornada laboral».

Beso, beso, eres mío

Cuando Negocios de California publicó un artículo en 1986 sobre «Managing, California Style», que se fijó en el estilo: bustos de cerveza y fiestas de los años 50, empleados en jeans e instalaciones deportivas que enorgullecerían a los atletas olímpicos, todos por su nombre de pila con el jefe. Aunque también hubo referencias a beneficios más tangibles, como la participación en los beneficios y las opciones sobre acciones, la impresión general fue que esta era una forma bastante burda de dirigir una empresa, parte integrante de la cultura de la pluma de pavo real, que es la caricatura de California.

Pero incluso la redada de la cerveza no es lo que parece. «El punto», dice Bob Swanson de Genentech (donde estos eventos se llaman ho hos), «es la conversación, la disponibilidad, no el ritual». En realidad, el punto va mucho más profundo que eso.

Al igual que las sesiones de manga corta que involucran tanto a los jefes como a los trabajadores, como los programas de televisión bidireccionales de circuito cerrado que se transmiten a los puestos de avanzada corporativos de todo el mundo, la redada de la cerveza es un dispositivo para fidelizar a la empresa, una forma de enganchar a personas altamente independientes (esos activos invaluables que caminan con dos piernas) el lugar donde trabajan. Es la forma en que una cultura móvil informal crea forma organizativa, contexto y compromiso.

Hay muchas formas. Por ejemplo, cuando Merle Norman Cosmetics, ubicada en el valle al norte de Los Ángeles, decide mostrar películas antiguas y servir helado los sábados por la noche en una sala de cine al estilo de los años 20, la compañía gana puntos por diversión. Pero el empleado que de otro modo no soñaría con compartir los sábados por la noche con compañeros de trabajo en una película de Joan Crawford se está convirtiendo, a través de este dispositivo, no solo en un fanático del cine sino en un hombre de compañía.

«Debajo de toda la camaradería hay herramientas de gestión muy duras y sofisticadas», señala el consultor de gestión Richard T. Pascale, coautor de El arte de la gestión japonesa. Bajo todo este lenguaje de apertura y humanidad, lo que quieren estas empresas de «trabajar duro, jugar duro» es nada menos que responsabilidad total y lealtad sin límites.

El aspirante a gerente que trabaja para un equipo antiguo conoce la sabiduría convencional para avanzar: no te metas demasiado el cuello, no corras demasiados riesgos, halaga a tu superior, sigue adelante antes de que surja el problema. En las empresas de California, al menos aquellas empresas de la Nueva Era que predican y practican un estilo de organización más flojo y flojo, esta estrategia de jugar a lo seguro no funciona tan bien. Los empleados están constantemente a la vista, y la línea entre el trabajo y el juego, la línea entre la vida pública y la privada, se vuelve borrosa.

Potencialmente, y a veces en la práctica, este abrazo de oso de socialización al estilo californiano confunde la relación entre el yo personal y el yo corporativo. Difumina la línea que separa la gestión de recursos humanos de la manipulación humana.

Un ejemplo de ello es Esprit de Corp., la exitosa empresa de ropa deportiva con sede en San Francisco dirigida por Doug y Susie Tompkins. El producto es una imagen destilada de California: hinchable, animada, brillante. La sede de la empresa se llama Little Utopia y las ventajas incluyen clases gratuitas de idiomas y kayak, una cabaña de esquí de empresa en Tahoe y ofertas de descuento en viajes de rafting en las estribaciones del Himalaya. En la cafetería, la comida gourmet es la norma.

Pero incluso en Little Utopía no existe el almuerzo gratis. El ritmo del lugar es duro. Y los Tompkins esperan una participación completa.

«No te sorprendas», le dice Doug Tompkins a sus trabajadores, «si te pregunto qué libros has leído para estimular tu cerebro, qué aventuras has tenido para estimular tu sentido de la vida, qué aventura amorosa fue satisfactoria». Aquellos que no se abren, que no se dedican totalmente, las personas que son lo suficientemente privadas como para no querer que sus vidas se conviertan en conversaciones corporativas, tienen dificultades para encontrar un lugar en esta empresa.

Sin embargo, para aquellos que captan la deriva de Tompkins, Esprit es lo mejor de las décadas de 1960 y 1980 en un paquete brillante. Un empleado estrella en alza dice: «Es un pecado no darte cuenta de tu potencial».

Zen y el arte de la gestión corporativa

Después de que Werner Erhard, fundador de The est Training, saliera del negocio de la iluminación personal instantánea hace unos años, comenzó a vender iluminación corporativa. Transformational Technologies, con sede en California, está funcionando de maravilla, con casi 50 franquicias, un tercio de ellas ubicadas en California, difundiendo el evangelio. «In est», dice un franquiciado, «la gente se sentaba y pensaba en sí misma. Con [Tecnologías transformacionales] se sientan y piensan en la empresa. Y [a diferencia de The Best Training] incluso puedes ir al baño».

A los gerentes ansiosos que necesitan una solución rápida, Erhard les ofrece la promesa de un cambio de imagen completo: un «nuevo paradigma para los negocios… un enfoque completamente nuevo de la gestión: un lenguaje, una filosofía y una comunicación fundamentales». No hay críticas al estilo de McKinsey sobre las prácticas de gestión aquí, ni insinuaciones como las de Bain en las células sanguíneas de la vida corporativa; se supone que este es el momento de la verdad, el momento del avance. Transformational Technologies es sanación de la fe corporativa.

Hay una receptividad peculiar en el Estado Dorado al tipo de psicobalbuceo que representa Werner Erhard. En California, al igual que en cualquier otro lugar, los ejecutivos de negocios a veces hacen el descubrimiento de pesadilla de que es solitario y confuso en la cima. Pero donde esa comprensión podría dirimirlos a fuentes de ayuda más tradicionales, los altos directivos de California recurren a la psicología pop para tranquilizarse.

En este sentido, los gerentes de California se comportan más como californianos que como gerentes. En la búsqueda de sentirse satisfechos, sin las instituciones familiares de la iglesia, la familia y la comunidad a las que recurrir, los californianos gastan más dinero en más bálsamos psicológicos que nadie en el planeta. Con tanta autorrealización tan cerca, ¿por qué los gerentes, o incluso corporaciones enteras, no deberían actualizarse a sí mismos?

La demanda tiene una forma de crear su propia oferta, ya que en California la Nueva Era tiene muchos gurús. Cuando Don Gevirtz, el prestamista del sur de California, escribe su Plan de negocios para Estados Unidos, su fuente de inspiración es Abraham Maslow, el profeta de la autorrealización. El mensaje que predican el profesor de negocios de Stanford Michael Ray y Rochelle Myers, en seminarios y en su libro, Creatividad en los negocios, es cómo dar rienda suelta al genio innovador que llevas dentro. «Haz de tu vida empresarial una obra de arte», instan, y «haz solo lo que sea fácil, sin esfuerzo y agradable». Si vienes de la tierra de la culpa fuera de California, esto puede sonar bastante campy, pero muchos magnate de la alta tecnología y la gestión financiera lo han convertido en su mantra.

Smack en medio del crucero de BankAmerica al desastre financiero durante la década de 1980, su CEO Sam Armacost se apartó de lo que llamó «McKinsey y Booze», confiando en su lugar en un israelí nacido en Yugoslavia llamado Ichak Adizes para interpretar a «terapeuta corporativo». El «proceso Adizes», como ha relatado Martin Mayer en el New York Times, se convirtió en la máxima prioridad en el banco, y se ordenó a los altos ejecutivos que pararan todo y se apresuraran a asistir a las reuniones. Allí, hora tras hora, podían informar de cómo se sentían.

Y en Pacific Bell, hasta que la Comisión de Servicios Públicos del estado llamó a un cese temporal de la práctica, los empleados han sido «coronados», adoctrinados en un modo de comprender el mundo que debe su alma al místico Gurdjieff. Lo que se ha ofrecido aquí se supone que cura el declive de la competitividad estadounidense haciendo que la gente sea consciente de cómo piensan los problemas. Como dice un memorándum de Krone, en un lenguaje tan opaco que da lugar a un memorándum de «McKinsey y el alcohol», el objetivo es «generar en la mente de los recursos la capacidad de usar su propia inteligencia progresiva y sistemática de manera que puedan gestionar su proceso de ir continuamente más allá de las limitaciones de su propia inteligencia analítica y la de otros, típicamente reductiva, para que puedan dirigir su propio pensamiento y el de los demás hacia una eficacia competitiva sostenida y un desarrollo significativo de las personas».

Sin embargo, lo que sucede sucede, y algunos californianos que buscan resultados reales se han vuelto cautelosos con los placebos. En una convención nacional de concesionarios de automóviles, un concesionario de Alabama dio un discurso sobre motivar a sus vendedores alcanzando sus sentimientos más profundos.

Un traficante de Oakland, California, habló de cómo obtuvo los mejores resultados pateando traseros y tomando nombres.

Fábricas de sueños

En un estado gobernado por la creatividad y la innovación, podría pensarse que Hollywood sería la capital. Aquí incluso los rituales de los negocios se realizan con un acabado brillante.

Las reuniones se llevan a cabo junto a la piscina. Hay teleconferencias en los teléfonos de los automóviles, porque ¿quién quiere perder el tiempo conduciendo por las autopistas? Hay cenas de relación y reuniones de presentación. El lugar está poblado por personajes llamados «buscadores», que se encargan de conocer el lunes por la mañana todos los guiones que los agentes de Hollywood han recibido el pasado viernes, y por «trajes», el nombre de los tipos corporativos. Los trajes, como los otros accesorios de los negocios normales, parecen sorprendentemente fuera de lugar en este entorno de pavo real.

La charla es arcana y, en cierto modo, también lo es la empresa. Como en ningún otro lugar del mundo, Hollywood se dedica constantemente a una alquimia de ideas, haciendo algo de la nada. Sin embargo, para todas las fachadas de la pantalla grande, Hollywood llega a sus acuerdos de formas demasiado familiares. Esto no es un Silicon Valley cinematográfico. La imagen del celuloide es mayoritariamente superficial. La realidad empresarial es otra historia.

Las jerarquías corporativas aquí son tan empinadas como en cualquier banco de Nueva York, con estudios a la altura de la cadera de personas llamados impresionantemente «vicepresidentes creativos», que en realidad están a un nivel más o menos por sobre los lectores que miran los miles de productos que se presentan. A pesar de todas las reverencias al arte, todas las mimas que un puñado de talentosos genuinamente puede recibir, la idea es enriquecerlo jugando lo más seguro posible.

El verdadero héroe de Hollywood no es el que asume riesgos cuya delicada historia simplemente no se reproduce en Peoria; es el productor de Rambo y Policía de Beverly Hills y sus interminables secuelas, películas conocidas por sus números romanos. Estas son las partidas financiables. Después de todo, solo hay una docena de historias, dicen los viejos, y todo lo demás son empaques.

De alguna manera cuesta$ 10 millones para obtener incluso una película de estudio «económica». La mayoría no se convertirá en negro, según los estándares contables de nadie. Y por cada película que se hace, otros 15 o 20 proyectos languidecen en esa tierra nunca conocida como desarrollo, absorbiendo dólares. Pero el primer sorteo Top Guns, los éxitos de taquilla, compensan todos los bustos. Es como si Ford supiera que resultarían 14 Edsels y un Mustang de 1965.

Una historia atribuida a David Begelman, director del estudio de MGM a principios de la década de 1980 y uno de los legendarios gastadores, puede ser apócrifa, pero habla mucho sobre la tradición de despilfarro de Hollywood. Un agente había conducido a los estudios de Culver City de MGM desde Burbank, un viaje nada para los estándares de Los Ángeles, para presentar una película. Begelman lo rechazó y luego dijo: «Demonios, ya que has conducido todo el camino desde Burbank, hagamos un trato de todos modos».

Hay señales de que los días derrochadores de negocios están contados. En Disney Studios, actualmente el estudio más popular de la ciudad, la jornada laboral comienza a las 7:30 u 8:00 a.m., incluso para escritores notoriamente tardíos. Cada etapa de un proyecto recibe tratamiento práctico por parte de quienes firman los cheques.

Y todo el mundo lleva traje.

Oriente y Occidente y Extremo Oriente

Exportar californianismo es un asunto complicado. William Cronk y Gary Rogers, el primero ex banquero de inversiones, el segundo colega de En busca de la excelencia coautor Bob Waterman en McKinsey: han creado Dreyer’s Grand Ice Cream de un proveedor del Área de la Bahía a un$ 180 millones de negocios que han empezado a invadir el Este. Pero su primera empresa conjunta, una cadena de restaurantes llamada Vintage House, fue un fracaso de mediados de los setenta. La idea era difundir «diversión con comida y vino» en todo el país. La realidad, recuerda Rogers, era que «nuestros clientes en Texas rimaban abulón con Babilonia y querían sus vinos ‘rojos, blancos o rosados’».

También es difícil fusionar culturas empresariales. Todos en Rolm, el fabricante de sistemas telefónicos de Silicon Valley con piscinas, saunas y sabáticos, pusieron cara de valiente cuando IBM abotonado los compró. Pero la fusión, como tantos otros intentos de unir empresas de alta tecnología de California con sus primos orientales establecidos, no ha tenido mucho éxito.

El mayor problema, dijo el entonces CEO Dennis Paboojian, es «definir un marco temporal largo. Aquí eso significa dos años, ahí significa ocho o diez. Y el tamaño también importa. Si quiero saber qué piensan los trabajadores, me siento en la cafetería. IBM realiza una encuesta de opinión». Ahora los sabáticos se han ido, al igual que Paboojian, quien diseñó el trato. Ha sido aliviado, como otros jóvenes millonarios de Valley, a una jubilación muy anticipada. Lo que queda es un puesto avanzado poco emocionante de una empresa demasiado grande para readoptar las vías libres patentadas del Valle como parte de su propio estilo.

Tony Frank, quien vendió First Nationwide, la cadena de ahorros y préstamos de rápido crecimiento con sede en California, a Ford Motor Credit en 1985, cuenta una historia similar. Frank es un banquero de «hagamos un trato». Más sobre la base de una corazonada que sobre un conjunto detallado de proyecciones financieras, puso su S&L en tiendas de descuento K mart e hizo cubos de dinero. Pero Ford no se las arregla por corazonadas.

«Cuando negociamos, Ford prometió que nos dejarían en paz. Tal vez siempre dicen eso durante el noviazgo», dice Frank. «Ahora han sacado los lápices afilados. Manejan intensamente, utilizando los puntos de presión. Ralentiza las cosas». Jim Ford, jefe de Frank en Ford Motor Credit, reconoce «cierta tensión real. Son más intuitivos, más ajustados, especialmente en la parte superior. Nos enorgullecemos de nuestra fortaleza analítica». Detroit, te presento a California.

Al otro lado del océano, lejos de la metafórica isla de California, flota la economía insular real de Japón. West, conoce al Lejano Oriente.

Los mejores y más brillantes de California provienen cada vez más de Asia: una cuarta parte de los estudiantes de la Universidad de California, Berkeley, son asiáticos, al igual que la mayoría de los estudiantes del instituto Lowell, académicamente selectivo de San Francisco. Y el estado navega en un mar de capital extranjero. Empresas informáticas como Amdahl, bancos como el Banco de California, están en manos japonesas. En 1986, los japoneses compraron más de$ 2.000 millones en bienes raíces de California.

Y a medida que continúa el éxito japonés, lo que era una moda paseante se ha convertido en una necesidad. La tendencia a buscar ideas sobre la cultura corporativa por todo el Pacífico es ahora una industria. Pero dado que el espíritu empresarial, tan central en el esquema de valores de California, tiene un lugar tan limitado en Japón, los dos lugares hacen una extraña mezcla. En California, reina el culto a la personalidad empresarial: los líderes corporativos, especialmente en Silicon Valley, son los nuevos héroes populares. En Japón, la falta de rostro es la forma en que uno salva la cara y, como dice el refrán, el clavo que sobresale es martillado.

Pero si Japón no representa la salvación empresarial para California, los métodos de gestión japoneses al menos están encontrando cada vez más un hogar. Dreyer’s Grand Ice Cream, por ejemplo, es una de las varias empresas que han tomado prestado el concepto japonés de formación cruzada. Los contadores se envían en camiones para entregar el producto que normalmente conocerían solo como una columna en una hoja de cálculo. Los ejecutivos se arremangan para estudiar manufactura de primera mano, aprendiendo en el proceso lo que los japoneses llaman kimochi, el sentimiento, de su compañía.

El ejemplo más conocido de aprendizaje de Asia, NUMMI (New United Motors Manufacturing Inc.), transformó una empresa conjunta Toyota-GM en Fremont de la planta menos eficiente y con más defectos de GM en su pieza de exhibición. Bajo un sistema de gestión asiático/californiano, la producción ha subido de 43 automóviles por hora a unos 60, el ausentismo ha bajado de la asombrosa cifra de 25% a solo 6%. ¿Qué ha cambiado? Los trabajadores tienen más autoridad y responsabilidad. Y los gerentes, que fueron trasladados en avión a Japón durante varias semanas de formación, regresaron al trabajo más receptivos y menos atentos a la jerarquía.

NUMMI representa una fusión de culturas, no una abdicación al estilo japonés. La filosofía de gestión utiliza términos japoneses como kaizen para expresar la noción de que los trabajadores automáticos deben buscar de forma rutinaria formas de hacer las cosas de manera más eficiente. Pero los trabajadores son estadounidenses, no japoneses, y no tolerarían el paternalismo japonés rutinario ni la unión forzada, como la calistenia matutina obligatoria.

Además, los empleados son miembros de United Auto Workers; muchos de ellos son las mismas personas que fueron despedidas cuando GM cerró la planta antes de la empresa conjunta. Ahora sus responsabilidades son más variadas, ya que las clasificaciones laborales se redujeron de 82 a solo 4, y se las toman más en serio. En un día promedio, los trabajadores de NUMMI cerraron la línea de montaje tres veces para manejar el tipo de problemas que, según el antiguo sistema, solo los inspectores al final de la línea habrían detectado —si es que lo hubieran hecho—.

El enfoque de gestión de NUMMI no es solo un dispositivo para reabrir una planta cerrada. Es un laboratorio para la industria automotriz. Por sí solo, GM está tratando de replicar el concepto de equipo en otra instalación problemática, esta ubicada en Van Nuys, a las afueras de Los Ángeles.

Hay una diferencia clave entre NUMMI y Van Nuys. En este último lugar, la mitad de los trabajadores son hispanos y la formación se lleva a cabo de forma bilingüe. Si kaizen se traduce al español, entonces no solo los fabricantes de automóviles, sino una gran cantidad de empresas californianas, que dependen cada vez más de una fuerza laboral hispana poco educada pero en rápido crecimiento para sacar sus productos, se prepararán para recibir lecciones. Y las empresas de otras partes del país, frente a una fuerza de trabajo cada vez más diversa, pueden algún día prepararse para recibir sus propias lecciones de firmas situadas en la isla de California.