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Asociaciones de información: datos compartidos, escala compartida

La tecnología de la información faculta a las empresas para competir, irónicamente, al permitirles nuevas formas de cooperar. Una de las más intrigantes es la asociación de la información, facilitada por el intercambio de datos de los clientes. Quizás la mejor manera de ilustrar el punto es con un fase famosa. Alleject Corporation fue la creación de la administración de United Airlines, que adquirió el […]
Asociaciones de información: datos compartidos, escala compartida

La tecnología de la información permite a las empresas competir, irónicamente, al permitirles nuevas formas de cooperar. Una de las más interesantes es la asociación de información, facilitada por el intercambio de datos de los clientes.

Quizás la mejor manera de ilustrar el punto es con un famoso fracaso. Allegis Corporation fue la creación de la dirección de United Airlines, que adquirió Hertz Corporation y Westin Hotels con la esperanza de crear una empresa de viajes integrada. La empresa fue rápidamente torpedeada por el escepticismo en Wall Street; nadie habla hoy de la Corporación Allegis sin añadir la palabra fiasco. Sin embargo, en retrospectiva, es difícil imaginar un esfuerzo más profético para formar una coalición de mercado que explote lo que la nueva tecnología de la información tiene para ofrecer, una oportunidad de acción conjunta que habría sido completamente impráctica hace unos años.

Mira a Allegis desde el punto de vista del cliente de viajes. Alquila un automóvil Hertz y hace reservas en un hotel de Westin; se hospeda en los hoteles Westin y gana millas de viajero frecuente en United Airlines. Las divisiones participantes comparten bases de datos respaldadas por medios poderosos para transmitir, registrar y recuperar información; y la empresa se presenta ante el cliente como una única fuente de servicios de viaje, incentivos y soporte. Con el tiempo, uno podría imaginar a Allegis personalizando los programas de viaje para los clientes habituales.

La dura lección de Allegis, y la excelente de todos los demás, fue que las asociaciones generadas por los sistemas de información no tiene por qué basarse en la propiedad. Wall Street consideró acertadamente que, aunque los altos directivos de United podían desarrollar sinergias en el servicio a los clientes, no era probable que disfrutaran de ninguna ventaja operativa. De hecho, ¿sabrían los ejecutivos de las aerolíneas cómo hacer crecer la miríada de negocios (empresas de alquiler de coches u hoteles) que podrían tener interés en los datos comunes? La industria de los seguros, con muchos participantes recuperándose de incursiones en el «supermercado financiero», está aprendiendo la misma lección. Los gerentes de empresas de sectores recíprocos deberían ahora trazar enfoques comunes para los clientes a través de bases de datos relacionales, no trazar cómo hacerse cargo mutuamente.

Resulta que la nueva oportunidad es unir fuerzas sin fusionándose, la forma en que American Airlines se ha aliado con Citibank. En su acuerdo, el crédito de millas aéreas en el programa de viajero frecuente de la aerolínea se otorga a los usuarios de tarjetas de crédito: una milla por cada dólar gastado en la tarjeta. De este modo, American ha aumentado la lealtad de sus clientes y la compañía de tarjetas de crédito ha obtenido acceso a una nueva base de clientes altamente solventes para el marketing cruzado. Esta asociación se ha ampliado para incluir a MCI, una importante compañía telefónica de larga distancia, que ofrece varias millas de viajero frecuente de aerolíneas por cada dólar de facturación de larga distancia. Recientemente, Citibank, el mayor emisor de Visa y Mastercards, inició una asociación para dirigir a sus 14,6 millones de titulares de Visa a MCI, una respuesta a la entrada de AT&T en tarjetas de crédito (la tarjeta Universal).

A través de una asociación de información, diversas empresas pueden ofrecer incentivos y servicios novedosos o participar en programas de marketing conjuntos. Pueden aprovechar los nuevos canales de distribución o introducir eficiencias operativas y mejoras en los ingresos. Las alianzas crean oportunidades de escala y venta cruzada. Pueden hacer que las pequeñas empresas se vean, sientan y actúen en grande, llegando a los clientes una vez fuera de su alcance. Las asociaciones pueden hacer que las grandes empresas parezcan pequeñas y cercanas, dirigiéndose y atendiendo mercados personalizados. Las asociaciones, en resumen, proporcionan una nueva base para la diferenciación. Vamos a ver muchos más de ellos.

Las virtudes de la asociación de información

La cooperación en el mercado induce a pasar grandes volúmenes de datos electrónicos de forma precisa, instantánea y relativamente barata. Y no es sorprendente que en los últimos años se hayan producido mejoras drásticas en el precio y el rendimiento de los sistemas que ofrecen bases de datos electrónicas y servicios a terceros. Las nuevas velocidades de los equipos y los dispositivos de almacenamiento masivo más baratos hacen que la información se pueda archivar, relacionar y recuperar como nunca antes lo había hecho antes, y de formas que se pueden personalizar para los destinatarios. La aparición generalizada de redes de fibra óptica ha mejorado considerablemente la entrega a lugares remotos, de hecho, a la velocidad de la luz.

Además, los gerentes de todo el mundo quieren reducir su exposición financiera o técnica. Las asociaciones les permiten compartir inversiones en hardware y software, y el considerable gasto que supone aprender a usar ambos. El costo de desarrollar ciertas configuraciones de software es particularmente elevado, lo que plantea enormes problemas para las pequeñas y medianas empresas que se enfrentan a los grandes competidores. Siendo realistas, las inversiones en software pueden denominarse en cientos de millones de dólares, lo que crea barreras de entrada impenetrables para los competidores más pequeños, a menos que algunos de ellos consoliden su poder adquisitivo.

Del mismo modo, la gestión del aprendizaje organizacional, especialmente en nuestro entorno técnico que cambia rápidamente, supone un costo cada vez mayor. Si bien no hay atajos al aprendizaje, las asociaciones de información proporcionan una forma de reducir los riesgos en las inversiones tecnológicas de vanguardia.

Por parte del cliente, la tendencia solo debería fortalecerse. El desorden de las computadoras de escritorio ha generado una demanda de simplificación. ¿Quién quiere 10 terminales diferentes y 20 convenciones de software diferentes en un solo escritorio? Los usuarios quieren interfaces sencillas y fáciles de usar que les permitan acceder a una variedad de servicios tanto dentro como fuera de la empresa. Esto significa que quieren que las empresas cooperen, al menos en lo que respecta a los estándares de interfaz de datos. Los usuarios también tienen altas expectativas de servicio, lo que incluye tiempos de respuesta más rápidos, acceso más amplio a los archivos de datos y un mayor deseo de ofrecer un servicio personalizado. Las asociaciones ayudan a las empresas a satisfacer a sus

En respuesta a estas oportunidades y a las presiones ambientales, han surgido cuatro tipos diferentes de asociaciones de información: asociaciones de marketing conjuntas, alianzas dentro de la industria, asociaciones entre clientes y proveedores y asociaciones impulsadas por proveedores de IT.

Asociaciones de marketing conjuntas. La tecnología de la información ofrece a las empresas una nueva opción importante: coordinarse con sus rivales cuando hay ventaja al hacerlo y especializarse donde la especialización sigue teniendo sentido.

El esfuerzo de IBM y Sears por comercializar Prodigy es un ejemplo de ello. A un costo de más de$ 500 millones, estas empresas han reunido un paquete de más de 400 servicios de datos electrónicos (banca a domicilio, compras de comestibles, reservas en restaurantes, etc.) que se entregarán a través de una red telefónica estándar a millones de hogares estadounidenses. Individualmente, estos servicios se utilizarían tan poco frecuentemente (y costarían tanto engancharse a ellos) que es poco probable que los clientes encuentren que alguno de ellos valga la pena. IBM y Sears han percibido que estos servicios tienen un atractivo considerable cuando se combinan juntos.

Una vez más, las compañías de viajes están utilizando los enlaces electrónicos para establecer programas de marketing combinados (bases de datos comunes de clientes, incentivos de compra conjunta), de modo que las aerolíneas, los hoteles, los coches de alquiler y las tarjetas de crédito bancarias se entretejen en un único esfuerzo combinado de marketing electrónico, encabezado por redes de información como SABRE de AMR. Este último llega a miles de agencias de viajes y grandes compañías, y todas las principales aerolíneas estadounidenses están involucradas en un acuerdo de asociación u otro.

En el sector de las aerolíneas, la escala necesaria para desarrollar y gestionar un sistema de reservas para agencias de viajes y clientes individuales está fuera del alcance de las aerolíneas medianas. La mayoría de estos últimos se han convertido en clientes (y rehenes) de los sistemas de información de reservas de las grandes compañías aéreas, como SABRE. En Europa, se han creado dos coaliciones importantes, la Coalición Amadeus y la Coalición Galileo; el software para Amadeus se basa en el Sistema Uno, que es el sistema de reservas informáticas para Continental y Oriental, y Galileo se basa en el software de United.

Por supuesto, hay un número limitado de aerolíneas y la industria de las tarjetas de crédito está terriblemente fragmentada. Los bancos que se detuvieron se quedaron congelados una vez que los primeros en moverse habían hecho sus tratos: más pruebas, si es que se necesita más, de que nuestro entorno competitivo más dinámico castiga tanto la dilación como los errores estratégicos. Más recientemente, se han formado alianzas de marketing entre bancos, cadenas de supermercados y empresas de alimentos.

En las asociaciones de marketing, las empresas participantes obtienen acceso tanto a nuevos clientes y territorios como, al igual que los sistemas de reserva de aerolíneas, a economías de escala mediante el reparto de costos. Para el proveedor del canal de datos, compartir ofrece la oportunidad de vender el exceso de capacidad en el canal, garantizar que la imagen de la empresa y la posición en el mercado no se vean comprometidas y ampliar el alcance de los clientes que antes se consideraban demasiado costosos de alcanzar. ¿Es necesario decir que la vida del cliente, a su vez, se simplifica enormemente?

Y el camino hacia un programa de marketing conjunto puede forjarse ofensiva o defensivamente. Un líder del mercado, por ejemplo, American Airlines, puede tomar la iniciativa y establecer un imperativo para la participación, al mismo tiempo que controla la estructura de la asociación. Por otro lado, Johnson & Johnson desarrolló el sistema COACT, en parte en respuesta a la preocupación de que iniciativas anteriores de American Hospital Supply estaban perjudicando sus ventas. En otro movimiento, Texas Air adquirió Eastern Airlines principalmente para obtener su canal de sistema de reservas como arma para negar parcialmente el impacto que United y American han tenido en las agencias de viajes.

Asociaciones dentro de la industria. Las asociaciones de información más obvias y potencialmente negativas evolucionan no entre las empresas que ofrecen servicios complementarios, sino entre los competidores pequeños o medianos que ven una oportunidad o la necesidad de poner en común recursos; por lo tanto, recopilan el capital y las habilidades necesarias para, en efecto, crear una nueva tecnología. infraestructura para toda una industria. Piense en las redes bancarias de cajeros automáticos.

En un caso, 18 empresas papeleras medianas desarrollaron conjuntamente un sistema global de información electrónica para conectarse con cientos de clientes clave y oficinas de ventas internacionales. El coste del sistema$ 50 millones por desarrollar, y está destinado a proporcionar una velocidad y calidad de respuesta que habría sido técnica y financieramente inalcanzable para cualquiera de los participantes individuales que actuara en su propio nombre.

Estas empresas, cuyas ventas ascienden a casi$ 4.000 millones de personas se dieron cuenta de que para competir eficazmente en un negocio orientado al servicio, como los productos de papel, tenían que proporcionar un intercambio de datos global y en línea con clientes clave. Querían proporcionar a los clientes un medio prácticamente instantáneo de realizar consultas de estado o nuevos pedidos, en contraste con los 12 días que se habían convertido en la norma del sector. Además, teniendo en cuenta su tamaño, a todos les preocupaba unirse a una de las redes de información propietarias de sus grandes competidores globales; habían visto lo que les había pasado a las aerolíneas medianas.

Un grupo de hoteles está estudiando activamente formas de establecer un sistema de reservas hoteleras de propiedad conjunta para hacer frente a los altos cargos que imponen los sistemas de las aerolíneas. Estos hoteles creen que, como grupo, aportan suficiente masa crítica al mercado como para garantizar reducciones drásticas en los cargos por reserva.

Otra coalición entre competidores es la red de servicios de valor agregado de seguros (IVANS), que vincula una lista de compañías de seguros con cientos de oficinas en casa y miles de agentes independientes. IVANS permite a las oficinas de agentes independientes en todo Estados Unidos el acceso a compañías de seguros de propiedad y accidentes remotas para la emisión de pólizas, la cotización de precios y otros servicios de gestión de pólizas. Fue iniciado y creado por la asociación comercial de la industria, ACORD.

A estas empresas con visión de futuro les preocupaba que varias empresas más grandes hubieran invertido en sus propios canales electrónicos y, por lo tanto, tenían el potencial de monopolizar el negocio de agentes independientes. Por lo tanto, la interfaz de IVANS presenta a los agentes independientes una lista de compañías de seguros más pequeñas y un campo de juego equitativo, lo que beneficia al agente, por supuesto, que está preocupado por mantener el entorno competitivo garantizado por varios proveedores.

Es comprensible que una organización comercial como ACORD sea a menudo el intermediario más justo y, por lo tanto, más eficaz, para especificar el desarrollo de un sistema de colaboración entre empresas. En la industria de autopartes, MEMA/TRANSNET, que conecta a fabricantes y miles de minoristas, es el resultado de las acciones de la Asociación de Fabricantes de Motores y Equipos (MEMA).

En el extremo, una asociación intraindustrial puede ser liderada activamente por el gobierno. Considere el sistema Tradenet de Singapur, que administra el puerto más grande del mundo. El gobierno de Singapur gastó más de$ 50 millones para vincular a todos los corredores con las agencias gubernamentales pertinentes en el puerto: agentes de carga, compañías navieras, bancos y compañías de seguros con funcionarios de aduanas y funcionarios de inmigración. Despejar el puerto, que solía llevar a un buque de dos a cuatro días, ahora lleva tan solo diez minutos. Esta sorprendente reducción ha reducido a la mitad el tiempo que un barco tiene que permanecer en puerto y es la clave para garantizar que Singapur siga siendo un puerto preferido en el Lejano Oriente, donde la competencia está creciendo.

Asociaciones cliente-proveedor. Algunas asociaciones de información se desprenden de las redes de datos creadas por los proveedores a los clientes de servicios. Considere el programa de Baxter Healthcare (anteriormente American Hospital Supply, adquirido por Baxter Travenol), un importante proveedor de equipos médicos y atención médica. Esa empresa ofrece ahora a sus clientes (ya conectados a Baxter a través del canal electrónico directo de clientes de AHS) suministros de oficina e incluso suministros médicos de un competidor.

El sistema ha creado una plataforma, una interfaz única, para que los compradores lleguen a sus numerosos proveedores; las organizaciones de proveedores participantes ahora llegan a nuevos clientes a un costo menor. Por su parte, Baxter ha desarrollado una nueva e importante fuente de ingresos, ofreciendo un paquete de servicios de múltiples proveedores. Desde su introducción, el sistema ha estado en un estado constante de reconfiguración y redesarrollo y, en cierta medida, también lo han hecho las empresas participantes. El sistema ha generado un nuevo dinamismo.

Una cadena de tiendas minoristas de comestibles ha renegociado su relación con un proveedor de pañales, uno de sus artículos de alta tendencia. En virtud del nuevo acuerdo de asociación, cuando un envío de pañales sale del almacén del minorista, se envía un aviso al fabricante. No se transmite ningún pedido ni se solicita un calendario de entrega; el fabricante tiene un contrato de rendimiento para asegurarse de que la tubería esté llena. Esta asociación no pretende simplemente reducir las existencias en el almacén del minorista. Su objetivo es la coordinación a gran escala: el papeleo se reduce significativamente por ambas partes (pedidos, presupuestos, facturación complicada, etc.), los programas de producción responden mejor y las dos empresas pueden recortar sus operaciones.

Pero a veces los proveedores y los clientes están tan fragmentados que ninguna de las partes tiene la visión ni los recursos para armar ningún tipo de sistema, hasta que un tercero toma el toro por los cuernos. Mira el sistema de mercado estadounidense de gemas. Establecido por un tercero, financiado de forma independiente para este fin, American Gem Market System ha vinculado a docenas de proveedores de gemas con cientos de joyerías, reemplazando lo que había sido una compleja red interpersonal. Ahora las gemas se intercambian entre socios que pueden no tener conocimiento personal unos de otros, pero que confían en el proveedor de la red.

Asociaciones impulsadas por proveedores de IT. Un proveedor de tecnología puede llevar su tecnología a un nuevo mercado y proporcionar una plataforma para que los participantes no iniciados de la industria ofrezcan nuevos servicios al cliente. Los servicios de información de General Electric y el procesamiento automático de datos proporcionan precisamente esas plataformas de intercambio de datos. Cuando son propicias, las empresas de información se convierten en el eje estratégico de la nueva organización empresarial.

Tomemos el caso de ESAB, una gran empresa europea de equipos y suministros de soldadura, que triplicó su tamaño entre 1973 y 1987, momento en que las ventas se redujeron a la mitad en el sector en su conjunto. La clave del crecimiento de esa empresa ha sido una alianza con un gran proveedor de redes independientes. Utilizaba los servicios de información de ese tercero para facilitar la adquisición y racionalización de empresas en quiebra en toda Europa: cerrar sus plantas, trasladar la producción de lo que habían sido marcas locales a una planta central, mientras proporcionaba a los antiguos clientes un servicio de entrada de pedidos en línea. ESAB no contaba con los recursos internos para construir un sistema tan europeo.

Desde el punto de vista de los clientes, las oficinas locales de las antiguas empresas seguían proporcionando bienes y servicios. De hecho, el sistema de información rige el cronograma de producción, fabricación y envío de la empresa, de modo que los clientes recibían los productos, generalmente de la noche a la mañana, sin darse cuenta de que ya no estaban tratando con un fabricante local. Esta estrategia ha reducido drásticamente los costos. En efecto, ESAB ha sustituido el inventario y la planta por información.

Además, un proveedor de información puede formar una alianza de investigación con un cliente importante. Algunos establecen proyectos conjuntos de investigación de información a través de sitios beta, en los que un fabricante prueba una nueva tecnología con clientes seleccionados para depurarla o comprender mejor cómo se puede usar. Dichas coaliciones ofrecen ventajas a ambos partidos. Los proveedores obtienen información valiosa sobre los problemas prácticos de campo asociados con su tecnología. Su capacidad para resolver los problemas de sus clientes, especialmente los problemas de las cuentas de prestigio, proporciona a las fuerzas de ventas de los proveedores referencias muy visibles para una mayor promoción. El cliente aprende y participa en una nueva tecnología que, de otro modo, podría estar más allá de sus habilidades y recursos financieros.

Sentar las bases

La asociación es estrategia. Un gerente debe seguir preguntando: ¿Qué líneas de negocio debo ofrecer exclusivamente y cómo puedo aprovecharlas mediante la asociación? ¿Cuáles son los servicios adjuntos adecuados que llevarán mis productos a nuevos mercados? ¿Dónde puedo ofrecer incentivos de compra conjunta de forma rentable sin confundir ni erosionar mi base de clientes actual?

Naturalmente, las asociaciones pueden fracasar ya sea por evaluaciones demasiado optimistas de los beneficios o por una atención inadecuada a los difíciles desafíos de administrar la relación. Ninguna fórmula única garantizará el éxito de las asociaciones, pero nuestra investigación ha identificado algunos de sus principales apoyos. Las asociaciones más exitosas tienen:

Visión compartida en la cima. Puede parecer un cliché por ahora, pero en realidad no hay sustitutos para los campeones en la alta dirección. Si una asociación quiere superar las inevitables divergencias de interés entre las empresas, los altos ejecutivos deben compartir una comprensión de los beneficios específicos de la colaboración: reducciones de costos, nuevos clientes, venta cruzada. La asociación, de nuevo, es un asunto estratégico que requiere la visión obstinada de los estrategas de las empresas. Las aerolíneas y las compañías de tarjetas de crédito llegaron a un acuerdo porque sus directores ejecutivos marcaron detalles en conversaciones cara a cara. Ninguna de las partes buscaba una matanza rápida.

Habilidades recíprocas en tecnología de la información. La competencia en áreas como las telecomunicaciones, el diseño de bases de datos y la programación debe ser razonablemente sofisticada en todos los socios y a un nivel muy alto en el socio que desempeña un papel de liderazgo en el desarrollo de la plataforma de información. Como mínimo, todas las empresas participantes deberían poder gestionar redes de telecomunicaciones, tener unos estándares muy elevados de control de calidad interno, al menos en lo que respecta al manejo de datos, y estar acostumbradas a trabajar con bases de datos muy grandes. Muchas empresas que han iniciado acuerdos de intercambio electrónico de datos se han sorprendido al encontrar socios incapaces de asimilar ni siquiera las tecnologías y aplicaciones de datos más modestas.

Planes concretos para un éxito temprano. Las alianzas crecen de fuerza en fuerza. Es importante planificar la introducción del sistema para que las personas de todas las empresas participantes puedan obtener resultados positivos desde el principio. Los primeros éxitos, como las instalaciones piloto en regiones clave, crean una sensación de logro y compromiso.

Por lo general, los socios tendrán que hacer algunos esfuerzos para probar su hardware y software y asegurarse de que su dirección general sea técnicamente viable. Deberían no conformarse con el mínimo común denominador; más bien, la parte más competente debe ayudar a mejorar el entorno técnico o empresarial de su socio.

Persistencia en el desarrollo de información utilizable. La mera propiedad de una base de datos (por ejemplo, de los clientes actuales de una empresa) no garantiza que la información se organice de forma que pueda traspasar los límites corporativos a los socios. De hecho, el preludio más caro y lento de la asociación es la organización de una transmisión de datos rentable.

Tienes que enviar información de una manera que sea útil para los demás sin comprometer la confidencialidad de los secretos de tu empresa. Todos los socios deben empaquetar la información para todos los socios, lo que requiere el diseño conjunto de definiciones de datos, formatos, relaciones y patrones de búsqueda.

Coordinación de política empresarial. Asociarse significa más que compartir datos. Las empresas comparten aplicaciones que implican un grado considerable de integración en todas las líneas de la empresa. Por lo tanto, no solo se necesitará un equipo conjunto para desarrollar el sistema inicial, sino que también se necesitará un grupo de trabajo continuo para guiar su evolución. Los socios deben involucrarse en tareas tan mundanas como definir procedimientos comunes y estándares comunes de desarrollo y mantenimiento de sistemas. Tendrán que desarrollar códigos comunes para productos, clientes y comunicaciones de datos. Los socios también necesitan procedimientos articulados para hacer surgir conflictos, abordar las injusticias percibidas y repensar los términos de la asociación.

Una asociación reciente de la que realizamos un seguimiento estaba al borde del colapso porque el socio receptor no había armonizado sus sistemas empresariales con los de su socio. Primero tuvo que imprimir los documentos entrantes y, a continuación, recodificar y volver a escribir manualmente la información para que fuera compatible con su propia arquitectura de base de datos.

Arquitectura empresarial adecuada. Las empresas asociadas deben establecer las estructuras y directrices que garanticen la equidad y los beneficios. Esto significa acordar normas que constituyen igualdad de trato en el sistema. También significa abordar las posibles asimetrías en sus intereses subyacentes, asegurándose de que el acuerdo esté estructurado para que los socios contribuyan con lo que realmente pueden permitirse y para que se beneficien del sistema en proporción a lo que aportan.

En el sector de las aerolíneas, el problema del sesgo de pantalla, en el que los vuelos de las aerolíneas competidoras se muestran por debajo de los del socio principal, ha sido tan explosivo como la carga exorbitante. Además, algunas compañías aéreas han sostenido que AMR y United han examinado los datos de reservas de otros socios para conocer mejor el posicionamiento competitivo en el mercado, negando al mismo tiempo el acceso a estos datos a otros. AMR y United han negado, naturalmente, la acusación.

O tomemos el caso de la pequeña empresa de distribución de libros de nueva creación que se acercó a un gran minorista con la idea de utilizar los datos de ventas del minorista para identificar el interés potencial de un cliente en los libros. El distribuidor de libros, por ejemplo, promocionaría libros sobre jardinería entre los compradores recientes de herramientas de jardinería. Sin embargo, el examen de los datos de ventas del minorista reveló que las dos empresas habrían tenido que integrar 11 bases de datos diferentes para llevar a cabo la tarea de la empresa conjunta, demasiado costosa y arriesgada para el distribuidor de libros poco capitalizado.

En el pasado, gran parte de la reflexión y la investigación sobre las aplicaciones de IT se centraban en cómo la empresa individual puede gestionar sus activos de sistemas de información. Esto ha llevado a un intenso debate sobre la función del director general (véase el inserto, «Cuatro preguntas para el director general»), el despliegue de los recursos de IT dentro de la empresa y la estructura y naturaleza de los sistemas de planificación y control adecuados. Más recientemente, se ha trabajado mucho para desarrollar vínculos entre sistemas interorganizacionales entre una empresa y sus clientes y proveedores.

Sin embargo, hoy en día las oportunidades se han ampliado y los altos directivos están debatiendo el establecimiento de asociaciones estratégicas de información con otras empresas, dentro y fuera de su sector. En el entorno empresarial del mañana, muchas más empresas se tocarán con los imperativos de desarrollar relaciones de IT colaborativas. La pregunta es si lo harán jugando a la ofensiva o a la defensa, o, de hecho, si podrán poner sus manos en el balón.


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