Asume los riesgos correctos

En la década de 1970, se produjo una revolución en el campo de la estrategia corporativa. Un auge en las fusiones y adquisiciones lanzó nuevas profesiones en la ley de M & A Banking, M & A, y la consultoría de estrategia. Dado un mercado activo y eficiente para el control corporativo, las compañías cambiaron su enfoque al ser propietario de las empresas más atractivas para poseer las empresas en las que […]
Asume los riesgos correctos
Resumen.

Reimpresión: R0809H

En la década de 1970 se produjo una revolución en el campo de la estrategia corporativa. El auge de las fusiones y adquisiciones puso en marcha nuevas profesiones en banca de fusiones y adquisiciones, derecho de fusiones y adquisiciones y consultoría estratégica, y las empresas comenzaron a centrarse en ser propietarias de negocios en los que tenían una ventaja competitiva. Al mismo tiempo, se produjo otra revolución en la forma en que las empresas de servicios financieros comprendían, compraban y vendían el riesgo, descrita en el artículo complementario de los autores en este número, «El nuevo arsenal de la gestión de riesgos». Ahora estas dos revoluciones se están uniendo para desencadenar una tercera en el enfoque corporativo de la gestión de riesgos.

La ingeniería y la gestión dinámica de la cartera de riesgos de una empresa se han convertido en el principio organizativo de la elección estratégica. Cuando las empresas se centran en los riesgos para los que se benefician naturalmente, suelen soportar niveles de deuda más altos y ahorrar en costos operativos. Buehler, Freeman y Hulme de McKinsey describen cinco pasos para ayudar a los gerentes corporativos a adaptarse a la tercera revolución: 1) Identificar y comprender sus principales riesgos; 2) decidir qué riesgos son naturales; 3) determinar su capacidad y apetito por el riesgo; 4) incorporar el riesgo en todas las decisiones y procesos, incluida la inversión , comercial, financiera y operativa; y 5) alinear la gobernanza y la organización en torno al riesgo.

TXU es una empresa que ya se ha adaptado con éxito. Tras la desregulación de los mercados mayoristas y minoristas de electricidad en el estado estadounidense de Texas en 2002, TXU se embarcó en un ambicioso programa de reestructuración de rentabilidad del riesgo que se basó en sofisticadas herramientas de gestión de riesgos para cuantificar su capacidad de riesgo. El programa dio lugar a aumentos del precio de las acciones que generaron más de 32 mil millones de dólares en valor antes de que la empresa se privara en la mayor compra apalancada de la historia.


En la década de 1970 se produjo una revolución en el campo de la estrategia corporativa. El auge de las fusiones y adquisiciones puso en marcha nuevas profesiones en banca de fusiones y adquisiciones, derecho de fusiones y adquisiciones y consultoría estratégica. Dado un mercado activo y eficiente para el control corporativo, las empresas cambiaron su enfoque de ser propietarias de las empresas más atractivas a ser propietarias de las empresas en las que tenían una ventaja competitiva. Si un propietario no se beneficiaba, incluso sus negocios de más rápido crecimiento o más rentables podrían venderse con un precio especial. Por el contrario, cuando la empresa tenía ventajas competitivas, tenía sentido mantener incluso sus negocios menos interesantes.

Al mismo tiempo, como describimos en «El nuevo arsenal de la gestión de riesgos», se produjo una revolución en la forma en que las empresas de servicios financieros entendieron, compraban y vendían el riesgo. En 1973 Fischer Black y Myron Scholes publicaron su famoso modelo de valoración de opciones, que permitió valorar la transferencia de riesgos. Con la multiplicación de la potencia informática, surgieron nuevos mercados enormes para contratos opcionales que transfieren todo tipo de riesgo financiero, incluidos los de tipo de interés y riesgo crediticio. Poco después surgieron mercados similares para diversos productos básicos.

Ahora estas dos revoluciones se están uniendo para desencadenar una tercera en el enfoque corporativo de la gestión de riesgos. Muchas opciones operativas, financieras, de marketing y estratégicas fundamentales implican el tipo de cuantificación rigurosa del riesgo que se ha afianzado en los mercados financieros. ¿Deberíamos seguir con este acuerdo de fusiones y adquisiciones? ¿Qué tan ventajoso sería que nos integráramos menos verticalmente? ¿Deberíamos fabricar o subcontratar? ¿Cómo podría cambiar la demanda de un producto de acuerdo con el comportamiento de un competidor o ralentizarse si la economía china se deteriora?

Las respuestas a estas y otras preguntas similares dependerán cada vez más de si una empresa es o no la propietaria natural de los riesgos implicados. Las herramientas y los mercados para la transferencia de riesgos y los seguros ahora permiten a las empresas identificar, valorar y negociar muchos de los riesgos que antes corrían ellas mismas. Los riesgos que no se pueden negociar a menudo se pueden contratar a terceros o consolidarse en unidades de negocio y venderse. Mientras tanto, las empresas pueden centrarse en gestionar o incluso adquirir riesgos para los que se benefician competitivamente.

La ingeniería y la gestión de la cartera de riesgos en evolución de una empresa se ha convertido en un principio organizativo para la elección estratégica, y las empresas que logran lograrlo generan una rentabilidad de sus acciones mucho mayor que las que se adhieren a sus carteras tradicionales. Esto se debe en parte a que cuando se centran en sus riesgos naturales, suelen soportar niveles de deuda más altos: los pagos de intereses, a diferencia de los dividendos, pueden compensar los impuestos. Las empresas también pueden ahorrar en costos operativos; las que subcontratan IT, por ejemplo, suelen pagar menos tarifas que las que poseen y administran la infraestructura y el servicio por sí mismas. De hecho, los proveedores externos a menudo pueden recurrir a las economías de escala y del conocimiento para reducir su base de costes, lo que les da una ventaja natural con respecto a los riesgos implicados.

En las páginas siguientes describimos un programa de cinco pasos para ayudar a los gerentes corporativos a adaptarse a la revolución en la gestión de riesgos corporativos. Tiene sentido comenzar el programa a nivel empresarial, aunque los pasos también se pueden aplicar dentro de las unidades de negocio. Cada paso proporciona una perspectiva útil sobre la evolución del pensamiento sobre el riesgo corporativo. (Consulte la exposición «Cinco pasos para mejorar la gestión de riesgos»). Sin embargo, antes de describir el programa, veremos una empresa que ya ha realizado el ajuste con éxito.

El caso de TXU

TXU Corporation (antes Texas Utilities, ahora Energy Future Holdings) era la compañía eléctrica titular en el norte de Texas cuando el estado desreguló los mercados mayoristas y minoristas de electricidad en 2002. La empresa estaba totalmente integrada: operaba plantas de generación de energía y administraba una red minorista de distribución de electricidad. La desregulación desencadenó la competencia del mercado, la sobreinversión de capacidad y la exposición a los precios de las materias primas, lo que puso a TXU bajo una fuerte presión financiera; a finales de 2003, su valor de mercado había caído más de la mitad y su carga de deuda había aumentado por encima del 70% de su capitalización bursátil.

Cuando John Wilder se incorporó a TXU como CEO, en febrero de 2004, determinó que incluso una pequeña caída en los precios mayoristas de la energía pondría a la empresa en riesgo de quiebra. Respondió iniciando un programa de reestructuración en torno a dos principios fundamentales: TXU aceptaría riesgos para los que se beneficiaba competitivamente y mitigaría activamente todos los demás; y gestionaría dinámicamente la capacidad de riesgo para garantizar la continuidad de la solvencia y la liquidez.

El principal competidor de TXU, Reliant Energy, salió del negocio de generación de energía en Texas en un proceso de varios pasos que culminó con la venta de Texas Genco a un grupo de compradores de capital privado. Otros generadores se movieron para cubrir sus riesgos con acuerdos de compra de energía a precios fijos muy rebajados. Pero Wilder, en contra del ejemplo y el consejo, determinó que TXU era el propietario natural de la generación y necesitaba permanecer en el negocio, a pesar de la gran exposición a los precios mayoristas de la energía, especialmente los precios del gas, que implicaban. Creía que cualquier otra parte cobraría más por asumir el riesgo de lo que TXU perdería si se aferraba a él.

Wilder reconoció que el negocio minorista integrado verticalmente de TXU ofrecía una cobertura natural: En caso de que el mercado mayorista se hundiera, la empresa podría mantener altos los precios minoristas residenciales para compensar mientras mantuviera la cuota de mercado a través de una sólida marketing y servicio al cliente. Más de la mitad de las ventas de energía de TXU eran residenciales, y la empresa determinó que los precios minoristas podrían mitigar tal vez una cuarta parte de su exposición a los precios mayoristas de la energía. Wilder también entendió que los precios mayoristas estaban fuertemente influenciados por las propias decisiones de inversión y fijación de precios de TXU, lo que proporcionaba una mayor cobertura. Su primer paso, por lo tanto, fue rechazar los complejos programas de cobertura y financiación estructurada que varios bancos de inversión líderes proponían con entusiasmo.

Sin embargo, el flujo de caja en el negocio de generación seguía siendo demasiado susceptible a las fluctuaciones de los precios de la energía para que TXU mantuviera un colchón adecuado contra las dificultades financieras. Wilder emprendió un programa de desinversiones, cambios en la estructura de capital, subcontratación y mejoras operativas. En sus primeros 60 días desprendió cuatro negocios complementarios, incluyendo la empresa australiana de servicios públicos de la compañía, una start-up de telecomunicaciones y una empresa de distribución de gas natural que nunca se había integrado con las operaciones de energía de TXU debido a restricciones regulatorias. Utilizó los 7.000 millones de dólares en ganancias para recomprar deuda y valores convertibles, creando una capacidad de riesgo crucial al reducir las obligaciones fijas de la compañía. A continuación, subcontrató los centros de llamadas y las operaciones de facturación de TXU con ahorros garantizados (lo que demuestra que TXU no era el propietario natural de esos riesgos). Y lanzó una importante iniciativa para hacer más ágicas las operaciones en las plantas de la compañía. Utilizando herramientas sofisticadas de gestión de riesgos, como simulaciones empresariales de Monte Carlo y modelos detallados de riesgo crediticio, TXU podría cuantificar la capacidad de riesgo creada por estas acciones y equilibrarla con la exposición.

Wilder utilizó parte de la nueva capacidad para restablecer la exposición de TXU a los precios mayoristas, desenrollando costosas coberturas financieras empleadas por el equipo directivo anterior de la compañía. Su previsión de mercado dio sus frutos: los precios mayoristas de la energía se habían duplicado con creces a finales de 2005 y continuaron aumentando en 2006 y 2007, produciendo beneficios no limitados por una cobertura innecesaria. Si los precios hubieran caído, el negocio minorista habría protegido a TXU contra la angustia.

A medida que los precios de la energía subieron y las mejoras en el rendimiento comenzaron, el flujo de caja de TXU aumentó drásticamente; pronto la empresa contó con más capital del que necesitaba para soportar los riesgos que soportaba. Para reducir su base de acciones, TXU recompró casi el 40% de sus acciones a un precio medio de 25 dólares. (A principios de 2007, el precio había subido a 65 dólares). Cuando los modelos financieros a finales de 2004 indicaban que la empresa seguía teniendo una capacidad de riesgo excesiva, TXU pidió prestados 4.000 millones de dólares para recomprar aún más acciones.

Durante los dos años siguientes, TXU gestionó activamente la cobertura de productos básicos, la deuda corporativa, la financiación de proyectos, la externalización y la recompra de acciones para optimizar aún más su capacidad de riesgo. En 2006 generó un EBITDA de 5.340 millones de dólares (más de 2.500 millones de dólares con respecto a 2003, a pesar de una reducción del 40% en la base de activos de la compañía) y un BPA de 5,55 dólares (más del cuádruple con respecto a 2003). Sus aumentos en el precio de las acciones generaron un valor de más de 32 000 millones de dólares y la situaron en el cuarto lugar entre las empresas del S&P 500 en términos de rendimiento de las acciones. TXU estimó que su programa de reestructuración riesgo-rentabilidad aportaba alrededor del 75% de ese valor.

En 2007, TXU fue contratada por un consorcio de actores de capital privado en la mayor compra apalancada de la historia: 45.000 millones de dólares. La economía de la LBO dependía en gran medida de la capacidad de los compradores para seguir gestionando la exposición de TXU al riesgo del precio de las materias primas. Los propietarios de capital privado cubrieron una parte sustancial de la exposición a las materias primas de la compañía durante los próximos años, utilizando el apalancamiento financiero para crear una estructura elegante que podría esperarse que garantizara la cobertura de deuda necesaria a través de flujos de efectivo operativos anualizados en gran medida (logrados mediante la cobertura de riesgo de productos básicos). En efecto, los propietarios han creado una opción de compra de bajo costo sobre los precios mayoristas de la energía. Los propietarios aprovecharon el mercado extremadamente favorable a las LBO en el que se firmó la transacción, en el que se pensaba que la combinación de cobertura y deuda creaba un coste de capital menor que el creado por el capital público. El tiempo dirá cómo se adaptan los propietarios y acreedores de TXU al nuevo entorno de riesgo.

Siguiendo el mismo proceso y convirtiendo el riesgo en un principio organizativo estratégico, otras empresas pueden entregar el tipo de rendimiento que logró TXU. En primer lugar, la empresa identificó los principales riesgos a los que se enfrentaba y determinó cuáles poseía de forma natural. Luego, averiguó cuánto capital necesitaba para asumir sus riesgos naturales. Esto llevó a tomar decisiones estratégicas, operativas y financieras que le dieron a la empresa la capacidad de riesgo que necesitaba. Finalmente, la gestión de riesgos se institucionalizó en toda la organización.

Ahora veremos con más detalle los cinco pasos de este proceso.

1. Identificar y comprender sus principales riesgos

La gestión de riesgos comienza con un balance: debes poder especificar los riesgos que corres y tener una idea de cómo podrían desarrollarse, ya sea a favor o en tu contra. Identificar los riesgos suena fácil, pero de hecho llegar a un acuerdo sobre los que te enfrentas puede ser bastante difícil. Los jefes de unidad funcional y de negocio pueden subestimar o descartar algunos de sus riesgos para aferrarse a su parte del presupuesto. Las funciones jurídicas y financieras pueden tener diferentes puntos de vista sobre el riesgo y no compartir fácilmente un lenguaje o herramientas para discutirlos. Es posible que el departamento jurídico no desee revelar un pasivo incierto en el informe anual de la empresa, mientras que el director de riesgos tal vez desee abordarlo mediante planes de contingencia para garantizar que la capacidad de riesgo general de la empresa sea adecuada.

La atención debe centrarse en los pocos riesgos que realmente importan. La tendencia de las personas a comprometerse puede llevar a una lista excesivamente larga de riesgos: una compañía de metales diversificada a la que asesoramos identificó unas 60 en sus diversas unidades de negocio. Según nuestra experiencia, entre cuatro y seis riesgos clave suelen representar la mayor parte de la volatilidad del flujo de caja de una empresa, siendo los más comunes el riesgo de demanda, el riesgo de materias primas, el riesgo país, el riesgo operativo y el riesgo cambiario. Por supuesto, la lista precisa variará según la empresa, la industria y la geografía. Descubrimos que los seis principales riesgos para la compañía de metales diversificados contribuyeron con el 92% de la volatilidad general del flujo de caja.

En teoría, todos sabemos que los riesgos pueden desarrollarse de muchas maneras y cada resultado tiene una probabilidad. Pero incluso cuando las personas reconocen múltiples resultados potenciales, tienden a centrarse en el más probable o en el que más temen, y luego logran hacerlo. En muchos casos, si no se tiene en cuenta la gama completa de resultados probables, se crea una sensación peligrosamente sesgada de la vulnerabilidad de la empresa a un riesgo determinado. A la hora de decidir si invertir en grandes proyectos, las empresas a menudo no logran establecer la conexión entre los sobrecostos y los obstáculos de rentabilidad arbitrarios, un buen ejemplo de previsión de un solo punto que ignora o desestima los riesgos.

En algunos casos, las distribuciones de probabilidad pueden determinarse en los mercados negociados; por ejemplo, las volatilidades implícitas pueden derivarse de las fluctuaciones de precios de las opciones negociadas en los mercados de futuros de materias primas. En otros casos, deben extrapolarse de un análisis estadístico de tendencias de datos históricos. Sin embargo, las probabilidades de riesgo suelen requerir evaluaciones más subjetivas. Afortunadamente, una variedad de herramientas de decisión pueden ser útiles, como la planificación de escenarios, el modelado basado en agentes y las encuestas del método Delphi. Y aunque los resultados extremos son raros, los eventos en los puntos menos probables de la distribución de probabilidad pueden tener un impacto importante, como escribe Nassim Taleb en El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable. Analizar minuciosamente su exposición al riesgo significa discutir tales posibilidades.

Es una buena idea identificar los riesgos que se pueden reasignar dentro de la empresa en lugar de transferirlos a los mercados externos. Un ejemplo obvio es la compensación de divisas en una multinacional. También debe considerar cómo puede cambiar la exposición al riesgo a medida que evoluciona la industria de la empresa. La llegada de los productores chinos a la industria del aluminio, por ejemplo, significó que los crecientes costos laborales en las economías desarrolladas ya no podían transferirse a los clientes.

2. Decida qué riesgos son naturales

Al evaluar la propiedad natural, nos ha resultado útil abordar tres preguntas: 1) ¿La cartera de negocios de la empresa contiene compensaciones naturales, como compensaciones de productos básicos para un productor y refinería de petróleo integrado verticalmente? 2) ¿Tiene la empresa capacidades superiores para gestionar el riesgo, como ventajas de información en materias primas negociadas o habilidades de gestión de proyectos para grandes inversiones, o de hecho está en desventaja, ya que una aerolínea se compararía con una refinería de petróleo en relación con los precios del combustible para aviones? 3) ¿Son razonablemente eficientes los mercados de transferencia de riesgos accesibles? Algunos mercados, como el de los derivados sobre tipos de interés, son tan eficientes que compensan los beneficios de la propiedad natural incluso para los bancos comerciales sofisticados.

La evaluación de la propiedad natural proporciona una estrategia de riesgo clara para la empresa. Los riesgos para los que la empresa tiene una ventaja natural crean rendimientos superiores y (sujetos a las limitaciones de la capacidad de riesgo global que se abordan a continuación) no deben cubrirse ni transferirse a terceros. De hecho, la empresa debería tratar de aumentar estos riesgos siempre que sea posible, porque es probable que otras entidades los descuenten en gran medida. Por el contrario, los riesgos para los que no tiene ninguna ventaja deben mitigarse siempre que los mercados de transferencia de riesgos sean razonablemente eficientes. Cuando dichos mercados no están disponibles, la empresa puede desarrollar oportunidades de transferencia de riesgos, como contratos a largo plazo y joint ventures con socios que tienen posiciones de riesgo compensadoras.

En un caso conocido que ilustra cómo la propiedad natural puede ayudar a determinar la estrategia, Southwest Airlines perseveró durante la recesión en toda la industria tras el 11 de septiembre de 2001, manteniendo sus 34 años de rentable desempeño. En la década de 1990, Southwest inició una sofisticada estrategia de cobertura para reducir sus costos de combustible hasta en un 50%. La estrategia ha generado ganancias superiores a los 4.000 millones de dólares, incluidos 1.000 millones de dólares solo en 2005, el 105% de los ingresos operativos de Southwest para ese año. Con menos frecuencia se discute el razonamiento detrás de la decisión de cobertura de Southwest. Para sus ejecutivos, la cobertura del riesgo del costo del combustible era solo parte de una estrategia más amplia centrada en la estabilidad de los costos, los niveles de servicio y las tarifas. Sabían que el aumento de los precios del combustible era la mayor amenaza para su modelo de negocio y optaron por seguir siendo una compañía de bajo costo sin importar lo que sucediera. Si los precios de los combustibles subieran, su cobertura significaba que ganarían en el mercado porque sus ventajas laborales y de productividad también se verían reforzadas por una ventaja en los precios de los combustibles. Si los precios se mantuvieran planos o bajaran, seguirían siendo el líder del low cost. En otras palabras, Southwest se benefició al ser el primero en reconocer que el riesgo del precio del petróleo no era natural para una aerolínea.

3. Determine su capacidad y apetito por el riesgo

Para evaluar la capacidad de riesgo de su empresa, primero cuantifique el riesgo de flujo de caja operativo. Comience por ejecutar una simulación de Monte Carlo, basándose en las distribuciones de probabilidad de riesgo que haya determinado en el primer paso. Ampliamente utilizada en el sector financiero, esta técnica ofrece una forma extremadamente eficiente de ejecutar numerosos hipotéticos en múltiples variables. Una vez ejecutada la simulación, se puede cuantificar la probabilidad de escasez o superávit de efectivo en cada uno de los próximos años. La exposición «Perfiles del flujo de caja en riesgo» ilustra cómo se puede aplicar este concepto en la práctica.

Muchas empresas también querrán gestionar su capacidad para otros tipos de riesgo empresarial. Por ejemplo, una empresa de un sector cíclico podría querer evaluar y gestionar su valor bursátil global en riesgo, tratando de mantener la volatilidad esperada del precio de las acciones por debajo de un nivel absoluto o del nivel esperado de un grupo de pares. Alternativamente, una empresa podría dar una gran prioridad al cumplimiento de las directrices de BPA y desear evaluar y gestionar las ganancias en riesgo. Independientemente de las medidas que las empresas decidan priorizar, es probable que sea útil contar con una visión probabilística de la capacidad de riesgo.

Sin procesos sólidos de análisis de riesgos, la mayoría de las empresas gravitan hacia uno de los dos extremos: muchas tienen un apetito excesivamente grande por el riesgo y hacen muy pocas provisiones para escenarios negativos, por lo que si surgen problemas y las fuentes de crédito se secan, deben recortar importantes salidas de efectivo e incluso pueden tener problemas para cumplir obligaciones de deuda. Para estas empresas, el costo de un déficit de 1 dólar en el flujo de caja puede ser de 2 a 4 dólares, dependiendo del costo de oportunidad de las inversiones renunciadas o de los costos de reestructuración de las dificultades financieras.

Sin procesos sólidos de análisis de riesgos, la mayoría de las empresas se inclinan hacia uno de dos extremos: sobreexposición o sobreseguro.

Por el contrario, pero es mucho más común, otras empresas tienen un apetito demasiado limitado por el riesgo y tienen una capacidad excesiva, a menudo impulsadas por el deseo de mantener una calificación crediticia objetivo. Por lo general, estas empresas mantienen estructuras de capital con exceso de efectivo y deuda escasa o nula, una estrategia que puede aumentar el costo de capital de una empresa y, en el proceso, reducir el valor de mercado hasta en un 15%. Imponen estándares reacios al riesgo, como tasas infladas de obstáculos a la inversión o previsiones conservadoras de precios y márgenes para racionar el capital de inversión, lo que ahoga las oportunidades de crecimiento que crean valor. En algunos casos, también cubren la exposición a tipos de interés, divisas o precios de materias primas a los que ya tienen coberturas naturales en sus operaciones. Al vincular el análisis de su capacidad de riesgo con su apetito por el riesgo, las empresas pueden comprender mucho mejor su posición general.

4. Incorporar el riesgo en todas las decisiones y procesos

La gestión de riesgos no es un ejercicio que deben realizar los expertos una sola vez ni una vez al año por los departamentos de riesgos. Es una mentalidad, una cultura, una forma de abordar los problemas, los procesos y las decisiones. La psicología y la economía del comportamiento han establecido que tenemos dificultades para incorporar correctamente el riesgo en nuestro pensamiento, y las empresas deben establecer la capacidad de tomar decisiones basadas en el riesgo. Sin embargo, para que el riesgo se integre en las operaciones cotidianas de una empresa, debe quedar clara toda la gama de decisiones y procesos para los que la gestión de rentabilidad del riesgo es relevante. Cuatro áreas pueden beneficiarse sustancialmente de los enfoques basados en el riesgo:

Decisiones de inversión.

Al adoptar un enfoque basado en la probabilidad de las inversiones, las empresas pueden evitar muchos de los escollos inherentes a las evaluaciones más tradicionales. Por ejemplo, en lugar de una sola estimación del VAN, las empresas pueden evaluar los rangos de probabilidad (entre los percentiles 25 y 75, por ejemplo) junto con la probabilidad de un VAN negativo. La distribución también se puede ver en estructuras de proyecto alternativas, como la gestión interna con varios subcontratistas frente a un contrato llave en mano en el que un solo contratista acepta un precio fijo y un calendario de entrega para un proyecto. La fórmula de precios de opciones de Black-Scholes y otras herramientas de evaluación de riesgos también pueden ayudar a las empresas a cuantificar el valor asociado con las opciones reales, como aplazar o acelerar un programa de inversión en respuesta a eventos que se están desarrollando.

Decisiones comerciales.

La mayoría de las decisiones de compra y precios industriales, ya sean contratos al contado o a largo plazo, pueden beneficiarse de lo que llamamos libro de riesgos conceptos, que derivan de la cartera de negociación utilizada habitualmente por las empresas de gestión de activos y de negociación de valores. Los libros de riesgos separan esencialmente los riesgos complejos en segmentaciones, lo que permite una comparación y una medición de la exposición más efectivas. Un embotellador de refrescos, por ejemplo, podría utilizar libros de riesgos para gestionar mejor el riesgo de sus productos básicos cuantificando exposiciones específicas a envases de aluminio y plástico, jarabe de maíz con alto contenido de fructosa y costos de combustible para camiones, y luego evaluar si estos riesgos altamente correlacionados se gestionarían mejor mediante coberturas. contratos de aprovisionamiento y condiciones de contrato de venta o a nivel corporativo a través de una cartera de coberturas de futuros de petróleo.

Decisiones financieras.

La mayoría de las decisiones de política financiera implican compensaciones de riesgo que deben considerarse en el contexto del flujo de caja de la empresa y las compensaciones de valor. ¿Debería la empresa emplear más cobertura para aumentar su capacidad de deuda? ¿Debería recortarse el presupuesto de capital para proporcionar un colchón? ¿Debería la empresa utilizar el capital en lugar del efectivo y la deuda para financiar una adquisición? Con demasiada frecuencia, estas decisiones se toman bajo directrices arbitrarias de deuda-capital o, peor aún, para lograr calificaciones crediticias objetivo. En cambio, deben informarse mediante el flujo de caja en riesgo y otras herramientas de gestión del riesgo.

Decisiones operativas.

El diseño de la cadena de suministro, la subcontratación, la política de inventario y los cambios propuestos en la presencia global de un fabricante implican importantes compensaciones entre el riesgo y la rentabilidad; las decisiones al respecto también se benefician de una perspectiva de riesgo empresarial. Por ejemplo, un fabricante global que ha trasladado la producción a un mercado emergente para ahorrar en costos laborales podría considerar la posibilidad de ubicar una segunda planta en una economía desarrollada, creando una base de producción diversificada para compensar el riesgo político en la economía emergente. Del mismo modo, un fabricante que ejecuta una operación ajustada podría ser menos vulnerable a interrupciones significativas y costosas si incorpora cierta flexibilidad a su cadena de suministro a través de más relaciones clave con proveedores, en lugar de menos,.

La mayoría de las empresas industriales no coordinan ni evalúan las decisiones anteriores utilizando herramientas de gestión de riesgos. Sin embargo, cada una de estas decisiones consume o crea capacidad de riesgo, y cada una implica incertidumbre y exposición al riesgo. El problema puede deberse a las habilidades de los responsables de la toma de decisiones. Las decisiones operativas y de inversión suelen ser tomadas por los gerentes de las unidades de negocio, las decisiones de aprovisionamiento del departamento de compras, las decisiones de precios de los gerentes de la fuerza de ventas y las decisiones de política financiera CFO. Por lo general, estas personas toman un caso base o un caso alto y uno bajo y los usan como previsión, ignorando el resto de la distribución de probabilidad.

En un mundo ideal, los gerentes de negocios y los responsables de la toma de decisiones analizarían el impacto de un proyecto o una inversión propuestos en el nivel general de riesgo de la empresa y harían compensaciones precisas para mantener una exposición óptima al riesgo. En el mundo real, las empresas con una buena gestión del riesgo tienen una sólida cultura de riesgo que informa las decisiones a todos los niveles. Esto debería incluir sistemas de incentivos que alienten a las personas a valorar a toda la empresa en lugar de a sus feudos personales y a tomar decisiones con miras a resultados económicos reales a largo plazo en lugar de resultados a corto plazo. Como se señala en «The New Arsenal of Risk Management» (R0809G), esta cultura es una de las características definitorias de Goldman Sachs.

No es fácil persuadir a los directivos para que piensen en el riesgo de la manera que hemos descrito, pero nuestra experiencia es que esto puede marcar una diferencia real. Un CEO altamente motivado que comprenda el poder de gestionar tanto el riesgo como la rentabilidad puede inspirar a todo un equipo directivo y a una cultura corporativa. Aunque desarrollar un enfoque del riesgo a nivel institucional requiere mucha educación y la aplicación de una disciplina coherente durante un período de años, tiende a tener un impacto positivo duradero en el desempeño de la empresa.

5. Alinear el gobierno y la organización en torno al riesgo

Supervisar un esfuerzo de gestión de riesgos requiere una vigilancia y un compromiso constantes por parte de los gerentes de la empresa, empezando por el consejo de administración. Los mejores gestores de riesgos, como Goldman Sachs y TXU, tienen una cultura de cuestionamiento y apertura continuos, en la que la información se cuestiona y filtra simultáneamente para reducir la posibilidad de sorpresas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no tienen una estructura clara de gobernanza del riesgo; el esfuerzo se fragmenta, al igual que el riesgo en sí está en silos y, por lo tanto, no se entiende a nivel empresarial. La exposición «La cultura del riesgo en la mayoría de las empresas» nos recuerda los complejos desafíos organizacionales que deben superarse para integrar el riesgo culturalmente.

Al igual que una estrategia debe formularse en el contexto de la organización que se espera que la ejecute, la gestión de riesgos sistemática o estratégica solo puede producirse si la organización está alineada de arriba a abajo con un entendimiento común de los riesgos clave de la empresa y el nivel general de exposición. Sin embargo, la mayoría de las empresas solo buscan identificar los diferentes aspectos del riesgo y quizás tomar algunas medidas mitigadoras.

Incluso las empresas que aprecian el riesgo y tienen cierta sofisticación en su gestión no suelen ir lo suficientemente lejos. Por lo general, adoptan un enfoque descentralizado: los riesgos son propiedad de las unidades de negocio y la sede proporciona supervisión y cierta agregación de riesgos a través de las opciones de cartera. Esto es típico de las grandes empresas basadas en proyectos con riesgos complejos de larga duración. Pero a menudo, en estos casos, la comprensión de las compensaciones riesgo-recompensa a nivel agregado es limitada, y estas empresas suelen combinar grandes colchones de capital con una fuerte inversión en seguros. Las unidades de negocio tienden a considerar la función de riesgo como una fuerza policial interna decidida a restringir la actividad independiente.

Según nuestra experiencia, el modelo más eficaz es el centralizado, con un poderoso director de riesgos que depende del CEO, pero también presenta regularmente a nivel de consejo. Las empresas con esta estructura tienden a gestionar riesgos volátiles que requieren vigilancia y disciplina. El riesgo se acepta por las oportunidades que crea.• • •

Los estrategas corporativos han ignorado en gran medida el riesgo. Pero las revoluciones simultáneas en los servicios financieros y las fusiones y adquisiciones allanaron el camino para un gran avance en la forma en que las empresas abordan la estrategia. Ahora, la pregunta clave se refiere menos a la propiedad de los activos y las capacidades que a la titularidad del riesgo, y se dispone de una variedad de herramientas y técnicas para guiar sus decisiones. Por supuesto, adaptarse al nuevo mundo no es fácil. Identificar los riesgos, y mucho menos determinar si son naturales o no, no es nada sencillo. La cuantificación de los riesgos requiere que los gerentes aprendan nuevas habilidades. Además, no se trata solo de un análisis de alto nivel: la empresa consciente del riesgo exige una evaluación del riesgo en cada decisión que toman los gerentes. Por último, alinear a la organización en torno al riesgo requiere un esfuerzo concertado que alguien debe poseer, idealmente el CEO o un alto ejecutivo que dependa directamente de la cúspide. Sin embargo, las recompensas que se obtienen al hacer frente a estos desafíos son significativas. Las empresas conocedores del riesgo generarán una rentabilidad mucho mayor para sus accionistas y utilizarán el capital de manera mucho más eficiente de lo que hemos visto hasta la fecha. Quizás lo más importante es que el capital y las competencias que ofrece una gestión de riesgos más profesional también facilitarán la gestión de las enormes incertidumbres a las que nos enfrentamos todos en las próximas décadas.

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