Aumentar los salarios es lo correcto y no tiene que ser malo para sus resultados

Los «trabajadores pobres» son un problema creciente en Estados Unidos, uno que cada vez es más embarazoso para la élite corporativa. Los líderes empresariales que se inclinan moralmente a hacer lo correcto deberían y pueden desempeñar un papel más fuerte en la solución de este problema elevando los salarios a un nivel en el que los ingresos de sus empleados cubran el costo de la vida. Para los líderes empresariales que operan en entornos donde los márgenes de beneficio son altos y los empleados con salarios bajos son un pequeño impulsor de los costos generales, hacer lo correcto moralmente no es tan arriesgado. Algunos aumentos salariales se pagarían incluso aumentando la productividad y reduciendo el rotación: los empleados estarían más motivados, menos distraidos con los problemas de la vida y menos ansiosos por encontrar un trabajo mejor. Para aquellos líderes obligados por el mismo argumento moral pero que operan en empresas con bajos márgenes de beneficio y un alto porcentaje de empleados con bajos salarios, todavía es posible hacer lo correcto moralmente. Pero requiere mucho más trabajo.
Aumentar los salarios es lo correcto y no tiene que ser malo para sus resultados
Aumentar los salarios es lo correcto y no tiene que ser malo para sus resultados
Jason Schneider

Los «trabajadores pobres» son un problema creciente en Estados Unidos, uno que cada vez es más embarazoso para la élite corporativa. Los líderes empresariales que se inclinan moralmente a hacer lo correcto deberían y pueden desempeñar un papel más fuerte en la solución de este problema elevando los salarios a un nivel en el que los ingresos de sus empleados cubran el costo de la vida.

Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, fue recientemente perplejo en una audiencia del Comité de Servicios Financieros de la Cámara de Estados Unidos cuando la congresista de California Katie Porter le preguntó qué consejo podría dar a un constituyente — uno de los cajeros de su propio banco, que gana $2,425 al mes y vive con su hija en un apartamento de un dormitorio con un alquiler de $1,600 en Irvine. La comida, los servicios públicos, el cuidado de los niños y los desplazamientos cuestan alrededor de $1,400, lo que le deja $567 menos cada mes. Dimon no tenía buena respuesta.

Sin embargo, Dimon es uno de los muchos líderes corporativos — otros incluyen Warren Buffett, Ray Dalio y Paul Tudor Jones — que han expresado su preocupación pública de que la versión del capitalismo que les ha permitido tener tanto éxito no es sostenible para nuestra sociedad. Los datos son desalentadores. Entre 1980 y 2014, mientras que el ingresos antes de impuestos se duplicó para el 1% superior y se triplicó para el 0,1% superior, hubo pocos cambios para el 50% inferior. En 2017, más de 45 millones de estadounidenses trabajaron en ocupaciones cuyo salario medio era inferior a $15 la hora. Aunque aumentos salariales finalmente han estado acelerando, 40% de los estadounidenses están viviendo tan cerca del borde que no pueden absorber un gasto inesperado de $400, no mucho, a medida que van las reparaciones de automóviles o los trabajos dentales.

Para los líderes empresariales que operan en entornos como el de JPMorgan Chase, donde los márgenes de beneficio son altos y los empleados de bajos salarios son un pequeño impulsor de los costos generales, hacer lo correcto moralmente no es tan arriesgado. Algunos aumentos salariales se pagarían incluso aumentando la productividad y reduciendo el rotación: los empleados estarían más motivados, menos distraidos con los problemas de la vida y menos ansiosos por encontrar un trabajo mejor. Para aquellos líderes obligados por el mismo argumento moral pero que operan en empresas con bajos márgenes de beneficio y un alto porcentaje de empleados con bajos salarios, todavía es posible hacer lo correcto moralmente. Pero requiere mucho más trabajo.

Cuando hacer lo correcto tiene poco riesgo para el negocio

Durante los últimos años, varios líderes empresariales han aumentado sustancialmente el salario mínimo para sus empleados, citando tanto un imperativo moral como un «caso comercial». En 2015, Mark Bertolini, CEO de Aetna Insurance, anunciado un aumento del salario mínimo de $12 la hora a $16 la hora. No estaba bien, dijo, para una próspera Fortuna 100 compañías para tener empleados en asistencia pública con sus hijos en Medicaid. Además, podría justificar económicamente «hacer lo correcto»: «Echemos un vistazo a todos los beneficios potenciales que podemos generar, duros y blandos, como resultado de esta inversión, ponerles algunos números y retrocedamos y decir: ‘¿Es un riesgo que estamos dispuestos a asumir?’» Él pensaba que sí.

Y en 2016, el propio Jamie Dimon anunciado que JPMorgan Chase aumentaría el salario mínimo para 16,000 de sus empleados de $10.15 la hora a cualquier lugar de $12 a $16 la hora, dependiendo de donde trabajaran. «Es lo correcto», dijo, y también beneficiaría a la compañía al atraer y retener talento. El aumento salarial fue significativo, aunque claramente no elevó a todos, incluido el constituyente del representante Porter, a un salario digno.

Lo que estos ejemplos tienen en común, sin embargo, es que la empresa podría ya pagar el aumento. El aumento de JPMorgan Chase afectó sólo alrededor del 7% de sus empleados y la compañía tenía un margen de beneficio más que suficiente para pagarlo. También Aetna.

Cuando hacer lo correcto puede eliminar los beneficios

Pero, ¿qué sucede cuando la empresa no puede permitirse fácilmente un aumento salarial significativo? Para algunas empresas, un aumento del 30% para sus empleados con salarios más bajos, como el de Aetna, podría acabar con la rentabilidad, al menos a corto plazo. Tomemos al por menor, por ejemplo, el mayor empleador de los Estados Unidos, donde los costos laborales son alrededor del 10% de las ventas y los márgenes de beneficio pueden ser en un solo dígito. Las condiciones de negocio como esta — alta intensidad laboral y bajos márgenes de beneficio — son donde se encuentra la mayoría de los trabajadores pobres; el salario medio de 2017 para los 8.7 millones de trabajadores de ventas minoristas estadounidenses fue de $10.77 la hora.

A algunos líderes minoristas les gustaría hacerlo mejor con sus empleados de bajos salarios. También están siendo empujados desde una perspectiva competitiva: los salarios mínimos están aumentando, los mercados laborales son estrechos y la creación de una experiencia de cliente convincente requiere una fuerza de trabajo motivada, capaz y estable. De hecho, varios minoristas — entre ellos Amazon, Walmart, CVS, y Objetivo — han anunciado aumentos salariales desde principios de 2018.

Pero cuando la intensidad laboral y el margen de beneficio parecen prohibir salarios más altos, ¿cómo pueden hacer que el caso moral y competitivo funcione financieramente? La salida de esta trampa es diseñar puestos de trabajo de manera que aumente la productividad de los trabajadores y les permita impulsar las ventas y reducir los costos. En resumen, usted hace posible pagar más a los trabajadores haciendo que valgan más para su negocio. Eso, como podría suponer, requiere un enfoque de liderazgo diferente: una visión diferente de cuáles son los activos más valiosos de la compañía y las inversiones que requieren.

Costco, por ejemplo, puede ofrecer un salario mínimo de 15 dólares la hora y pagar a los empleados de la tienda un promedio de aproximadamente 22 dólares la hora con beneficios generosos porque ha hecho elecciones específicas de diseño de sistemas operativos, como ofrecer menos productos y promociones, establecer estándares claros y empoderar a los empleados para que hagan — que permiten a sus empleados ser altamente productivos y contribuir significativamente al valor del cliente.

El sistema operativo de Costco también requiere liderazgo con las siguientes características clave:

Humildad — una aceptación de que no se puede diseñar todo desde arriba y que las mejores ideas para mejorar el trabajo provienen de personas que hacen el trabajo.

La fe en las personas — una profunda creencia de que la mayoría de las personas quieren hacer un buen trabajo y estar orgullosos de su trabajo.

Una pasión por la excelencia operativa — para hacer todas las cosas mundanas pero importantes muy bien. «Si eres un tipo de imagen grande, no estás en la imagen», dijo Jim Sinegal cofundador de Costco a mis estudiantes. «Venta al por menor es detalle». Cuando dirigía Costco, pasaba unos 200 días al año visitando tiendas. Se centró en los detalles: cómo se mostraban los productos, cómo se valoraban, siempre a través de los ojos de los clientes.

Los líderes empresariales en entornos difíciles, como el comercio minorista, que preferirían ofrecer salarios vitales a salarios de nivel de pobreza, deberían saber que pueden hacerlo rediseñando sus operaciones de manera que les permita pagar esos salarios sin subir los precios. Es un trabajo duro y tendrás que tomar decisiones difíciles. ¿Es usted el tipo de líder que está dispuesto a asumir eso y a defender lo que está haciendo — ante su consejo y analistas — financiera, competitiva y moralmente?

En cuanto a Jamie Dimon, espero que evalúe aún más los salarios en su empresa y haga lo correcto, incluso si tiene que hacerlo de la manera difícil con trabajos mejor diseñados.


Zeynep Ton
Via HBR.org

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