Así que, dejaste caer la pelota. ¿Cómo recuperas tu credibilidad?

Cuando eres nuevo en la fuerza laboral, un gran error puede empujarte de regreso a la Plaza.
Así que, dejaste caer la pelota. ¿Cómo recuperas tu credibilidad?

Todos hemos cometido errores en el trabajo antes. Si dejaste caer la pelota en un proyecto importante o hiciste algo para perder credibilidad y confianza en el trabajo, hay medidas que puedes tomar para reconstruirlo. Después de haber hecho lo básico (se disculpó, admitió sus errores y, con suerte, aprendió de ellos), el autor sugiere seguir los siguientes pasos:

  • Establezca niveles y gestione las expectativas de manera meticulosa.
  • Equilibre lo poco prometedor y el cumplimiento excesivo.
  • Concéntrese en ganancias pequeñas y rápidas.
  • Reevalúe su situación.
­­Dejaste caer la pelota en un proyecto importante. Quizás no cumplió con una fecha límite grande o no entregó la calidad del trabajo esperada. Todo lo que has hecho generar confianza en su empresa hasta este punto se desvanece repentinamente.

Para los profesionales jóvenes, este tipo de error puede ser devastador. Cuando un empleado experimentado falla, su reputación se ve amortiguada por años de experiencia. Es más probable que sus gerentes o colegas atribuyan sus errores a una casualidad. Sin embargo, cuando aún es nuevo en la fuerza laboral, un fracaso significativo puede llevarlo de nuevo al punto de partida. Reconstruir la credibilidad es mucho más difícil.

En los meses siguientes, inevitablemente estará bajo un microscopio. En su próximo proyecto, es probable que cada movimiento que haga sea sobreanalizado no solo por usted, sino también por su gerente, su equipo directo y, posiblemente, otros colegas. Aquí hay algunas cosas concretas en las que puede concentrarse para trabajar para recuperar la confianza.

Administre las expectativas meticulosamente.

Probablemente ya hayas cubierto los conceptos básicos: te disculpaste, reconociste tus errores y, con suerte, aprendiste de ellos. ¿Qué sigue?

En primer lugar, es importante entender que cuando los empleados «fracasan», a menudo se debe a que no cumplen con las expectativas que se les establecieron. Puede evitarlo aclarando esas expectativas desde el inicio de su próximo proyecto. Comience asegurándose de que usted y todas las partes interesadas estén en la misma página.

Organice reuniones individuales con su gerente o sus compañeros de equipo para alinearse con el alcance y los objetivos del proyecto. A veces, los proyectos pueden parecer un poco amplios para empezar. Hacer preguntas de sondeo lo ayudará a identificar sus objetivos y a garantizar que cuenta con el apoyo y los recursos que necesita para alcanzarlos.

A saber, querrá averiguar:

  • Quién: ¿Quién es su cliente?
  • Qué: ¿Cuáles son sus objetivos?
  • Dónde: ¿Hay consideraciones geográficas o regionales específicas que se deben tener en cuenta (si procede)?
  • Cuándo: ¿Cuál es el plazo previsto para las entregas clave?
  • Cómo: ¿Cómo quiere su gerente que comunique esta información? ¿Cómo preferirían tus compañeros de equipo colaborar a lo largo del proyecto?

Por ejemplo, supongamos que su próximo proyecto es crear una estrategia de entrada en el mercado global para un nuevo producto. Entre las preguntas que puede hacer se incluyen:

  • Quién: ¿Cuál es la base de clientes específica de este nuevo producto y cómo varía el tamaño de esta base de clientes de un mercado a otro?
  • Qué: ¿Qué es lo que queremos sacar exactamente de este análisis? ¿Queremos una estrategia global que detalle en qué mercados entrar, o queremos ir más allá y definir cómo sería cada estrategia de entrada específica del mercado?
  • Dónde: ¿Estamos interesados en analizar todos los mercados o hay regiones, grupos de edad o datos demográficos específicos en los que nos queremos centrar?
  • Cuándo: ¿Cuándo se necesitan los resultados del proyecto? ¿Hay alguna actividad clave que dependa del resultado de este proyecto?

Asegúrese de enumerar las entregas clave y alinee claramente el tiempo para cada hito del proyecto. Para estar seguro, establezca puntos de contacto con las partes interesadas para asegurarse de que el progreso del proyecto se comparta en cada uno de ellos, lo que incluye: inicio, actualizaciones de estado, revisión inicial del borrador de la presentación y presentación final. Actualizar a las partes interesadas a lo largo del camino brindará la oportunidad de cambiar o actualizar las expectativas si es necesario.

Promesas insuficientes y entregas excesivas.

Cuando no cumples con las expectativas de alguien en el trabajo, es posible que sientas la necesidad de demostrar tu valía la próxima vez que trabajes con ellos. Si no tiene cuidado, esto puede llevar a que se sobrecompense y asuma más de lo que puede manejar de manera realista. Una estrategia mejor es promesas insuficientes y entregas excesivas.

Mientras la investigación muestra que cumplir en exceso una promesa u objetivo puede no siempre resultar en ganar la cantidad de capital social que esperaría, en mi experiencia, cuando proviene de un nivel de confianza dañado, exceder las promesas tiene el potencial de reconstruir la credibilidad e impactar positivamente una reputación dañada.

Lo poco prometedor no significa poner el listón muy bajo. Si pones el listón demasiado bajo para ti, puede resultar contraproducente y alimentar dudas sobre tu capacidad para ejecutar al nivel o la escala que se espera de ti. Debe asegurarse de que sus promesas sean realistas, alcanzables y, en cierto modo, superables. El objetivo es encontrar un equilibrio entre lo que la gente espera que logres y lo que realmente eres capaz de lograr (que probablemente sea más de lo que esperan).

La forma más fácil y directa de aprovechar esta estrategia puede ser ofrecer resultados antes de lo esperado. No estoy sugiriendo que apresures tu proyecto. Más bien, sugiero que, al crear el plan de su proyecto, intente ser un poco más conservador al trazar los hitos del proyecto. Tómese un poco más de tiempo, pero haga una lista de las formas en que planea optimizar su cronograma. De esta manera, su línea de tiempo es alcanzable, pero también superable.

Concéntrese en ganancias pequeñas y rápidas.

Una vez que establezcas expectativas y establezcas objetivos y plazos claros, cambia tu enfoque para lograr pequeñas y rápidas ganancias. En un estudio encuestando a más de 5.400 líderes recién ascendidos y a sus directivos, el único atributo que se destacó entre los de alto desempeño fue una fuerte concentración en los resultados. Más específicamente, estos líderes de alto desempeño buscaron «grandes victorias colectivas» o logros que hicieron que todo su equipo se viera bien, no solo ellos mismos.

Una victoria rápida colectiva, una contribución visible y de alto impacto que contribuye de manera medible y significativa al éxito de un proyecto y, por lo tanto, al éxito de su equipo, puede reconstruir su reputación como un alto desempeño y tranquilizar a su gerente y a sus compañeros de equipo de su valor. Es una vía rápida para demostrar sus habilidades, ganar la confianza y la defensa de sus colegas, reconstruir el capital social y mostrar sus habilidades de liderazgo.

¿Qué aspecto tiene una victoria rápida? Dependerá de tu proyecto, pero en general, algunas victorias rápidas pueden incluir:

  • Aliviar las brechas de personal: Es posible que no haya tenido el nivel adecuado de soporte/recursos necesarios para ejecutar los entregables anteriores. Solicitar recursos adicionales y presentar un argumento comercial de por qué los necesita puede hacer que sus proyectos vayan por buen camino.
  • Cerrar brechas en el proceso: podría haber faltado un paso o un proceso desorganizado en la forma en que llevó a cabo su último proyecto. Crear soluciones y soluciones alternativas para abordar esas brechas y comunicar claramente su plan de acción con anticipación puede ser muy útil.

Volvamos a nuestro ejemplo inicial: se le ha encomendado la tarea de crear una estrategia de entrada en el mercado global para un nuevo producto. Un par de pequeñas victorias rápidas para esto podrían ser:

  • Solicitar a tu gerente personal adicional para que te brinde apoyo o orientación y supervisión.
  • Desarrollar un plan de investigación de mercado concreto que sea examinado por su equipo y su gerente antes de comenzar el proyecto. Esta es una victoria rápida porque es algo fácil que puede hacer para tranquilizar a su gerente de que está haciendo el trabajo para prepararse para el éxito y que va a poder obtener información adecuada y procesable del proyecto.

Reevalúe su situación.

Ya has completado tu nuevo proyecto y ha ido bien. Estuvo a la altura de las expectativas de tu gerente o equipo y se hizo de manera oportuna. Si bien este es un gran comienzo, es probable que se necesiten varios proyectos exitosos para reconstruir completamente su confianza y credibilidad. Recuerde: La confianza equivale a la coherencia en el tiempo.

Da un paso atrás cada dos meses para evaluar si estás progresando. La cantidad de tiempo que se tarda en reconstruir completamente tu reputación variará en función de una serie de factores, como la personalidad de tu gerente, la magnitud del fracaso anterior y más. Pero en esos registros que tienes contigo mismo, necesito ver el progreso. Puede ser lento e incremental, pero tiene que estar ahí.

Si no ve ningún cambio, es posible que desee pensar en un Plan B. Tenga en cuenta que para crecer y cambiar, debe estar en el entorno y, lo que es más importante, tener un gerente o equipo, que le permita fracasar, aprender y crecer. De lo contrario, librarás una batalla imposible de ganar.

La confianza y la credibilidad rotas son una de las cosas más difíciles de recuperar en cualquier relación. Sé paciente contigo mismo y date un poco de gracia. Todos cometemos errores. A todos se nos debe dar la oportunidad de redimirnos y utilizar nuestros fracasos como hitos para nuestro desarrollo. Con un esfuerzo concertado de acciones estratégicas e intencionales, es posible recuperar la confianza de los demás y de uno mismo.

Jeff Tan
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