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Aumente su rendimiento en caso de fallo

Los errores pueden ser increíblemente valiosos, siempre que pueda capturar sistemáticamente sus lecciones.
Aumente su rendimiento en caso de fallo
Resumen.

Aunque muchas empresas afirman aceptar el fracaso como parte integral del proceso de innovación, la tolerancia casi nula para el mismo les impide buscar nuevas ideas. La presupuestación corporativa, la asignación de recursos y el control de riesgos están diseñados para promover la previsibilidad y la eficiencia, e incluso cuando las personas entienden que pueden debería fracasan, hacen todo lo posible para evitar pasos en falso. Sin embargo, hay una manera de resolver este enigma: aumente el rendimiento de los proyectos fallidos extrayendo valor de ellos rigurosamente, aumentando sus beneficios y minimizando sus desventajas.

En este artículo, dos profesores de escuelas de negocios describen tres pasos que puede tomar para mejorar el rendimiento de su empresa en caso de fracaso. Primero, estudie proyectos que no se detallen y documente toda la información que ofrecen sobre clientes, mercados, tendencias futuras, su organización, sus operaciones, su equipo y usted mismo. En segundo lugar, amplíe el impacto de esas lecciones difundiéndolas por toda la empresa. Los líderes superiores deben reunirse con frecuencia para discutir sus fracasos, y los esfuerzos para compartir lecciones con todos los empleados crearán confianza y buena voluntad y alentarán iniciativas futuras. En tercer lugar, retroceda y realice una revisión en toda la empresa de su patrón de fracaso, para asegurarse de que su enfoque general está generando todos los beneficios que debería. Si las tasas de fallas son demasiado altas, es posible que deba apretar sus sistemas, pero las tasas bajas pueden indicar la necesidad de fomentar una mayor apertura a los riesgos.

Los errores son la consecuencia inevitable de probar algo nuevo. Pero también pueden ser una fuente de tremendo valor en forma de aprendizaje si su empresa tiene la mentalidad correcta.


Idea en breve

El problema

Aunque los líderes saben que deben tolerar e incluso aceptar el fracaso en la búsqueda de la innovación y el crecimiento, la mayoría seguirá haciendo todo lo posible para evitarlo.

La solución

Aumente la aceptación del fracaso mejorando su rendimiento: extraiga y documente rigurosamente los beneficios de los proyectos soplados, incluyendo información sobre clientes, mercados, el equipo y las personas involucradas, las tendencias futuras y la estructura, los procesos y la cultura de la organización.

Añadiendo valor

Para aumentar el rendimiento, asegúrese de que esas lecciones se compartan entre grupos y divisiones y revise de forma rutinaria su enfoque general para no asegurarse de que está logrando el equilibrio correcto.

Una de las razones más importantes y más arraigadas por las que las empresas establecidas luchan por crecer es el miedo al fracaso. De hecho, en una encuesta de Boston Consulting Group 2015, el 31% de los encuestados identificó una cultura aversión al riesgo como un obstáculo clave para la innovación.

Los ejecutivos superiores son muy conscientes de este problema. Por un lado, reconocen la utilidad del fracaso. Como dijo una vez el legendario presidente de 3M, William McKnight, «El mejor y más duro trabajo se hace en el espíritu de aventura y desafío… Se cometerán errores». El presidente de Pixar, Ed Catmull, tiene un punto de vista similar. «Los errores no son un mal necesario», ha dicho. «No son malvados en absoluto. Son una consecuencia inevitable de hacer algo nuevo… y deben ser vistos como valiosos».

Por otro lado, los procesos de gestión de presupuestos, asignación de recursos y control de riesgos se basan en la previsibilidad y eficiencia, y los ejecutivos se promueven mostrando que están en control. Así que incluso si la gente entiende que pueden y debería fallan, hacen todo lo posible para evitarlo.

Pero hay una manera de resolver este enigma: extraiga rigurosamente el valor del fallo, para que pueda medir y mejorar su rentabilidad, aumentando los beneficios y controlando los costos.

En una relación de retorno por error, el denominador son los recursos que ha invertido en la actividad. Una forma de aumentar su rendimiento es reduciendo este número, manteniendo sus inversiones bajas. O puede secuenciarlos deliberadamente, comenzando con pequeñas cantidades, hasta que se hayan resuelto las grandes incertidumbres. El numerador es los «activos» que obtiene de la experiencia, incluida la información que recopila sobre clientes y mercados, usted y su equipo, y sus operaciones. Aumentar esto es la otra manera de aumentar tu retorno.

En los más de 10 años que hemos dedicado a investigar dinámicas de equipo y organización y trabajar con más de 50 empresas en una docena de industrias, hemos descubierto que cuando las personas adoptan la mentalidad correcta, pueden aumentar esta proporción, no solo minimizando los inconvenientes de los proyectos, sino también maximizando las ventajas. Algunos fracasos proporcionan valor inmediato en forma de conocimientos de mercado que pueden aprovecharse. Otros proporcionan lecciones más amplias que conducen a un desarrollo personal u organizacional significativo.

Hay tres pasos que puede tomar para aumentar el rendimiento de su organización: en primer lugar, estudie proyectos individuales que no se desenvuelven y obtenga la mayor cantidad de información posible de ellos. En segundo lugar, cristalice esas ideas y difundiéndolas por toda la organización. En tercer lugar, realice una encuesta a nivel corporativo para asegurarse de que su enfoque general para el fracaso está dando todos los beneficios que debería.

Paso 1: Aprender de cada fallo

Comience haciendo que la gente reflexione sobre proyectos o iniciativas que decepcionan. Por supuesto, esto no es natural: Revisar problemas pasados no es sólo tedioso; es doloroso. La mayoría de nosotros preferiríamos invertir nuestro tiempo mirando hacia adelante, no hacia atrás. Para ayudar a las personas a responder a las preguntas correctas, hemos desarrollado un ejercicio que clasifica todas las fuentes de valor que podrían devengar de un proyecto fallido y todos los costos. Aunque acabamos de empezar a probarlo en las organizaciones, hasta ahora está dando resultados prometedores.

Cuando algo no sale según lo planeado, es una oportunidad para desafiar tus creencias predeterminadas y ajustarse en consecuencia. Le recomendamos que exponga lo que el proyecto le ha enseñado acerca de cada una de estas cosas: clientes y dinámicas de mercado; estrategia, cultura y procesos de su organización; usted y su equipo; y tendencias futuras. Estos conocimientos, por supuesto, son los activos. Nuestro ejercicio también le permite compilar una lista de los pasivos asociados: los costos directos del proyecto en tiempo y dinero, los costos externos (reputación, por ejemplo) y los costes indirectos internos (como el consumo excesivo de atención de la administración).

Considere cómo se aplicó este enfoque en un periódico diario en el Reino Unido. Hace unos años, el CEO pidió a uno de sus editores jóvenes más brillantes que trabajara con colegas de marketing, diseño y tecnología para crear prototipos de un nuevo formato tabloide y probarlo con los clientes. El experimento condujo a dos realizaciones importantes: Primero, a pesar de lo que la gente dijo en estudios de mercado, preferían las hojas tradicionales o las alternativas digitales. En segundo lugar, el pequeño equipo multifuncional fue una forma muy eficaz de desarrollar nuevos productos editoriales. Pero quizás la lección más grande fue personal. Debido a que el joven editor a cargo del proyecto sintió que había fracasado, tomó un trabajo en otro lugar. Aunque el CEO podría haber apuntado esto sólo en la categoría de pasivo, lo convirtió en un activo reconociendo dónde había hecho un paso en falso crítico y creciendo a partir de él. El joven editor «pensó que estaba desarrollando un piloto, donde el éxito es hacer que funcione», nos dijo el CEO. «Pero para mí fue un experimento, donde el éxito consiste en confirmar o refutar una hipótesis. Debería haber sido mucho más explícito con él». El CEO asumió públicamente toda la culpa de la partida y se comprometió a comunicar con mayor claridad y fomentar una cultura de experimentación en el futuro.

Un segundo ejemplo proviene de una consultora de élite que perdió un nuevo y jugoso contrato gubernamental con un competidor mucho menos prestigioso. Fue un golpe grande e inesperado. Pero a través de una minuciosa revisión, incluyendo una discusión de una hora en una reunión del comité ejecutivo, los miembros del equipo implicados aumentaron su retorno por este fracaso. Se dieron cuenta de que los criterios de selección del gobierno eran sutilmente diferentes de lo que esperaban y que su competidor había sido mucho más inteligente en entender lo que se necesitaba y trabajar con los funcionarios para posicionar su oferta. A medida que avanzaba la discusión, empezaron a surgir conocimientos más profundos. El equipo había juzgado mal los criterios porque habían sido complacientes, haciendo suposiciones en lugar de invertir tiempo en averiguar lo que el gobierno quería. Y la firma ni siquiera había puesto a sus mejores personas en el trabajo, asumiendo que su marca sería suficiente. «La verdad es que no nos tomamos todo el proceso tan en serio como lo hizo nuestro competidor, y nos quemamos», comentó un ejecutivo. En otras palabras, el valor real del fracaso era aprender que la empresa necesitaba cambiar drásticamente la forma en que respondía a las oportunidades.

Hemos descubierto que cuando animas a la gente a hablar de proyectos de esta manera, la conversación resultante es iluminadora. Les obliga a pensar en todo lo que han aprendido, cómo eso podría ayudarlos a avanzar y todos los efectos secundarios positivos obtenidos de la experiencia.

Paso 2: Compartir las lecciones

Si bien es útil reflexionar sobre los fracasos individuales, la payoff real llega cuando se difunden las lecciones por toda la organización. Como comentó un ejecutivo, «Es necesario construir un ciclo de revisión donde esto se alimente de una conversación más amplia». Cuando la información, las ideas y las oportunidades de mejora obtenidas de un proyecto fracasado en un área de negocio se transmiten a otra, sus beneficios se amplían.

El aprendizaje compartido también aumenta la probabilidad de que se adopten iniciativas futuras. «El mayor error que puedes cometer como líder es disparar al mensajero y enterrar las malas noticias», señaló un ejecutivo. Al reflexionar sobre los aspectos positivos, usted construye confianza y buena voluntad y despeja el camino para que otros tomen medidas sobre ideas más arriesgadas.

Recomendamos reunir a los líderes superiores (a través de una unidad o de toda la organización) de forma regular para hablar de sus respectivos fracasos. Estas revisiones funcionan mejor cuando están rápido y hasta el punto; tener lugar frecuentemente, a través de los buenos tiempos y los malos; y con visión de futuro, haciendo hincapié en el aprendizaje. Las llamamos críticas de Triple F.

Cuando Kal Patel fue traído como jefe de las operaciones asiáticas de Best Buy, en 2009, implementó este enfoque. La compañía había adquirido una cadena minorista china, Five Star, unos años antes, y estaba funcionando bien. Pero las tiendas de la marca Best Buy estaban luchando. Patel impulsó a los gerentes de tiendas a hacer muchos cambios: nuevos diseños, formas de trabajar con proveedores y modelos de precios, y instituyó reuniones semanales de unidades. «Los viernes por la mañana, teníamos una reseña: ¿Qué se proponía aprender? ¿Qué aprendiste? ¿Qué te está costando? Bang, de cinco a 10 minutos, pasa al siguiente equipo». En última instancia, recomendó cerrar todas las Best Buys en China. Pero como también supervisaba la cadena Cinco Estrellas, fue capaz de transferir muchas de las ideas obtenidas a esa operación y retener a la mayoría de los empleados, y también transmitió lo que había aprendido a otros miembros del equipo de liderazgo.

Otro ejemplo proviene de un fabricante de alimentos lácteos. Una revisión de un proyecto tecnológico fallido reveló que, aunque los problemas habían surgido dos meses después, el comité de inversiones tardó cuatro meses más en tirar del enchufe. Cuando el jefe del equipo señaló esto a sus colegas y jefes, se dio impulso para un proceso de revisión de ciclo más rápido para asegurar que los proyectos que fallaran resultarían más rápidamente muertos en el futuro.

Incluso hemos visto a algunas organizaciones crear estructuras formales para compartir lecciones de fracasos con todos los empleados. En Engineers Without Borders International, una organización sin fines de lucro que se esfuerza por mejorar la calidad de vida en comunidades desfavorecidas de todo el mundo, los ejecutivos se sintieron tan frustrados con la limitada transferencia de conocimientos entre sus diversas afiliadas que lanzaron un «informe de fracaso» anual que dio a conocer, para todos para ver, los proyectos que fueron los mayores fracasos.

Sin embargo, los enfoques oficiosos también funcionan. La clave es captar lecciones relevantes con refranes o historias que capten más allá del círculo inmediato del proyecto y que eventualmente se conviertan en folclore corporativo. En el periódico británico, la distinción del CEO entre piloto y experimento se repetía en torno a la empresa. En la consultora de élite, la historia de la oferta perdida se convirtió en una forma abreviada de recordar a los colegas que verificaran su arrogancia. En Coca-Cola, las historias sobre el fracaso de New Cola todavía se cuentan 30 años después.

Paso 3: Revise su patrón de fracaso

El tercer paso es tomar una visión de pájaro de la organización y preguntar si su enfoque general para el fracaso está funcionando. ¿Estás aprendiendo de cada esfuerzo infructuoso? ¿Está compartiendo esas lecciones en toda la organización? ¿Y te están ayudando a mejorar tu estrategia y ejecución?

Las empresas de capital riesgo están muy disciplinadas en cuanto al examen de su proceso de revisión de esta manera. En Hoxton Ventures, por ejemplo, los socios se sientan medio día cada trimestre y repasan los negocios en los que han invertido, preguntando si han conseguido algo fundamentalmente mal y buscando patrones. «Es fácil dejarse influir por un gran éxito o fracaso», dice el socio Hussein Kanji, «así que nos empujamos a hacerlo sistemáticamente». En la conferencia Future of Management 2008, Steve Jurvetson, inversor de Silicon Valley, observó: «Hay que esforzarse por un proceso de toma de decisiones que a lo largo de un gran número de decisiones dé buenos resultados. No es «¿Estamos tomando buenas decisiones?» pero ‘¿Tenemos un proceso para tomar decisiones que funcione estadísticamente?’»

Estas discusiones deberían ayudarle a determinar si su tasa de fallas es demasiado alta, demasiado baja o simplemente correcta. A veces encontrará que necesita apretar sus sistemas. Considere una empresa minera con la que trabajamos estrechamente. A principios del decenio de 2000 se mostró obsesivo con su proceso de revisión posterior a la inversión. Los proyectos que no arrojaron un retorno positivo fueron analizados cuidadosamente y luego se analizaron nuevamente. Pero durante el auge de la industria de recursos de mediados de la década de 2000, la compañía se puso demasiado segura y el entusiasmo por estas críticas se desvaneció. Todavía sucedieron, pero de manera inconsistente. Posteriormente, la compañía realizó dos adquisiciones espectacularmente malas, lo que condujo a una amortización masiva y un cambio en el liderazgo. El nuevo CEO, como era de esperar, llegó con un mandato de «volver a lo básico», incluyendo un retorno al antiguo proceso de revisión posterior a la inversión.

En otros casos, una revisión a nivel corporativo mostrará que usted necesita empujar a su gente hacia una mayor apertura al fracaso. Hemos visto a varias empresas crear premios celebrando el fracaso: la agencia de Nueva York Grey tiene un premio Heroic Failure; la NASA tiene un premio Lean Forward, Fail Smart; y el Grupo Tata tiene un premio Dare to Try, que tuvo 240 presentaciones en 2013. «Queremos que la gente sea audaz y que no tenga miedo de fracasar», dijo Sunil Sinha, director de Servicios de Gestión de Calidad de Tata Bloomberg Business Week en 2009.

El fracaso es menos doloroso cuando se extrae el valor máximo de él. Si aprende de cada error, grande y pequeño, comparte esas lecciones y comprueba periódicamente que estos procesos están ayudando a su organización a moverse de manera más eficiente en la dirección correcta, su retorno en caso de fallo se disparará.


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